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上海微創(chuàng )大宇宙徐欣:COPC國際運準與先進(jìn)運營(yíng)理念(MO3)的碰撞
——造就完美客戶(hù)體驗

2007/04/20

　　2007年4月18日至20日，2007中國呼叫中心及企業(yè)通信大會(huì )在上海光大會(huì )展中心國際大酒店隆重召開(kāi)，以下是專(zhuān)題演講實(shí)錄：

徐欣 上海微創(chuàng )大宇宙常務(wù)副總裁

　　徐欣：各位呼叫中心的新老朋友大家早上好，今天我看到很多非常熟悉的面孔，在前兩天我都看到，說(shuō)明我們的呼叫中心也在可持續的發(fā)展。非常感謝大家在大會(huì )的最后一天還來(lái)聽(tīng)我的演講，而且我看了一下，這是整個(gè)大會(huì )的最后一場(chǎng)，所以我把最好的部分獻給大家。前面豐祖軍給大家獻出一個(gè)視覺(jué)大餐，而我要給大家一個(gè)思想的碰撞。在座有多少是做運營(yíng)的？有多少是做銷(xiāo)售市場(chǎng)方面，我了解就是剩下的都是總經(jīng)理。我想了很多東西，應該是從底層開(kāi)始運營(yíng)一直到整個(gè)呼叫中心整體管理一路走來(lái)的心理歷程。簡(jiǎn)單講一下對于微創(chuàng )，對于很多朋友也不陌生。我們在國內是最早把COPC引入到外包實(shí)際工作，微創(chuàng )是上海市政府聯(lián)合投資的一家做全球支持服務(wù)的專(zhuān)業(yè)外包呼叫中心。應該說(shuō)在呼叫中心的整個(gè)實(shí)踐當中，我覺(jué)得是我們自豪的里程碑我們通過(guò)了COPC2000的認證，這個(gè)認證也在升級，我們自己也在升級內部的規范，還有一個(gè)里程碑就是亞太地區最佳外包呼叫中心的獎項，據說(shuō)這也是國內在亞太地區第一個(gè)獲得的獎項，站在這個(gè)舞臺上我覺(jué)得更有這個(gè)責任，我希望通過(guò)這個(gè)演講可以把我們從2004年一路走過(guò)來(lái)的新發(fā)展新技術(shù)我可以盡可能多的分享給大家。微創(chuàng )大宇宙這是最后一個(gè)小廣告，是微創(chuàng )在我們整個(gè)呼叫中心從原來(lái)35人發(fā)展到現在差不多500人以后，我覺(jué)得呼叫中心的產(chǎn)業(yè)非常迅猛的發(fā)展，我們有必要讓這個(gè)業(yè)務(wù)更加專(zhuān)注的往前運行和成長(cháng)，所以我們把呼叫中心運營(yíng)任務(wù)單獨的拿出來(lái)，和日本最大外包的呼叫中心和大宇宙成立了一個(gè)微創(chuàng )大宇宙，讓我們做的更好，為客戶(hù)帶來(lái)更大的價(jià)值。

　　我今天要說(shuō)的是思想的碰撞，在半個(gè)多小時(shí)我有三十多個(gè)PPT，在COPC我們在一開(kāi)始，我剛開(kāi)始做呼叫中心的外包運營(yíng)之前，是在微軟技術(shù)中心做北美和大中華地區的內部運營(yíng)，那么我們怎么把這個(gè)運營(yíng)面向市場(chǎng)的高競爭運營(yíng)，就是從規劃經(jīng)濟到市場(chǎng)經(jīng)濟是怎么走？我希望把這個(gè)分享給大家。我們有一個(gè)相當的思想掙扎和思想變化的過(guò)程，最終我們還是實(shí)現了這個(gè)轉型。COPC2000的理念我們帶過(guò)來(lái)，我們怎么去市場(chǎng)和客戶(hù)來(lái)證明我們的呼叫中心不是在計劃經(jīng)濟下，而是不斷的有業(yè)績(jì)提升給客戶(hù)帶來(lái)驚喜的呼叫中心。我在前天晚上的沙龍也說(shuō)過(guò)，要提升呼叫中心的整體運營(yíng)水平，最簡(jiǎn)單的是古為用，洋為中用，取其精華，去其糟粕。我跑到北美微軟去看，當時(shí)更受大家認準的標準是什么？就是COPC，我們在2006年做認證的時(shí)候我們開(kāi)始反思過(guò)一些東西，04年我們開(kāi)始做了認證。這個(gè)認證非常結構化把呼叫中心運營(yíng)分成四個(gè)方面，我覺(jué)得是合理的。

