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考驗電信研究

王煜全 2003/04/29

　　只是競爭也隨之加劇。在市場(chǎng)大環(huán)境被適當營(yíng)造起來(lái)，運營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)水平亦將隨之更為凸顯。在未來(lái)時(shí)期，中國電信市場(chǎng)的大與小，盛與衰，將更多地依賴(lài)運營(yíng)企業(yè)自身的能力。這是對國內運營(yíng)商經(jīng)營(yíng)能力的考驗，也是中國電信市場(chǎng)的新特點(diǎn)。

　　基于以上判斷并與之相配合，Frost & Sullivan作為全球最大的專(zhuān)業(yè)電信咨詢(xún)公司之一，其中國分公司在過(guò)去的兩年里特意完成了企業(yè)咨詢(xún)轉型。在中國，Frost & Sullivan公司專(zhuān)門(mén)針對電信企業(yè)的運營(yíng)展開(kāi)研究。

　　電信運營(yíng)商要想真正完成從一個(gè)基礎服務(wù)提供商到一個(gè)自由競爭市場(chǎng)的合格參與者，并進(jìn)而贏(yíng)得競爭，事實(shí)上是要完成兩種企業(yè)心態(tài)落差的轉變。這需要運營(yíng)商重新審視整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈。在轉變過(guò)程中，以下問(wèn)題終究將無(wú)法回避：電信運營(yíng)的關(guān)鍵到底是什么？營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)哪個(gè)更重要？順理成章地，什么是電信研究的真正核心和重點(diǎn)？

一、 電信運營(yíng)的關(guān)鍵在于對生態(tài)環(huán)境的控制和對合作者的讓利

　　對"什么是電信運營(yíng)的關(guān)鍵"的探討將回答運營(yíng)商如何把握住整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的問(wèn)題。

　　中國電信市場(chǎng)走到今天至少已經(jīng)發(fā)生了以下幾個(gè)方面的變化，這些變化都是由于市場(chǎng)內本身的競爭加劇導致的。

　　1、 競爭導致了市場(chǎng)不確定性加強：中國電信南北分拆的事實(shí)，全業(yè)務(wù)運營(yíng)商定位的逐步實(shí)現給各家運營(yíng)商都帶來(lái)了沉重的競爭壓力，電信服務(wù)同時(shí)也面臨著(zhù)從基礎服務(wù)到應用和娛樂(lè )的轉型，市場(chǎng)彈性加大，營(yíng)銷(xiāo)的重要性日漸突出。

　　2、 競爭同時(shí)導致了運營(yíng)商號召力的下降。由于市場(chǎng)的未來(lái)不確定性增大，連運營(yíng)商都冒著(zhù)巨大的風(fēng)險，各合作伙伴自然不會(huì )再盲目跟進(jìn)。

　　而這些特點(diǎn)背后所體現的是一個(gè)根本事實(shí)，即電信市場(chǎng)規律的變化帶動(dòng)了電信競爭方式的變化。如何迅速適應這一變化成為需要首先化解的難題。 NTT DoCoMo公司I-mode業(yè)務(wù)模式的最終形成者夏野剛也曾經(jīng)感嘆，"電信市場(chǎng)發(fā)生了深刻的變化，以追求某一環(huán)節的壟斷為主的產(chǎn)業(yè)鏈競爭已經(jīng)進(jìn)化成為以追求更大客戶(hù)價(jià)值的合作創(chuàng )造市場(chǎng)的生態(tài)環(huán)境競爭。"他認為"對于電信運營(yíng)商來(lái)講，關(guān)鍵在于對生態(tài)環(huán)境的了解和控制。"

　　至今，對產(chǎn)業(yè)鏈的有力控制，讓利不讓權，仍然被認為是I-mode業(yè)務(wù)成功和不可復制的關(guān)鍵所在。

　　I-mode業(yè)務(wù)目前面向消費者的有上千種之多，但是并非所有業(yè)務(wù)都是由SP們開(kāi)發(fā)提供。而對于自己的合作網(wǎng)站，該公司設計了商業(yè)模式、技術(shù)規格、收費標準，甚至界面模式、平臺技術(shù)。內容服務(wù)商需要接受這些控制，才可以被認定為正式合作伙伴關(guān)系。除此之外，公司還要定期對其內容進(jìn)行檢查，并給與"I-mode menu"標志。

