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電信運營(yíng)管理之變革

Frost&Sullivan（中國）公司 王煜全 張闖 2003/06/30

　　電信運營(yíng)市場(chǎng)出現的競爭性的根本轉變不僅對運營(yíng)商在新業(yè)務(wù)的推出方面提出了新的要求，傳統的電信運營(yíng)管理也正面臨著(zhù)新的考驗。國內幾大電信運營(yíng)商剛剛從政府的蔭庇下脫胎不久，雖然運營(yíng)組織結構上略有差異，但運營(yíng)管理水平基本相同，都和國際的管理水平相差甚遠。并且在新的競爭環(huán)境下，管理水平先天不足的矛盾越來(lái)越嚴重，機構設置復雜臃腫，部門(mén)職能界限不清，業(yè)務(wù)管理交叉重復，已經(jīng)給新業(yè)務(wù)的開(kāi)展帶來(lái)了重重的壓力。電信運營(yíng)管理的變革成為電信改革的當務(wù)之急。

一、傳統運營(yíng)管理的弊端

　　在現時(shí)的競爭狀態(tài)中，傳統運營(yíng)管理的一些弊端已經(jīng)顯現。包括：

前后臺管理脫節。

　　電信服務(wù)越來(lái)越要求一站式的服務(wù)或者整體打包式的服務(wù)，當電信管理中前臺的業(yè)務(wù)提供、定單處理、客戶(hù)關(guān)懷等和客戶(hù)與業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)密切相關(guān)的管理內容和后臺的網(wǎng)絡(luò )管理、資源調配以及IT支撐不能很好的配合時(shí)，使業(yè)務(wù)的提供不能實(shí)現，不能做到前后臺的協(xié)調一致與緊密配合，業(yè)務(wù)流程往往因為前后臺管理的脫節導致服務(wù)流的中斷或者意想不到的運營(yíng)故障。

　　基礎設備"七國八制"，新舊管理系統標準不統一，導致新業(yè)務(wù)無(wú)法加載到老系統之上。

　　"新業(yè)務(wù)，新部門(mén)，新人馬"是各家電信運營(yíng)商在開(kāi)展新業(yè)務(wù)方面的現時(shí)狀態(tài)。這說(shuō)明了新業(yè)務(wù)的執行無(wú)法實(shí)現與原有業(yè)務(wù)部門(mén)的融合問(wèn)題。由此導致的一個(gè)直接后果則是：人員越來(lái)越龐大，機構越來(lái)越臃腫，資源利用率低下。

　　新業(yè)務(wù)操作隨意性大，沒(méi)有科學(xué)的決策管理機制。

　　比如說(shuō)當電信運營(yíng)商要推出新業(yè)務(wù)時(shí)，很多情況下都是通過(guò)以下方式來(lái)提出："我開(kāi)發(fā)了一項新業(yè)務(wù)，我認為用戶(hù)會(huì )需要它，我想這樣推推看"，或者"某運營(yíng)商針對一個(gè)特定用戶(hù)推出了一項新業(yè)務(wù)，還有價(jià)格上的優(yōu)惠，我們也推出一個(gè)試試看吧！"。這是屬于典型的"拍腦門(mén)決策，拍胸脯推廣，一看市場(chǎng)沒(méi)有反應就拍屁股走人"的"三拍"管理方式。由此導致的資源浪費可想而知。

二、電信運營(yíng)管理進(jìn)化的步伐

　　在電信運營(yíng)管理進(jìn)化的變革速度方面，后臺的改進(jìn)遠遠快于前臺。

　　目前國內的幾大運營(yíng)上幾乎都認識到了運營(yíng)管理的重要性，同時(shí)他們也都認識到了建設以IT技術(shù)為依托的信息支撐系統的重要性。BOSS、OSS/BSS、OA、CRM系統、綜合營(yíng)帳系統……仿佛一夜之間，中國的電信運營(yíng)商乘借著(zhù)諸多時(shí)髦的系統就實(shí)現了和國際的接軌，并完成了企業(yè)國際化的改造。但系統是生硬的，人是鮮活的，中國電信運營(yíng)企業(yè)的國際化之路還很漫長(cháng)，其中運營(yíng)管理理念的變革更不是一蹴而就的。中國電信運營(yíng)企業(yè)的管理平臺的后臺建設要遠遠領(lǐng)先于前臺，我們預見(jiàn)，后臺的建設也很快會(huì )達到國際標準。從ITU-T的TMN到TMF的eTOM，從網(wǎng)絡(luò )資源到業(yè)務(wù)流程，都有很全面的國際標準在指導著(zhù)我們的建設，但真正管理上的現代化確是要實(shí)現人們觀(guān)念和習慣的徹底改變。IT標準化和管理標準化的協(xié)調一致將是未來(lái)電信運營(yíng)商要解決的問(wèn)題。

