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盧鷹：UT斯達康的新帶頭大哥

2011/12/22

　　坐在記者對面，UT斯達康CEO盧鷹回憶起當年那個(gè)突如其來(lái)的“邀約”電話(huà)，當時(shí)他第一反應是，不去趟這渾水。

圖：UT斯達康CEO盧鷹
　　第二次思索的結論是，算了吧，實(shí)在受不了創(chuàng )業(yè)的艱苦，能躲一躲嗎？

　　第三次、第四次……

　　當時(shí)的UT斯達康，按照圈內人的說(shuō)法是，已經(jīng)“爛到心”了。從“小靈通時(shí)代”的光環(huán)褪去之后，戰略失衡、行賄丑聞、高層動(dòng)蕩等持續重創(chuàng )，讓外界已經(jīng)忘記這曾是一家市值超過(guò)思科的上市公司。

　　直到2010年2月1日，納斯達克S E C宣布U T斯達康與北京亦莊投資達成戰略合作，將戰略重心移向中國，外界相信，忙上忙下的盧鷹已經(jīng)走馬上任，但他對《英才》記者說(shuō)，他當時(shí)還拖延著(zhù)并沒(méi)有簽下“聘用合同”。

　　不過(guò)，也就在短短一年之后的2011年8月9日，UT斯達康的員工收到了這樣一封“家書(shū)”：“我懷著(zhù)激動(dòng)和感恩的心情向大家報告，在經(jīng)歷了長(cháng)達六年(24個(gè)季度)的持續虧損后，我們的公司終于在剛剛過(guò)去的2011年第二季度實(shí)現了盈利、而且是較大幅度的盈利……”

　　這封信有2800字，簽名是“你們的帶頭大哥Jack”。從真正擔任UT斯達康CEO之后，盧鷹每個(gè)季度會(huì )寫(xiě)一封“家書(shū)”，只不過(guò)，這次是一個(gè)轉折點(diǎn)。

　　盧鷹為何在矛盾之下轉念？怎么敢于接此燙手山芋？又如何令其“起死回生”呢？

　　淵源

　　當盧鷹向《英才》記者還原以上故事的時(shí)候，他說(shuō)當時(shí)確實(shí)糾結。在沒(méi)有最后下決心之前，他甚至讀了郭士納的《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》。

　　對一家公司太熟悉、或太陌生，都可能是高管跳槽的致命傷。但盧鷹似乎有點(diǎn)兒例外。

　　其實(shí)，和UT斯達康的淵源，要追溯到盧鷹的第一次創(chuàng )業(yè)的飛博創(chuàng )。在飛博創(chuàng )的三輪融資中，UT斯達康出資兩次，首輪出資200萬(wàn)美元，占投資總額一半，第二輪中，也跟投了數百萬(wàn)。當時(shí)，U T斯達康是國內為數不多采用飛博創(chuàng )技術(shù)的企業(yè)，所以，U T斯達康不僅扮演了盧鷹的投資方，還是他的客戶(hù)。

　　五年間，飛博創(chuàng )超過(guò)了起步早10年的國企，變成了國內最大光模塊企業(yè)，直到2007年，MRV以1.31億美元現金和股票收購飛博創(chuàng )，都不能忽略UT斯達康在幕后的一路相助。

　　所以，被問(wèn)到為什么接盤(pán)，盧鷹對《英才》記者說(shuō)，喜歡迎接挑戰是天性，但也是一種感恩。

　　巧合的是，與亦莊共同注資U T斯達康的黃石資本，本來(lái)是盧鷹創(chuàng )業(yè)之后想轉身成為投資人的下一個(gè)東家。在UT斯達康董事會(huì )發(fā)出邀請的時(shí)候，盧鷹正在成都籌備一個(gè)人民幣基金。

　　原來(lái)都是老朋友。由于當年與UT斯達康是合作伙伴，從高管到中低層員工，從研發(fā)到采購，甚至市場(chǎng)人員，盧鷹都基本能混個(gè)“臉熟”。這似乎為打贏(yíng)翻身仗，準備了一些籌碼。但也許，正因為知根知底，才知道不易。正式加盟之前，盧鷹不得不再次審慎的打量這家熟悉而陌生的企業(yè)。

　　洗牌

　　5—6年被荒廢之后，盧鷹深刻意識到，U T斯達康在傳統電信市場(chǎng)上已經(jīng)失去與中興、華為(微博)正面抗衡的條件和實(shí)力。

　　因為，電信市場(chǎng)的競爭像占地盤(pán)，如果一個(gè)網(wǎng)絡(luò )的基礎項目前幾期是中興華為建的，那么，無(wú)論將來(lái)如何擴容，最佳途徑還是找中興華為。

　　U T斯達康已經(jīng)錯過(guò)了太多的時(shí)機，盧鷹說(shuō)，這種割斷，不是拼命就能找回來(lái)的，這是一個(gè)最基本的判斷，但并不是沒(méi)有活路。

