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融合為電信行業(yè)帶來(lái)的機遇和挑戰

IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)部大中華區通訊行業(yè)總經(jīng)理金郁玉 2005/11/01

　　在九十年代，融合曾經(jīng)是“整合運營(yíng)商”中的一個(gè)時(shí)尚話(huà)題。但是除了一些簡(jiǎn)單的服務(wù)捆綁外，并沒(méi)有為運營(yíng)商帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的價(jià)值。然而經(jīng)過(guò)近二十年的徘徊，IP網(wǎng)絡(luò )的逐漸成熟使人們再次看到融合的出現，而這一次使我們接近了融合的愿景——任何內容，任何網(wǎng)絡(luò )，任何終端，任何客戶(hù)的需要開(kāi)始實(shí)現。在融合的環(huán)境中，電信服務(wù)的價(jià)值鏈發(fā)生了根本的變化。網(wǎng)絡(luò )逐步趨于商品化，其單一的價(jià)值開(kāi)始下落。大量的服務(wù)提供商和內容提供商加入電信服務(wù)的領(lǐng)域，而使電信服務(wù)的游戲規則發(fā)生了重大的改變。因而對電信運營(yíng)商幾十年的運營(yíng)模式提出了挑戰，使運營(yíng)商必須重新評估自身的定位及新的運營(yíng)模式才能在新的環(huán)境中不斷發(fā)展。從現有的運營(yíng)模式到新的運營(yíng)模式，電信行業(yè)將經(jīng)歷一場(chǎng)艱巨的轉型挑戰，包括企業(yè)組織架構的轉型，企業(yè)流程和業(yè)務(wù)流程的轉型，經(jīng)營(yíng)思想的轉型，市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)的轉型，客戶(hù)管理和渠道管理的轉型，網(wǎng)絡(luò )的轉型等全方位的轉型。在轉型的過(guò)程中，運營(yíng)商及任何想參與電信服務(wù)的企業(yè)必須共同努力逐步建立一個(gè)演進(jìn)的生態(tài)環(huán)境才能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，在日趨激烈的競爭中，不斷發(fā)展，創(chuàng )造價(jià)值。

本文將從以下幾個(gè)方面探討在融合所帶來(lái)的商機及挑戰。

融合的演進(jìn)正在重新組合電信服務(wù)領(lǐng)域的版圖

融合為運營(yíng)商帶來(lái)的機遇與挑戰

在新價(jià)值鏈中的定位及轉型的思考

融合的演進(jìn)正在重新組合電信服務(wù)領(lǐng)域的版圖

　　在傳統的電信行業(yè)中，電信運營(yíng)商是唯一的服務(wù)提供商，幾乎包攬了整個(gè)電信服務(wù)的市場(chǎng)。但是展望電信的發(fā)展，我們看到五個(gè)方面的融合給電信運營(yíng)商帶來(lái)的挑戰。IBM通過(guò)對全球電信運營(yíng)商主管不同方面的高層領(lǐng)導的調查，來(lái)理解不同融合對電信行業(yè)的相對重要性。在此項調查中，我們調查了不同種類(lèi)融合在未來(lái)三年對電信的重要性，用電信高層領(lǐng)導們認為重要或非常重要百分比來(lái)表示。

　　資料來(lái)源：IBM商業(yè)價(jià)值研究院，IBMInstitutefor Business Value (IBV) Analysis

　　上圖顯示，語(yǔ)音和數據的融合，包括VoIP，是在下面三年中影響最大的。而實(shí)際上這種融合已經(jīng)發(fā)生了。我們看到每種融合的重要性是與其對當前業(yè)務(wù)的影響直接關(guān)聯(lián)的。在其他四個(gè)融合方面中，我們注意到在這項調查中，終端的融合得到相對較低的百分點(diǎn)。但縱觀(guān)最近兩年的許多技術(shù)創(chuàng )新如3G，音樂(lè )下載，“無(wú)線(xiàn)”照片等，終端已經(jīng)成為這些服務(wù)成功與否的關(guān)鍵一環(huán)。因此終端的融合也將在下面幾年的發(fā)展中扮演不可忽視的角色。

