中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)新觀(guān)念：突破營(yíng)銷(xiāo)“天花板”
2003/06/05
2003年初，東進(jìn)技術(shù)宣布在銷(xiāo)售策略上拋棄沿用十年之久的直銷(xiāo)模式，進(jìn)而全面采用分銷(xiāo)模式。此舉立即在業(yè)內引起了軒然大波。所謂“十年磨一劍”，選擇在公司成立十周年，即將與占據市場(chǎng)第一的Intel Dialogic展開(kāi)正面交鋒之際，對經(jīng)營(yíng)模式“動(dòng)大手術(shù)”，或許對東進(jìn)技術(shù)來(lái)說(shuō)還有更深一層的含意——不再拘泥于一時(shí)的得失，而是從更長(cháng)遠的利益出發(fā)來(lái)看待與處理問(wèn)題。這同時(shí)，也反應出國內的科技創(chuàng )業(yè)型企業(yè)在新經(jīng)濟形勢下，營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念與策略的不斷成熟。
沿著(zhù)中國IT行業(yè)的發(fā)展足跡，細數興衰成敗，不難發(fā)現，有很多在進(jìn)入市場(chǎng)初期風(fēng)光一時(shí)的企業(yè)，無(wú)法承受市場(chǎng)一輪接一輪的淘洗，象流星劃過(guò)夜空般地消失在人們視線(xiàn)之外。中國人才資源豐富，產(chǎn)品、技術(shù)、成本有著(zhù)諸多優(yōu)勢，市場(chǎng)需求也不可謂不大，按理說(shuō)企業(yè)應該有足夠多的成長(cháng)空間、足夠好的成長(cháng)環(huán)境，卻為何有一大批“流星”企業(yè)黯然淡去？
如果只從技術(shù)等方面考慮這些企業(yè)的敗因，很可能找不出合適的理由，因為一個(gè)科技創(chuàng )業(yè)型企業(yè)要進(jìn)入產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，首先起碼要有獨特的技術(shù)做先鋒，許多中小企業(yè)在成功進(jìn)入市場(chǎng)后，都會(huì )經(jīng)歷一個(gè)企業(yè)的快速成長(cháng)期，只是不少企業(yè)在市場(chǎng)與自身成長(cháng)的同時(shí)，始終無(wú)法分得更大的市場(chǎng)“蛋糕”。
既然已經(jīng)擁有了一定的技術(shù)優(yōu)勢，已經(jīng)可以與國外品牌進(jìn)行競爭，已經(jīng)有了一個(gè)不錯的市場(chǎng)，那問(wèn)題又出在哪兒？中國有句老話(huà)：打江山容易，守江山難。技術(shù)只是進(jìn)入市場(chǎng)的砝碼，守住“蛋糕”，并把“蛋糕”做大，更多的在于經(jīng)營(yíng)管理，特別是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略的處理上，而這一點(diǎn)，恰恰是許多市場(chǎng)“新寵”的“軟肋”，在IT市場(chǎng)情況尤其如此。
高新科技產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)明顯，多數廠(chǎng)家擁有的技術(shù)成本和資金成本存在相當程度的失衡。這就導致許多企業(yè)特別是中小企業(yè)在發(fā)展初期，考慮更多的效益，而不是企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展；而且由于經(jīng)營(yíng)者多是搞技術(shù)出生，對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的理解和重視程度不夠。于是，不少企業(yè)運營(yíng)者無(wú)法靜下心來(lái)，思考企業(yè)的運營(yíng)方式與銷(xiāo)售模式，只是簡(jiǎn)單地采取技術(shù)和銷(xiāo)售兩方面齊頭并進(jìn)的發(fā)展策略。在企業(yè)成長(cháng)初期，乍一看，有立竿見(jiàn)影的直接效益，也有不錯的產(chǎn)品口碑，情況似乎以理想化的狀態(tài)發(fā)展。