　　正所謂，瘦死的駱駝比馬大。回過(guò)頭，盧鷹再來(lái)分析UT斯達康還有什么，市場(chǎng)又缺什么，他的目標是廣電市場(chǎng)。

　　2009年第四季度，正值國家正式提出大力發(fā)展“三網(wǎng)融合”的前夜，盧鷹判斷，中興、華為在電信集團的利益太多，廣電市場(chǎng)不夠吸引他們投入血本和分散精力。所以，這將是UT斯達康的一個(gè)潛在突破口。

　　在考慮接手的過(guò)程中，盧鷹依次拜會(huì )了UT斯達康的四大元老，包括陸宏亮、周韶寧、黃曉慶和吳鷹。“反正他們說(shuō)，還是有希望，應該拼一下”，然而，除了朋友忠告，盧鷹聽(tīng)到更多的是一些對時(shí)任管理團隊和董事會(huì )的抱怨、不滿(mǎn)和無(wú)奈。

　　“如果一種說(shuō)法是，你來(lái)吧，我們董事會(huì )信任你；另一種說(shuō)法是，你來(lái)吧，董事會(huì )也會(huì )改造，我當然相信后者。”盧鷹對《英才》記者直言，表面上看，過(guò)去UT斯達康的失敗，是在于戰略決策失誤，其實(shí)，更大的隱患在于，創(chuàng )始團隊的他們在上市之后沒(méi)有想清楚如何改造董事會(huì )，最終導致了話(huà)語(yǔ)權的失敗。

　　2010年2月1日，伴隨引入北京市政府投資、U T斯達康全面回歸中國的消息，一個(gè)最不容忽視的細節是，3名新成員加入了董事會(huì )，分別是廣電總局前副工程師杜百川、亦莊投資副總經(jīng)理李小平和黃石資本董事總經(jīng)理黃紹球。之后一年間，還請來(lái)了信產(chǎn)部科技司原副司長(cháng)謝鱗振，可謂是做到了廣電與電信市場(chǎng)“并舉”。

　　目前，仍舊是一家美國上市公司的UT斯達康，多了幾個(gè)了解中國和亞洲市場(chǎng)的人。盧鷹說(shuō)，這非常重要。

　　有“賭”有謀

　　上任以來(lái)，崇尚CEO就是“一號銷(xiāo)售”的盧鷹，最重要的舉措是，經(jīng)常把包括財務(wù)、法律和運營(yíng)在內的各路高管拉往一線(xiàn)，見(jiàn)客戶(hù)見(jiàn)團隊。有時(shí)候，面對某省電信領(lǐng)導，他也不得不在客廳里候上兩個(gè)鐘頭，還得非常淡定的安慰弟兄們。

　　當然，等到真正深入U T斯達康，盧鷹看到員工又是另一番情境。

　　他讓所有員工按照各自理解的優(yōu)先級，寫(xiě)下企業(yè)最缺乏、個(gè)人最崇尚的4條價(jià)值觀(guān)，結果發(fā)現有些東西高度重復，比如缺乏責任，對客戶(hù)重視度不夠。

　　“郭士納拯救I B M的過(guò)程中，最重視的不是研發(fā)產(chǎn)品、技術(shù)和拓展新市場(chǎng)，而是身體力行的去改變企業(yè)文化”。這是盧鷹讀完《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》最大的收獲，也是UT斯達康給他的最大挑戰。

　　類(lèi)似的診斷，也在員工的內網(wǎng)論壇上不斷發(fā)生。過(guò)去，U T斯達康內網(wǎng)論壇因為烏煙瘴氣而被領(lǐng)導關(guān)掉，盧鷹之后又重啟，而且提了一條：大家全部匿名，是不可追溯的匿名。

　　“你要給大家一個(gè)講真話(huà)的渠道，包括罵我的，但你是希望他們關(guān)著(zhù)門(mén)在家里罵你，還是在微博上去罵你？”

　　此后，盧鷹不斷過(guò)問(wèn)論壇里的大小事，時(shí)間一長(cháng)，各個(gè)部門(mén)的管理層也開(kāi)始重視論壇的意見(jiàn)和反饋，辦公室情緒管理進(jìn)入良性循環(huán)。

　　當然，裁員縮支仍不可避免。盡管過(guò)去幾年一直在裁員，不過(guò)，盧鷹這一次打算徹底取消事業(yè)部，并“勸退”那些薪水最高但干活最少的人。

　　最徹底是，他與董事會(huì )還簽了一個(gè)對賭協(xié)議：如果今年全年業(yè)績(jì)扭虧盈利則加薪，否則減薪。在公司，每一個(gè)員工每個(gè)季度有考核，和公司業(yè)績(jì)掛鉤，不同的是，管理層有獎?dòng)辛P，但是，員工只有獎沒(méi)有罰。

　　“很簡(jiǎn)單，如果是懲罰，我要罰的更多。這樣才能服眾”，盧鷹說(shuō)。

英才

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