　　在移動(dòng)與固網(wǎng)的融合方面，隨著(zhù)價(jià)格下降，號碼攜帶，并購，3G及虛擬移動(dòng)運營(yíng)商的出現，致使移動(dòng)市場(chǎng)競爭愈演愈烈。作為一個(gè)新的競爭領(lǐng)域，虛擬移動(dòng)運營(yíng)商式的商業(yè)關(guān)系以及對客戶(hù)價(jià)值的關(guān)注引導固網(wǎng)及其他服務(wù)提供商開(kāi)始注重與移動(dòng)的融合。從一些全球不同國家的例子，我們可看到這種融合正在發(fā)展：

　　全業(yè)務(wù)運營(yíng)商：如法國電信與Orange，德國電信與T-Mobile，Verizon與Verizonwireless都提供固網(wǎng)與移動(dòng)服務(wù)。全業(yè)務(wù)運營(yíng)商的優(yōu)勢在于實(shí)現規模增長(cháng)的機會(huì )，但也面臨在多模式，多技術(shù)，多業(yè)務(wù)的環(huán)境中對運營(yíng)、監管、技術(shù)、管理的挑戰

　　固網(wǎng)運營(yíng)商：很多固網(wǎng)運營(yíng)商批發(fā)或分銷(xiāo)移動(dòng)服務(wù)。如英國電信與Orange，AT&T與Sprint。批發(fā)或分銷(xiāo)移動(dòng)服務(wù)為固網(wǎng)運營(yíng)商提供了更多的客戶(hù)服務(wù)的機會(huì )，但起必須面對競爭、渠道沖突、合作伙伴關(guān)系的挑戰

　　服務(wù)提供商：批發(fā)/分銷(xiāo)移動(dòng)及固網(wǎng)業(yè)務(wù)。如TESCO，英國最大最成功的超市，現在也提供移動(dòng)和固網(wǎng)的服務(wù)。它有效地利用其會(huì )員制度，擁有忠誠的客戶(hù)。服務(wù)提供商有效地利用其運營(yíng)商以外的分銷(xiāo)、品牌、CRM專(zhuān)業(yè)能力，為客戶(hù)提供差異化的服務(wù)。

　　另外，企業(yè)市場(chǎng)是所有電信運營(yíng)商的重要客戶(hù)層之一。企業(yè)市場(chǎng)中向IT生存環(huán)境的融合，將使主要電信客戶(hù)的焦點(diǎn)從最終用戶(hù)轉向系統集成商和外包商，如下圖所示。

　　IT生存環(huán)境中不太可能允許所有組成部分共用同一個(gè)直銷(xiāo)模式，因此專(zhuān)注于高效率的合作，即運營(yíng)商與應用集成商、外包商、托管商等的合作，將使電信運營(yíng)商滿(mǎn)足大部分企業(yè)客戶(hù)的需求，從而使收入和利潤繼續成長(cháng)。而這種合作促使了網(wǎng)絡(luò )IT的融合。

　　用英國作為例子，下圖對英國的集成計算和電信市場(chǎng)份額進(jìn)行了分析。

　　Source:IBManalysisbased on Prodata quoted in Investec, March 2004

　　從英國的例子看出，IT與電信的融合使IT服務(wù)商及電信運營(yíng)商開(kāi)始進(jìn)入相互的傳統市場(chǎng)。隨之而來(lái)的是價(jià)值鏈的擴展，進(jìn)而融合下的生態(tài)環(huán)境的衍生。

融合為運營(yíng)商帶來(lái)的機遇與挑戰

　　IBM商業(yè)價(jià)值研究院的一份調查顯示，電信運營(yíng)商的總經(jīng)理們認為無(wú)線(xiàn)接入技術(shù)的新產(chǎn)品和服務(wù)及其擴展是未來(lái)兩三年利潤增長(cháng)的關(guān)鍵來(lái)源。

　　從此項調查可以看出，市場(chǎng)的機遇方面，新產(chǎn)品和服務(wù)是最被認同的，其次是客戶(hù)關(guān)懷也是為運營(yíng)商創(chuàng )造價(jià)值的重要方面。從產(chǎn)品的機遇上，移動(dòng)被認為是收入增長(cháng)的第一選擇。移動(dòng)和固網(wǎng)運營(yíng)商為了提供普及的、“無(wú)縫”的寬帶服務(wù)，固定無(wú)線(xiàn)接入將持續增長(cháng)