　　第一，領(lǐng)導運營(yíng)的規劃。呼叫中心確實(shí)年復一年的運營(yíng)很容易讓人產(chǎn)生疲憊的感覺(jué)，那怎么讓大家每一年都能在運營(yíng)當中不斷找到挑戰，領(lǐng)導的規劃是最重要的，不斷制定有挑戰的目標，不斷制定有挑戰內部的項目，讓大家不斷的改善。整個(gè)的規劃和領(lǐng)導也成為了呼叫中心運營(yíng)往前發(fā)展的一個(gè)驅動(dòng)力，那么COPC有一整套規劃，去定義怎么去做好年度規劃，以及三年以上的戰略規劃。我在國內看到所有的運營(yíng)呼叫中心當中很容易缺失掉了，因為大家在不知不覺(jué)中就讓時(shí)間流失過(guò)了。我們微創(chuàng )在十月金秋一過(guò)就開(kāi)始做了年度規劃了三年規劃。我們接下來(lái)做的事情就是，一個(gè)是COPC的2.0部分，還有3.0的部分就是人。呼叫中心所有秘密就是人和流程，人和流程是把我們的呼叫中心不斷改善的最大因素。另外還有一點(diǎn)國際的標準和通常說(shuō)的國際標準不一樣就是，不是說(shuō)呼叫中心應該做什么，而要看它的績(jì)效，要看績(jì)效是否有真正的進(jìn)步，所以我認為COPC運營(yíng)最大的幫助就是績(jì)效的規范。在整個(gè)的認證期間，所有34個(gè)流程將近120項指標必須有75%的流程能夠持續改善，或者不低于50%的流程可以持續達標。這就很清楚了，我們很多在座的朋友，你們的企業(yè)都是ISO認證什么的，但是我們也知道在做ISO認證以后，就很容易蒸發(fā)掉，因為沒(méi)有一個(gè)持續推動(dòng)績(jì)效的鞭策在里面。我們在04年做完了認證以后，我們05年我們又假了六西格瑪和平衡記分表，六西格瑪可能大家聽(tīng)說(shuō)過(guò)，它是一套數據CPC數據控制流程的總稱(chēng)，是一個(gè)戰略工具，它首先讓你的企業(yè)指標定義的非常清楚。所以COPC在一個(gè)優(yōu)異運營(yíng)里面只是走了第一步，COPC不是太難，難的是你愿不愿意去花這個(gè)錢(qián)去做這個(gè)認證。COPC幫助我們的運營(yíng)中心把內部的流程，看上去很虛的東西，定義下來(lái)以后，就可以幫助你改善流程級別的能力。平衡記分卡把呼叫中心過(guò)于專(zhuān)注數據，把流程的東西把客戶(hù)的東西和財務(wù)全部放在一張表里，平衡記分卡就是這四個(gè)方面，如果你學(xué)習做好了就可以驅動(dòng)你，可以驅動(dòng)你的客戶(hù)，讓你的客戶(hù)滿(mǎn)意，客戶(hù)很滿(mǎn)意才會(huì )給你更大的利潤。這是我們在2004年開(kāi)始[經(jīng)歷的國際流程體系。