　　吸引產(chǎn)業(yè)鏈其他伙伴的則是利潤分成。該公司說(shuō)服其合作伙伴：我的模式是能夠帶給你利潤最大化的。

　　國內運營(yíng)商普遍缺乏類(lèi)似的對于產(chǎn)業(yè)鏈的有力掌控。為啟動(dòng)CDMA網(wǎng)絡(luò )應用，聯(lián)通不得不自己采購手機，在自己艱難求生的時(shí)候把手機制造業(yè)扶植成為中國第一大暴利行業(yè)。中移動(dòng)"移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)"雖然啟動(dòng)了自己的數據業(yè)務(wù)，但在養活了一批內容提供商和網(wǎng)站的同時(shí)，也為競爭對手的娛樂(lè )應用培養了提供者。

　　這是一個(gè)典型的失控狀態(tài)。

　　當然，生態(tài)環(huán)境的競爭是動(dòng)態(tài)的，對于各家運營(yíng)商來(lái)講，最重要的是分清楚什么業(yè)務(wù)是必須自己掌控的，什么業(yè)務(wù)才可以交給合作伙伴。

　　同時(shí)形成一個(gè)清晰的業(yè)務(wù)模式。為降低風(fēng)險，確保市場(chǎng)的形成，運營(yíng)商必須在事前經(jīng)過(guò)充分論證，有明確的目標客戶(hù)群，并形成清晰的贏(yíng)利模式。該模式保證了運營(yíng)商吸引合作伙伴談判以及共同開(kāi)拓市場(chǎng)的一些基本準則，也保證了市場(chǎng)的迅速增長(cháng)。

　　對生態(tài)環(huán)境的控制往往是這樣一個(gè)兩難的局面：如果給合作者更大的盈利空間，合作者的熱情將更大，市場(chǎng)的潛力得以充分發(fā)掘，但運營(yíng)商對價(jià)值鏈的影響力下降，并最終造成利潤下降；而如果運營(yíng)商強調對價(jià)值鏈的控制和利潤分配的優(yōu)先權，則可能限制合作者的促銷(xiāo)，難以形成市場(chǎng)規模。

　　由此，對于運營(yíng)商來(lái)講，業(yè)務(wù)模式選擇的核心就是根據市場(chǎng)潛力和風(fēng)險來(lái)尋求控制與利潤的最優(yōu)結合。

二、營(yíng)銷(xiāo)比服務(wù)更重要

　　隨著(zhù)電信服務(wù)娛樂(lè )化轉型的演進(jìn)，運營(yíng)商的下一步考慮就是，把業(yè)務(wù)重心從基礎建設轉移到營(yíng)銷(xiāo)上來(lái)。在娛樂(lè )經(jīng)濟時(shí)代，營(yíng)銷(xiāo)的重要性甚至要超過(guò)服務(wù)本身。

　　電信營(yíng)銷(xiāo)討論的必要類(lèi)似其他任何一個(gè)行業(yè)。電信運營(yíng)商與以往的區別就是，它對其客戶(hù)市場(chǎng)不再是"愿者上鉤"，而是要主動(dòng)靠攏。特別是處在一個(gè)向娛樂(lè )化經(jīng)濟轉型的時(shí)期，"眼球效益"甚至決定了營(yíng)銷(xiāo)對于運營(yíng)商的競爭優(yōu)勢的裁決。

　　從市場(chǎng)角度講，電信產(chǎn)業(yè)屬于典型的"小銷(xiāo)售，大營(yíng)銷(xiāo)"的例子，整個(gè)應用市場(chǎng)的興起，必須依靠營(yíng)銷(xiāo)拉動(dòng)。

　　2002年，中移動(dòng)意識到整個(gè)短信市場(chǎng)的興起的時(shí)候，各省分公司開(kāi)始出現尋找專(zhuān)人幫助編寫(xiě)短信以拉動(dòng)市場(chǎng)的現象。雖然是營(yíng)銷(xiāo)上的突破，但是缺乏系統化，并不能夠實(shí)現對整個(gè)娛樂(lè )業(yè)務(wù)的支撐。

　　高附著(zhù)率（能夠引起目標市場(chǎng)的高度興趣）的應用業(yè)務(wù)被開(kāi)發(fā)出，運營(yíng)商要尋求該業(yè)務(wù)的成功，還必須保證其傳染度，即通過(guò)確保渠道暢通，讓目標用戶(hù)有充分的機會(huì )嘗試。營(yíng)銷(xiāo)由此啟動(dòng)。

　　以電信的娛樂(lè )化趨向探討電信營(yíng)銷(xiāo)，制造流行成為營(yíng)銷(xiāo)的終極目的。一些制造流行的方式值得借鑒。國內外制造流行的經(jīng)典都是試圖從源頭上獲得認可：服裝師們把自己的設計拿到巴黎，耐克公司將自己的產(chǎn)品發(fā)給街頭的孩子，NTT DoCoMo則拿東京澀谷奇形怪狀的女學(xué)生做試驗--他們都具有全球或者區域市場(chǎng)的流行制造者特點(diǎn)。