只是許多人發(fā)現，隨著(zhù)日常運營(yíng)逐漸進(jìn)入軌道，公司成為真正意義上的“企業(yè)”之后，難題也開(kāi)始一個(gè)一個(gè)凸現——企業(yè)在呈幾何級增長(cháng)的同時(shí)，帶來(lái)了人員配置的激增，卻依然無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)越張越大的大嘴；銷(xiāo)售戰線(xiàn)的疲于應命，消耗了技術(shù)團隊應有的精力支出，只催生出空前的壓力……，于是眼見(jiàn)利潤依舊豐厚，道路卻越走越窄，再回頭審視時(shí)，對手分明已經(jīng)趕超，而“后輩”們也悄悄迎頭趕上了……。
這樣的困惑是任何企業(yè)都不愿意看到的。因此，東進(jìn)技術(shù)突然宣布大膽革新，顯然是不愿意“重蹈”那些流星企業(yè)的“覆轍”。
東進(jìn)技術(shù)是較早進(jìn)入國內語(yǔ)音卡市場(chǎng)的國內廠(chǎng)商之一，自1993年成立之后曾一度做到國內證券行業(yè)板卡應用市場(chǎng)份額的80%以上；1999年，推出采用DSP技術(shù)的東進(jìn)D系列產(chǎn)品，進(jìn)入語(yǔ)音卡高端產(chǎn)品市場(chǎng)；2002年，推出了具有里程碑意義的東進(jìn)DN系列產(chǎn)品……。
應該說(shuō)，直銷(xiāo)模式對東進(jìn)技術(shù)前期發(fā)展的作用是巨大的，這也是東進(jìn)技術(shù)十年樂(lè )此不疲的一個(gè)重要原因，只是當東進(jìn)技術(shù)終于如愿以?xún)數刈蠂鴥日Z(yǔ)音卡市場(chǎng)的第二把交椅，并開(kāi)始與Intel Dialogic進(jìn)行正面交鋒時(shí)，銷(xiāo)售方面的壓力才真正顯現出來(lái)。自2002年起，東進(jìn)技術(shù)就持續加大宣傳推廣力度，并不斷在銷(xiāo)售戰線(xiàn)增加人手，使得銷(xiāo)售業(yè)績(jì)有了較大幅度的增長(cháng)。但是在整體銷(xiāo)售上東進(jìn)技術(shù)仍然無(wú)法在與Intel Dialogic相抗衡，無(wú)法對市場(chǎng)用戶(hù)形成根本性沖擊——東進(jìn)技術(shù)在試圖登頂的努力中首先碰到了天花板——技術(shù)型企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節把握不足形成的發(fā)展瓶頸。
在了解到銷(xiāo)售模式是癥結所在后，東進(jìn)技術(shù)首先為自身進(jìn)行了全新的定位——通訊領(lǐng)域的應用解決方案提供商、專(zhuān)注于通訊領(lǐng)域的核心技術(shù)供應商，然后毅然拋棄直銷(xiāo)模式，果斷分出渠道“蛋糕”，把銷(xiāo)售全權托付給更富經(jīng)驗、擁有精力和各自資源的經(jīng)銷(xiāo)商，自己則集中精力發(fā)展核心技術(shù)，鞏固既有優(yōu)勢。在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節上的及時(shí)“補課”顯然卓有成效，2003年1-3月，東進(jìn)技術(shù)完成了往年同期兩到三倍的銷(xiāo)售額并開(kāi)始向更多行業(yè)、更多區域市場(chǎng)做深層次滲透。
其實(shí)，對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，在成長(cháng)過(guò)程中會(huì )不斷地遇到問(wèn)題，解決了企業(yè)就會(huì )成長(cháng)。而許多企業(yè)并非沒(méi)有意識到這一點(diǎn)，只是要打破既有定式，往往需要更大的勇氣與決心，還需要上下同心，共同努力，不然就容易舉步維艱，失去動(dòng)力。特別是在如今的IT“冷場(chǎng)”中，偏安一隅，得過(guò)且過(guò)的心態(tài)，往往導致決策層難以做出決斷。因此，中小企業(yè)要想擺脫小打小鬧的窘境，還需觀(guān)念上的徹底更新。
東進(jìn)技術(shù)供稿 CTI論壇編輯
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