　　在一開(kāi)始，一片混沌，很多的流程大家都看不清楚，我們圍繞COPC的框架把所有和客戶(hù)進(jìn)行日常交流，把所有的相關(guān)的客戶(hù)流程找出來(lái)，比如說(shuō)你開(kāi)發(fā)票給客戶(hù)，如果我們把呼叫中心當做一個(gè)利潤來(lái)做，開(kāi)發(fā)票錯了也是很不好的。我們最后就建立了，在旁邊就有自己的網(wǎng)站，把所有的流程都放在上面。同時(shí)內部有流程變更委員會(huì )，每?jì)芍苓\營(yíng)上有人提出重大的流程變更，必須要經(jīng)過(guò)流程委員會(huì )才可以放到這個(gè)上面。

　　所以我覺(jué)得流程是我們在COPC認證上花的最大的部分。還有就是人，我們說(shuō)3.0是人。國際標準整個(gè)規范的要求就是說(shuō)，人不僅是培養了，就讓他自動(dòng)發(fā)光發(fā)熱了，而是不斷的培訓，大家知道培訓的效果就蒸發(fā)掉，就像你現在聽(tīng)我的演講，聽(tīng)的時(shí)候會(huì )有感受，但是過(guò)后就會(huì )蒸發(fā)要。所以說(shuō)它提出每個(gè)培訓完以后要考核，然后半年以后要進(jìn)行半年的年檢，一年后也要年檢。我們做了自己內部的培訓，叫做人才控制線(xiàn)，是一個(gè)生態(tài)系統，一個(gè)新員工除了培訓還有企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、業(yè)務(wù)知識，基本呼叫中心的技能、商業(yè)還有郵件處理等等，還要把人工到現場(chǎng)進(jìn)行上線(xiàn)培訓，讓他在培訓的時(shí)候就可以接受到上線(xiàn)的培訓。同時(shí)在內部，還做了一個(gè)淘金的人才升級的技能，就是說(shuō)把內部的員工按照項目不同分級別。也就是說(shuō)一個(gè)員工如果培訓并掌握相關(guān)的技能就可以往上升級，就給予了一個(gè)職業(yè)發(fā)展的階梯，可以為下一個(gè)階段去努力。

　　回顧一下，其實(shí)接下來(lái)的時(shí)間，如果前兩天聽(tīng)過(guò)我的心路歷程都不會(huì )陌生，我在今天給大家帶來(lái)看上去和升級的MOQ，還要說(shuō)一下COPC帶來(lái)什么很大的變化，COPC還缺失什么。我們的目標是構建一個(gè)可持續的質(zhì)量管理體系，也就是說(shuō)內部的管理體系不是以任何人作為好壞的依賴(lài)，如果我今天離開(kāi)的微創(chuàng )，微創(chuàng )的運營(yíng)體系仍然可以運營(yíng)下去，這是我們希望真正打造的管理體系。

　　COPC的管理理念很簡(jiǎn)單，是通過(guò)在運營(yíng)當中，對呼叫中心的成本質(zhì)量和服務(wù)的控制來(lái)實(shí)現企業(yè)更高的客戶(hù)和最終用戶(hù)的滿(mǎn)意度，實(shí)現更高的收入實(shí)現更高的利潤。所以我們相信經(jīng)過(guò)這幾年的實(shí)踐，高效的呼叫中心的運營(yíng)，要關(guān)注，服務(wù)、質(zhì)量和成本。我在前兩天演講的時(shí)候，我就和同行講過(guò)，呼叫中心有一個(gè)很大的瓶頸，問(wèn)什么是最重要的？客戶(hù)滿(mǎn)意度是最重要，我認為只有質(zhì)量，只有服務(wù)，我們叫做領(lǐng)先標準。所以我希望通過(guò)實(shí)踐真正的告訴大家，也就是說(shuō)在04年之前我們的主管都抓到客戶(hù)的滿(mǎn)意度，有可能我們把一個(gè)點(diǎn)當作面來(lái)抓。比如說(shuō)主管對客戶(hù)的打招呼和掛機我們的禮儀做的不夠，客戶(hù)的滿(mǎn)意度是通過(guò)我們一些主管和感受控制的。我們來(lái)詮釋一下，服務(wù)質(zhì)量大家最關(guān)心的。平均的應答時(shí)間，還有80%的電話(huà)60秒接起，這就是服務(wù)，在呼叫中心這就是服務(wù)。第二個(gè)關(guān)注的就是質(zhì)量，就是準確度，或者叫做第一應答解決率，這個(gè)就是質(zhì)量，其它什么都不要管。第三個(gè)是成本，什么叫成本，就是效率，效率是什么？就是人均在線(xiàn)的時(shí)間，還有人均在線(xiàn)忙于客戶(hù)的時(shí)間。這三個(gè)考慮好以后，大家會(huì )發(fā)現所有呼叫中心運營(yíng)都會(huì )慢慢的做好，COPC當我們做到五六個(gè)月的時(shí)候一點(diǎn)都沒(méi)有頭緒，但是到七八個(gè)月的時(shí)候才發(fā)現，我們的業(yè)績(jì)有了一個(gè)很好的升級。