　　電信運營(yíng)管理進(jìn)化的變革缺乏整體性，缺乏高度。

　　運營(yíng)管理包括IT系統管理，業(yè)務(wù)模式管理，營(yíng)銷(xiāo)與客戶(hù)管理等諸多方面。如何實(shí)現全盤(pán)有效管理，并提升整體管理的高度，這是一個(gè)復雜的系統工程，此間運營(yíng)商將面臨一系列的難題。這些難題在作為基礎運營(yíng)商時(shí)問(wèn)題還不大，但是要想迅速開(kāi)發(fā)新的增值業(yè)務(wù)，則將難以整合現有操作。因此電信運營(yíng)的管理進(jìn)化過(guò)程應該是一個(gè)系統的過(guò)程。例如，某省級電信運營(yíng)公司在進(jìn)行運營(yíng)支撐系統（BOSS）集中化改造過(guò)程中，發(fā)現歷史系統中遺留著(zhù)上千個(gè)用戶(hù)數據的計費單據無(wú)法交割，原因是這些用戶(hù)數據是歷史某個(gè)特定時(shí)段內，電信運營(yíng)進(jìn)行了一次當時(shí)無(wú)法計費的促銷(xiāo)活動(dòng)，導致歷史數據無(wú)法得到升級；還有些運營(yíng)商，面對競爭的激烈，為了爭奪用戶(hù)，短時(shí)間內一股腦的開(kāi)通了數十項的優(yōu)惠服務(wù)，最后導致有些服務(wù)只有幾十個(gè)用戶(hù)，這樣對業(yè)務(wù)管理的盲目性最終結果就是搬起石頭砸自己的腳。

　　電信運營(yíng)管理進(jìn)化的變革沒(méi)有考慮到電信業(yè)務(wù)本身的特點(diǎn)。

　　事實(shí)上，一個(gè)標準的業(yè)務(wù)模式推出和管理，應該是包括以下程序：確定用戶(hù)需求與市場(chǎng)潛力；根據市場(chǎng)價(jià)值鏈確定業(yè)務(wù)模式；根據業(yè)務(wù)模式調整管理流程；最后根據管理流程的變化來(lái)決定IT系統的改變。可見(jiàn)這一系列的變革都是以市場(chǎng)和客戶(hù)需求為導向的，而IT技術(shù)只是對這種需求的滿(mǎn)足和提供支撐。電信服務(wù)自身有其特殊性，比如電信服務(wù)中推廣的是產(chǎn)品，但用戶(hù)買(mǎi)的業(yè)務(wù)是各種服務(wù)，同時(shí)電信市場(chǎng)客戶(hù)細分的一個(gè)原則就是一個(gè)細分的利益不能損害另一個(gè)細分的利益，這也和不同的產(chǎn)品間，服務(wù)互有交叉有關(guān)系。例如，前一段時(shí)間中國移動(dòng)推出的新的移動(dòng)品牌--"動(dòng)感地帶"的定價(jià)模式就凸顯了這樣的問(wèn)題。"動(dòng)感地帶"套餐的話(huà)音收費標準比其針對企業(yè)客戶(hù)的話(huà)音收費要低，這造成了企業(yè)客戶(hù)的心理失衡，并最終可能導致不同業(yè)務(wù)之間相互侵蝕和客戶(hù)流失的問(wèn)題。

三、我們的建議

　　為了改善傳統管理的弊端，使新業(yè)務(wù)的推出更加順利，管理更富有效率，我們提出以下建議：

第一步，確定未來(lái)運營(yíng)商的理想架構


　　Frost & Sullivan（中國）公司深入研究國際主流運營(yíng)商的組織結構與管理模式，同時(shí)參考了國際上公認的eTOM模型，并結合國內電信運營(yíng)商組織結構的現狀，提出了圖1所示的未來(lái)電信運營(yíng)商的理想架構。理想架構的確定對電信運營(yíng)管理的變革具有重要的意義。只有事先明確了方向，并且對未來(lái)達成了廣泛一致的共識，才能對目標過(guò)程進(jìn)行分解，有步驟、有方法、有成效的完成目標。