三、運營(yíng)商的主要業(yè)務(wù)應該是對運營(yíng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和推廣，所以其研究重點(diǎn)是業(yè)務(wù)模式研究和營(yíng)銷(xiāo)研究

　　業(yè)務(wù)模式是運營(yíng)商對用戶(hù)提供服務(wù)的基礎，在一個(gè)迫切需要創(chuàng )造性地發(fā)掘市場(chǎng)能量的時(shí)代，業(yè)務(wù)模式的提出、論證并最終推廣是運營(yíng)企業(yè)競爭的真正核心。然后，就是將該業(yè)務(wù)模式成功推廣變?yōu)楝F實(shí)市場(chǎng)的能力，即營(yíng)銷(xiāo)能力。由此，業(yè)務(wù)模式的研究以及營(yíng)銷(xiāo)研究是運營(yíng)企業(yè)真正的研究重點(diǎn)。

　　運營(yíng)企業(yè)現時(shí)或許最應該變動(dòng)的，就是現有的研究方向。

　　目前，各家電信運營(yíng)企業(yè)的背后都有自己的電信研究院，且非常龐大，歷年以來(lái)電信研究方面的投入也占到高達總收入的15％以上。但是縱觀(guān)各家公司的研究院，其研究重點(diǎn)都放在電信的IT系統層面，不僅各家的研究方向相同，與中興、華為等設備制造商的研究所也別無(wú)二致。運營(yíng)商電信研究研走入了一個(gè)傳統誤區，投資巨大而回報甚少。

　　受純粹技術(shù)取向的思路影響而導致災害已經(jīng)不少。美國大批電信公司狂熱掘地鋪設超過(guò)市場(chǎng)需求數十倍的光纖的事實(shí)，為該國的電信低迷也掘下了深淵。而盲目追求技術(shù)、高估高科技產(chǎn)品地市場(chǎng)潛力，這樣地錯誤在IT領(lǐng)域發(fā)生之后，又轉向了生物制藥領(lǐng)域。可是最后呢？基因公司成了下一個(gè).com。

　　難道歷史真地不過(guò)是一些錯誤事件的不斷重復？

　　在業(yè)務(wù)選擇越來(lái)越多，業(yè)務(wù)模式越來(lái)越復雜的電信市場(chǎng)，傳統直覺(jué)的決策方式已經(jīng)遠遠不夠。一個(gè)標準的戰略決策應該包含如下步驟：確定用戶(hù)需求與市場(chǎng)潛力；根據市場(chǎng)價(jià)值確定業(yè)務(wù)模式；根據業(yè)務(wù)模式調整管理流程；最后根據流程的變化決定IT系統的改變。

　　在該決策步驟里，不再寄希望于技術(shù)本身的驅動(dòng)，而是讓它變成對實(shí)實(shí)在在的需求市場(chǎng)的支持。同時(shí)這種技術(shù)支持它不需要自己全面跟進(jìn)，只需要向設備商提出 要求即可。

　　設備制造商完全可以為運營(yíng)企業(yè)承擔現有研究院的角色。他們本身就從事著(zhù)技術(shù)研究與標準研究，對技術(shù)趨勢有著(zhù)很好的把握，同時(shí)生產(chǎn)設備。在國外，一個(gè)完美的設備商不僅提供設備，還能夠：

　　1、 為運營(yíng)現狀提供戰術(shù)建議；
　　2、 為運營(yíng)商的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)提供支持；
　　3、 為運營(yíng)商長(cháng)遠發(fā)展提供戰略建議。

　　例如，設備制造商優(yōu)利系統公司（Unisys）甚至為運營(yíng)商提供一下服務(wù)：分析投資回報率，組織系統集成，幫助運營(yíng)商做好業(yè)務(wù)計劃，同時(shí)提供從后臺支持到營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)的一整套培訓。

四、運營(yíng)研究的領(lǐng)先是運營(yíng)商真正國際化的前提

　　一直致力于運營(yíng)研究的NTT DoCoMo公司依據其領(lǐng)先的運營(yíng)經(jīng)驗，已經(jīng)開(kāi)始向全世界輸出其業(yè)務(wù)模式。這是一個(gè)真正走向世界化的例子。而于國內的運營(yíng)商來(lái)講，這也將是走出國門(mén)的唯一途徑。特別是在全球電信行業(yè)處在低迷狀態(tài)，各運營(yíng)商普遍失去方向的時(shí)候，加強運營(yíng)研究并真正形成特色的業(yè)務(wù)模式，領(lǐng)跑世界的能力將大大加強。

Frost & Sulliva 公司供稿 CTI論壇編輯