　　除了我剛才講的三點(diǎn)核心以外，還有五點(diǎn)，作為一個(gè)高績(jì)效的服務(wù)中心，主要是以英鎊為主，我為什么要講 MOQ。所以說(shuō)高績(jì)效的服務(wù)類(lèi)型，一個(gè)是高服務(wù)水平和高質(zhì)量。

　　二，理論最終用戶(hù)關(guān)心準確和一次解決率，更勝于應答速度。很多的客服人員要追求應答速度，但是可能是你的成本花錯地方了，我們發(fā)現你慢一點(diǎn)沒(méi)有關(guān)心，但是你可以準確的回答客戶(hù)的問(wèn)題，客戶(hù)還是會(huì )滿(mǎn)意的，所以說(shuō)這兩個(gè)服務(wù)和質(zhì)量不能夠等同。

　　三，要重點(diǎn)關(guān)注和衡量準確率，而不是衡量客戶(hù)滿(mǎn)意度，要衡量領(lǐng)先指標也要衡量滯后指標。

　　四，業(yè)務(wù)控制的先后順序，應該是先管理準確率質(zhì)量，再管理流程，再管理服務(wù)態(tài)度，再管理溝通技巧，也就是說(shuō)把人物的因素降到最后面，還去抓這些關(guān)鍵的因素，我沒(méi)有在這里擴展來(lái)講，但是是我們通過(guò)實(shí)踐來(lái)得出的。

　　最后，拔洋菜，呼叫中心的很多數據很多，你怎么知道哪些數據會(huì )相對其它數據有聯(lián)動(dòng)效應，所以就是拔洋蔥，你排班以后人員是不是能到位。如果排班以后就有一些在線(xiàn)繁忙路，人坐在那里，要保持客戶(hù)代表足夠的在線(xiàn)服務(wù)。當他坐在那里工作了，在線(xiàn)了還要確保人工利用率，比較要保證他坐在電話(huà)前的絕大部分時(shí)間是在與客戶(hù)溝通的，是在工作的。比如說(shuō)有一些座席習慣了打電話(huà)之后，一定要邊打邊說(shuō)。還有就是平均的處理時(shí)間，也就是你的效率。在這個(gè)效率當中最容易產(chǎn)生效果的就是用末尾排位者，把所有呼叫中心的員工排出來(lái)，然后重點(diǎn)管理，當中的不要去管，好的人被后面的人改。

　　前面講完這些理論，這些理念對我們很重要的，我們團隊什么事情都沒(méi)有做。就是把大家全部認為經(jīng)驗全部洗掉，然后通過(guò)實(shí)踐來(lái)做。然后進(jìn)入第二階段，真正以客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量為核心的。