第二步，審視現有架構的功能，并將其與理想架構進(jìn)行對應比較

　　現有的電信組織架構和管理模式已經(jīng)存在多年，既然存在就有它一定的合理性。但我們所處的競爭與市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生著(zhù)巨大的變化，原有的管理組織架構已經(jīng)不能適應新的環(huán)境，并且如果一夜之間完成未來(lái)的電信運營(yíng)商的理想架構演進(jìn)也是不可能完成的任務(wù)。所以現在電信運營(yíng)商應該認真審視的就是自身現有的架構功能有那些不完善的地方，并時(shí)刻與未來(lái)的理想模型進(jìn)行參照。這樣一個(gè)過(guò)程非常重要。現有的電信運營(yíng)商的組織結構、管理功能和有些部門(mén)設置重疊，直接導致的結果就是當開(kāi)展新業(yè)務(wù)時(shí)，有些工作沒(méi)人做，有些工作大家搶著(zhù)做。因此，電信運營(yíng)商的當務(wù)之急就是界定自己現有組織架構中各部門(mén)的準確職能，同時(shí)參考eTOM的標準，盡快實(shí)現業(yè)務(wù)流程的標準化。

第三步，對中間過(guò)渡態(tài)進(jìn)行評估，并最終實(shí)現向理想架構的演進(jìn)


　　現有的電信運營(yíng)商的管理架構向理想的管理組織架構演進(jìn)過(guò)程中，要涉及到不同的中間過(guò)程和步驟，對中間過(guò)渡狀態(tài)的評估和有效實(shí)現，是實(shí)現演進(jìn)的關(guān)鍵。現有組織架構管理職能的對應，業(yè)務(wù)流程的標準化，管理流程的標準化，企業(yè)IT支撐架構對業(yè)務(wù)職能部門(mén)的支撐，這些環(huán)節都是運營(yíng)商應該重點(diǎn)考慮的中間內容。圖2顯示了未來(lái)電信運營(yíng)商理想組織架構的演進(jìn)與實(shí)現過(guò)程。其中的任何一個(gè)環(huán)節都是電信運營(yíng)管理研究的核心課題，也直接影響到了電信運營(yíng)管理變革的成敗。

四、運營(yíng)商顧慮與解析

大權旁落

　　在對傳統運營(yíng)管理架構進(jìn)行調整和變革的過(guò)程中，管理者可能懷有隨著(zhù)原有狀態(tài)被打破后，自己大權旁落的擔心。但是我們認為，這種擔心是不必要的。在原有管理架構中，由于彼此溝通的不順暢，管理權限其實(shí)受到了非常大的限制，同時(shí)也被下游"分流"。新的管理架構中，管理流程更加透明化，管理者不僅不必局限于原有的對具體事務(wù)的處理，而且可以實(shí)現與各部門(mén)的互動(dòng)，從而擴大自身的影響力，將思考的重點(diǎn)完全放在決策上，對運營(yíng)管理的整體狀態(tài)也能有更清晰的認識。

　　而我們的建議認為，電信運營(yíng)管理的變革應該是"和風(fēng)細雨"式的漸進(jìn)過(guò)程，其主要思想是在不改變現有架構的基礎上，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標準化，同時(shí)應該強調各職能部門(mén)管理功能的完善。"暴風(fēng)驟雨"式的變革往往會(huì )給電信運營(yíng)商帶來(lái)意向不到的風(fēng)險和災難。

整體改不如局部改

　　為了控制改革的風(fēng)險，管理者往往存有"就事論事"的處事思維，通常只針對具體問(wèn)題做出改動(dòng)。我們進(jìn)行相關(guān)的咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，有些運營(yíng)商的部門(mén)領(lǐng)導的確有很強烈的變革欲望，但一旦這種變革涉及到其他的部門(mén)時(shí)，變革的顧慮就會(huì )接踵而至。但是事實(shí)上，電信運營(yíng)是一個(gè)全盤(pán)緊密融合的協(xié)調系統，需要各個(gè)傳輸節點(diǎn)的緊密配合。針對某一具體節點(diǎn)的改變，如果在下一個(gè)傳輸點(diǎn)遭遇滯留，并不能達到預期效果，由此導致的最終后果其實(shí)是"局部改就是不改。"

　　Frost & Sullivan（中國）公司正在積極的尋求業(yè)內最廣泛的合作，對電信運營(yíng)管理的變革進(jìn)行全方位的研究，公司即將出版的研究報告--《中國電信運營(yíng)企業(yè)理想組織架構的演進(jìn)》會(huì )對電信運營(yíng)管理變革和組織架構演進(jìn)等諸多問(wèn)題進(jìn)行詳細分析和研究，并給出我們的答案。

Frost & Sullivan

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