　　在融合的環(huán)境中，電信運營(yíng)商面臨極大的挑戰在于整個(gè)理念的改變，即傳統的以產(chǎn)品為中心的縱向模式將被一個(gè)由IP網(wǎng)路作為核心來(lái)連接多種接入網(wǎng)路和終端的橫向架構所取代。如圖所示。

　　從傳統的交換語(yǔ)音，數據，和無(wú)線(xiàn)服務(wù)中衍生出三種主要的服務(wù)價(jià)值是：

　　傳輸服務(wù)：與傳統的簡(jiǎn)單連接服務(wù)不同，在融合環(huán)境中的傳輸服務(wù)利用不同的接入技術(shù)為用戶(hù)提供寬帶，定位和可用性等不同的組合。漫游將是關(guān)鍵的功能而使客戶(hù)在任何時(shí)間任何地點(diǎn)得到服務(wù)。

　　應用及內容服務(wù)：新的電信價(jià)值鏈使應用及內容服務(wù)成為電信服務(wù)必不可少的價(jià)值。這種服務(wù)并不在傳統電信服務(wù)的范疇，提供增值服務(wù)和應用的新進(jìn)入者將不斷增長(cháng)，而這種增長(cháng)并非運營(yíng)商所能控制的，如VoIP。這些CP/SP既是運營(yíng)商的合作伙伴又是競爭者。

　　管理服務(wù)：對于家庭用戶(hù)和個(gè)人用戶(hù)，尤其是企業(yè)用戶(hù)，管理服務(wù)將變得越來(lái)越重要。這種服務(wù)范圍從單純的個(gè)人數據存儲到高度安全的外包服務(wù)和大型企業(yè)的全球專(zhuān)用網(wǎng)路。有效性、可靠性、可用性的服務(wù)項目是運營(yíng)商業(yè)務(wù)和利潤成長(cháng)的重要來(lái)源

　　運營(yíng)商的總經(jīng)理們也承認在融合環(huán)境中獲得利潤的關(guān)鍵是解決對需求的理解，經(jīng)營(yíng)和供應商管理的問(wèn)題。運營(yíng)商面對的挑戰可從四個(gè)方面來(lái)看：

競爭：競爭來(lái)自很多方面，如VoIP使交換語(yǔ)音的分鐘數下降,虛擬服務(wù)提供商利用其不同方面的優(yōu)勢如價(jià)格，專(zhuān)業(yè)服務(wù)，客戶(hù)忠誠度等與網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商爭奪客戶(hù)，移動(dòng)與固網(wǎng)運營(yíng)商間競爭，競爭帶來(lái)的價(jià)格的壓力

監管：電信監管是保證電信行業(yè)蓬勃發(fā)展，建立健康競爭和保護用戶(hù)利益的重要手段。怎樣看待VoIP及對其的監管政策，Spectrum管理和牌照發(fā)放，對占有主體市場(chǎng)的運營(yíng)商施加競爭壓力以鼓勵競爭，這些都影響到運營(yíng)商的商業(yè)戰略及對策

對需求的理解：技術(shù)的高度發(fā)展使運營(yíng)商有很多的選擇，但是只有對客戶(hù)和市場(chǎng)需求的充分理解，才能選擇最適合的服務(wù)和技術(shù)，以滿(mǎn)足需求而獲取利潤。同時(shí)融合提供了差異化服務(wù)的能力，而使改進(jìn)客戶(hù)分群成為提供差異化服務(wù)的第一步

經(jīng)營(yíng)的挑戰：融合的環(huán)境對電信服務(wù)商的經(jīng)營(yíng)策略和效率提出了新的挑戰，如網(wǎng)路技術(shù)更新及效率提高，快速市場(chǎng)反應，提供數據服務(wù)的技能等

在新價(jià)值鏈中的定位及轉型的思考

　　在融合的環(huán)境中，電信服務(wù)的新價(jià)值鏈已經(jīng)形成。它由幾個(gè)主要方面組成：內容及應用，門(mén)戶(hù)及基礎設施，網(wǎng)絡(luò )包括固網(wǎng)與移動(dòng)網(wǎng)，服務(wù)創(chuàng )新，客戶(hù)管理，終端。在價(jià)值鏈中的定位有不同的選擇。用運營(yíng)商做例子，其可扮演的角色包括全業(yè)務(wù)、移動(dòng)、固網(wǎng)、虛擬運營(yíng)商等。下圖顯示了不同的運營(yíng)模式及其在價(jià)值鏈中的定位。