　　我們先看以下，在提升真正運營(yíng)績(jì)效的時(shí)候，行業(yè)里面有哪些最大的問(wèn)題，看一看公司里面有沒(méi)有這樣的問(wèn)題。管理的時(shí)候評的是資力而沒(méi)有充分的數據來(lái)說(shuō)明。第二企業(yè)文化與目標不一致，比如說(shuō)我們企業(yè)的文化是質(zhì)量第一，流程第一，你到員工去調查，抽查十個(gè)員工，可能十個(gè)員工跟領(lǐng)導的理解是不一樣，在微創(chuàng )就是這樣，我們說(shuō)質(zhì)量第一，流程第一，但是我們去抽查下面的大家都說(shuō)客戶(hù)滿(mǎn)意度，這是錯的。當大家都沒(méi)有把思想放在關(guān)鍵點(diǎn)上，領(lǐng)導再怎么講，或許他不跟你在一個(gè)方向上。所以我們說(shuō)企業(yè)營(yíng)造的文化，設定的愿景和實(shí)質(zhì)不一樣的。第三業(yè)務(wù)不是為了數據服務(wù)，就是說(shuō)很多時(shí)候呼叫中心的管理會(huì )偏到另外一邊去，大量的數據出來(lái)，我們會(huì )發(fā)現我們的主管會(huì )把數據湊在一起，但是這種欺騙性很多程度上你的業(yè)務(wù)并沒(méi)有完善。所以你一定要關(guān)注為什么要建數據倉庫是為了提升你的實(shí)際管理。我們高度的關(guān)注數據的真實(shí)性，如果說(shuō)數據是不真實(shí)的是錯的，那么你所有的決策方向是錯的。這個(gè)指導原則，就是說(shuō)質(zhì)量管理有十大原則，有很豐富的內容，大家可以簡(jiǎn)單看一下，基本上從客戶(hù)體驗到結果，我們會(huì )讓員工去認識到，在整個(gè)質(zhì)量管理中，我們最關(guān)注哪個(gè)方面。我們在給員工講了，你講完了要考試。當然不是說(shuō)聽(tīng)完了很High就行了，一定要考核，看看有沒(méi)有學(xué)習的興趣。

　　還有流程設計。你怎么樣保證流程按照你所想象的在運營(yíng)。那么COPC有一句話(huà)“你說(shuō)什么，你就得做什么”，哪怕你是錯的，你做到我也非常的感謝你。怎么來(lái)保障流程呢？就是用這個(gè)循環(huán)控制來(lái)不斷的審核內部的流程，或是企業(yè)的內審，你發(fā)現流程是不是有漏洞的地方，然后再進(jìn)行一個(gè)內部的流程記分卡，再看一下流程的合乎率是多少。你在每個(gè)月抽三分之二的看一下流程是什么樣的。不要關(guān)注流程設計的文檔有多么的漂亮，這里面有一個(gè)奇妙的東西發(fā)生，叫做你想要做成什么事情，你就開(kāi)始衡量那件事情。這個(gè)在我們微創(chuàng )每個(gè)人都知道。一看這個(gè)人績(jì)效下降了，開(kāi)始衡量他，把目標明確好。就是在執行上是不是很好的控制了。

　　還有很追求的就是品質(zhì)保障。很多公司叫做質(zhì)監部門(mén)有一個(gè)重要的部門(mén)，在呼叫中心質(zhì)量管理是一切的中心，質(zhì)量管理這個(gè)小組必須要向總經(jīng)理報告，而不是僅僅與運營(yíng)主管去匯報，這個(gè)很容易理解，企業(yè)內部做內審，內審通常會(huì )向董事會(huì )報告的，你內部的牽涉的力度不夠去解決一些沖突的。必須要有一個(gè)監控的改進(jìn)計劃。這個(gè)監控改進(jìn)計劃必須要有質(zhì)量控制運營(yíng)團隊來(lái)考慮得出。一起用簽字的方式它定下來(lái)。

　　還有一點(diǎn)就是業(yè)務(wù)的評估。在業(yè)務(wù)評估方面，我說(shuō)的COPC“你想要成就什么，你管理什么”，COPC有一個(gè)很好的方法就是基于數據。比如說(shuō)有124個(gè)數據你怎么去管理呢？就是CUIKA。C代表收集數據，以前C是很難做到的，你發(fā)現主管去要數據報告的時(shí)候，總有各種各樣的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題我可以很自信的告訴你，有99%C是做不好的，可能是系統的原因可能是人的原因。保證數據到按時(shí)到位的就用U，如果你要衡量的平均的應答速度，我今天看這行數據，應該是秒為單位。往往業(yè)務(wù)部門(mén)數據是80、20，80、60，數據不能填錯，數據必須是可用的。I數據必須要真實(shí)，對于不真實(shí)的數據你應該怎么管理呢？所以數據必須要真實(shí)，如果數據錯了，你難得做領(lǐng)導如果錯了肯定不行。K相關(guān)的數據使用者必須告訴你這個(gè)數據代表什么，這個(gè)數據是上升趨勢還是什么趨勢，為什么會(huì )變化，你今天如果變化了，你有什么樣的改進(jìn)措施，必須要層層的問(wèn)下去，就是一直問(wèn)一下。你為什么住徐家匯，徐家匯房子好，為什么徐家匯房子好？因為那里商區好，為什么商區好？政府投資的好。如果你一直問(wèn)下去都能回答好就有A，必須要有行動(dòng)計劃出來(lái)，我們就可以把放在流程里面了。其實(shí)CUIKA是在對一個(gè)業(yè)務(wù)思路的改造很重要的。我們說(shuō)一個(gè)例子，這個(gè)目標，以及后面的數據我們都放在一張大表里面，所以你看數據的時(shí)候你不能夠看一個(gè)數據，客戶(hù)滿(mǎn)意度低了，作為一個(gè)客戶(hù)管理者就問(wèn)怎么客戶(hù)滿(mǎn)意度低了，你不要慌，要看六個(gè)月的客戶(hù)滿(mǎn)意度，可能你的客戶(hù)滿(mǎn)意度都在上升，基本面是好的，找出問(wèn)題就能解決好，因為客戶(hù)的滿(mǎn)意度下降只不過(guò)是因為一些特殊的情況。不用去在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，數據比較要持續來(lái)衡量，六個(gè)月以上的數據來(lái)持續說(shuō)。

預防/改進(jìn)措施

　　你必須要使用有預防，不要只是做到糾正。比如說(shuō)在CUIKA里面不是五個(gè)Y，而是重點(diǎn)你看未來(lái)的趨勢是怎么樣的，知道趨勢再制定預防的方案，然后才知道對于這個(gè)方案怎么去運行。有時(shí)候我們見(jiàn)一個(gè)問(wèn)題抓一個(gè)問(wèn)題就變成一個(gè)救火隊員，問(wèn)題是永遠也救不完。

　　這個(gè)圖也很簡(jiǎn)單，就看左邊，大家知道用六西格瑪控制流程，不是說(shuō)控制分毫不差，是有一些偏差的，所以你的績(jì)效是在正常的定義目標里面，0.5的百分點(diǎn)沒(méi)有關(guān)系。要去防止和改進(jìn)真正的，已經(jīng)超出控制范圍以外的問(wèn)題，還不要去改善正常浮動(dòng)內的東西。

　　最后一個(gè)，當你兩輪PDCN不能的話(huà)，要定相關(guān)的項目，然后去評估相關(guān)的投資匯報，然后做一個(gè)正規的工具來(lái)解決。不然你碰到問(wèn)題都這樣，你呼叫中心成本會(huì )很高，你一定要用大量的時(shí)間去建數據倉，去分析，時(shí)間都是金錢(qián)的。

　　我前面講完了04年到06年，那么大家看了接下來(lái)我就開(kāi)始說(shuō)COPC不是萬(wàn)能的東西，以前我對一個(gè)國際標準也是一無(wú)所知的，通過(guò)COPC了解以后，對COPC一度的非常的崇拜，但是任何的標準也有局限性，我們在06年開(kāi)始做了自己內部的認證項目，就是內部認證就可以。為什么呢？