　　新的價(jià)值鏈在服務(wù)的廣度和深度上都對運營(yíng)商提出了新的挑戰。在廣度上，服務(wù)的價(jià)值已經(jīng)從單純的連接服務(wù)和語(yǔ)音服務(wù)發(fā)展到數據服務(wù)，內容及應用服務(wù)，管理服務(wù)等更高價(jià)值的服務(wù)。在深度上，原有的服務(wù)創(chuàng )新和客戶(hù)管理已不是單純的捆綁和出帳，而是有目標的服務(wù)開(kāi)發(fā)（focusedoffering）以及個(gè)性化的“無(wú)縫”服務(wù)和客戶(hù)關(guān)懷。

　　上圖所示，運營(yíng)商對于其定位有著(zhù)多種選擇。橘黃色表明運營(yíng)商扮演全面的角色，蘭色表示部分角色，淺蘭色表示由第三方或合作伙伴提供。

　　在眾多的價(jià)值鏈定位的選擇中，關(guān)鍵是運營(yíng)商必須決定其是否扮演所有的角色，及在要扮演的角色中，是否能比其他人做得更好。一旦決定了定位，運營(yíng)商必須有堅持到底的決心。放棄不予競爭的部分，堅持自身的優(yōu)勢及既定的方向，而不是在執行的過(guò)程中搖擺不定，才能取得商業(yè)效果。

　　另外，在新的價(jià)值鏈中，提供數據服務(wù)的實(shí)現要遠比語(yǔ)音服務(wù)復雜的多，它需要新的業(yè)務(wù)能力及商業(yè)模型，通常包括第三方的配合，如服務(wù)提供商和內容提供商。人們將發(fā)現滿(mǎn)足所有的客戶(hù)是非常困難的，因此客戶(hù)群體劃分，清晰的商業(yè)策略，及有效的合作伙伴是成功的保障。

　　當新進(jìn)入的電信服務(wù)參與者們正在建立其服務(wù)能力和基礎設施時(shí)，電信運營(yíng)商所面臨的挑戰是轉型。從網(wǎng)絡(luò )連接和服務(wù)的提供到數據和增值服務(wù)的提供，從產(chǎn)品為主到客戶(hù)為主，從唯一的運營(yíng)商到多家運營(yíng)商，從“獨行俠”的角色到合作伙伴聯(lián)盟，所有這些改變都意味著(zhù)電信運營(yíng)商的全面轉型是其繼續發(fā)展和獲得利潤的重要任務(wù)。而轉型涉及到組織架構的轉型，企業(yè)流程和業(yè)務(wù)流程的轉型，經(jīng)營(yíng)思想的轉型，市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)的轉型，客戶(hù)管理和渠道管理的轉型，網(wǎng)絡(luò )的轉型等，因而是對現有模式的根本變革。IBM成功的在全球為一些電信運營(yíng)商設計和實(shí)施了轉型方案，包括Spring,Vodafone,NexTel,SKT, 日本電信等。在國內，IBM與華為合作使華為在企業(yè)發(fā)展及全球化上有了顯著(zhù)的效果。事實(shí)證明轉型雖然艱巨，但卻是企業(yè)在新的融合環(huán)境中持續發(fā)展必經(jīng)之路。

　　總而言之，融合為電信行業(yè)帶來(lái)巨大的商機和挑戰。前面我們談到在企業(yè)客戶(hù)市場(chǎng)中，運營(yíng)商的最終客戶(hù)從企業(yè)轉向集成商和外包商，也看到新的價(jià)值鏈中應用與內容服務(wù)的重要角色。英國的例子顯示了電信運營(yíng)商和IT廠(chǎng)商間的相互進(jìn)入各自的傳統市場(chǎng)。由此我們看到，在新的融合環(huán)境中為客戶(hù)提供高價(jià)值的服務(wù)的目標使服務(wù)/內容提供商，電信運營(yíng)商，集成商，及IT廠(chǎng)商之間都存在著(zhù)既是競爭對手又是合作伙伴的多重關(guān)系。因此建立一個(gè)有效的共贏(yíng)的生態(tài)環(huán)境是所有電信服務(wù)參與者共同努力的目標。

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