　　第一，COPC是一家獨家運營(yíng)的國際標準，開(kāi)發(fā)標準、培訓、上課都是由一家公司提供，所以收費是非常高的。會(huì )導致成本不高，你已經(jīng)做了一年的認證，兩年的認證，你的投入會(huì )成邊緣化，你第一年投入一百年績(jì)效會(huì )很快，但是第二年投入一百萬(wàn)，第三年再投入一百萬(wàn)就不行了。那么我們是不是應該把這個(gè)錢(qián)放到更合理的地方用。面對大規模的呼出體現最強盛，但是遇到一些市場(chǎng)情況，根據客戶(hù)來(lái)制訂的，比如說(shuō)短期的跳班錄入項目就不行了，因為信價(jià)比很低，你可能只是在短期的時(shí)間內控制的。你關(guān)注的不是客戶(hù)體驗，這個(gè)時(shí)候要找一個(gè)東西來(lái)提升客戶(hù)的效率，特別呼叫中心是利潤中心的時(shí)候效益是一切。

　　那么我們怎么來(lái)尋求突破，也就是說(shuō)大家都滿(mǎn)足做成本中心，COPC作為一個(gè)成本中心運營(yíng)中心每一天都很穩定，但是怎么去創(chuàng )造利潤，我們在思索這樣的問(wèn)題。我當初去看國外有什么先進(jìn)的理論來(lái)解決服務(wù)中心的問(wèn)題，再去找有什么東西幫我們做一個(gè)補充。于是就引進(jìn)了新的東西，我們是總結過(guò)去，在原有的基礎上有很多的運營(yíng)是呼入運營(yíng)。

　　第二我們在運營(yíng)新的理念，我們在總結過(guò)去的模式，在呼入的時(shí)候，COPC幫我們解決了問(wèn)題，那么我們在管理呼出一次性項目的時(shí)候，我們用什么工具呢？這就是我今天給大家帶了一個(gè)很新的歷年很前瞻，我們要打造一個(gè)可持續的價(jià)值體系。以數學(xué)分析為核心的運營(yíng)規劃系統。

　　他把用這個(gè)做一個(gè)規劃，就像用COPC來(lái)做內部規劃一點(diǎn)。然后通過(guò)這種統計效果將成本最大化。MOQ抓出了最重要的績(jì)效影響因素，第一個(gè)是客戶(hù)的管理；第二時(shí)間的管理，就是說(shuō)什么是最佳時(shí)間來(lái)打電話(huà)給最正確的顧客。第三個(gè)是消息管理，對在什么樣的時(shí)間對什么樣的顧客說(shuō)什么樣的話(huà)，然后去挖掘和提升。

　　當客戶(hù)呼入的時(shí)候，我們統統種種渠道來(lái)搜集客戶(hù)的信息，然后把客戶(hù)的信息搜進(jìn)來(lái)以后，以客戶(hù)的ID為一個(gè)編號去建立數據的倉庫，來(lái)分析客戶(hù)的形態(tài)，然后導入數據，可以進(jìn)行客戶(hù)的行為分析，然后通過(guò)實(shí)踐來(lái)改善客戶(hù)的名單，改善呼叫中心。其實(shí)剛才有很重要的一點(diǎn)，就是建立所有的呼叫中心運營(yíng)，有一個(gè)最重要的方面，就是流程數據持續改進(jìn)。

　　這個(gè)案例我也不多說(shuō)了，在一個(gè)促銷(xiāo)健康食品里面，訂單效果業(yè)務(wù)停滯不前，很多人離職。我們通過(guò)MOQ的技術(shù)去分析客戶(hù)名單去挖掘數據，尋找重復購買(mǎi)率高的名單提供給座席員，同時(shí)找出最佳呼叫的模式，你輕松一點(diǎn)下午3點(diǎn)到5點(diǎn)效果最好，通過(guò)已經(jīng)篩選的客戶(hù)來(lái)說(shuō)話(huà)，怎么去說(shuō)這是很重要的。

　　我帶來(lái)的東西都是在海外真正取得成功的，這個(gè)是TCI憑借MOQ獲得國際大獎的。更多的內容我在十月份的時(shí)候再講給大家，這個(gè)里面不是用四五十分鐘可以解決的，里面有新的思維碰撞，新的技術(shù)的引用，所有的運營(yíng)理論的碰撞都是三個(gè)，靠人來(lái)實(shí)施，來(lái)流程來(lái)步劃，用技術(shù)來(lái)實(shí)現。

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