Avaya大中華區總裁王昀：高效執行是優(yōu)秀公司的基因
2011/04/27
當今全球化時(shí)代競爭的企業(yè)都面臨著(zhù)共同的挑戰：要比競爭對手更為高效地執行。執行已是老生常談的話(huà)題，但管理者如何領(lǐng)導團隊推動(dòng)變革，讓執行成為公司的文化，一般經(jīng)理人都會(huì )困惑。王昀說(shuō)：“認為凡是都已做得很好、發(fā)現不了問(wèn)題的企業(yè)，都是執行力出了問(wèn)題。優(yōu)秀公司的基因是高效執行。”
《財富》（中文版）問(wèn)：兩年間，身體力行推動(dòng)Avaya變革，有什么經(jīng)驗？
王昀答：自從2009年初加入Avaya，主要做了三方面的事情：首先是整體渠道架構的變革，即“go-to-market模式”的改變，制定并且規范了渠道發(fā)展的要求，讓合作伙伴在分銷(xiāo)或者直銷(xiāo)渠道上選擇其一，并且專(zhuān)注于此。
過(guò)去兩年的實(shí)踐證明，Avaya的渠道模式變革是成功的，我們的業(yè)績(jì)也反映了變革的力量。以分銷(xiāo)為例，我們有兩家增值分銷(xiāo)商，一個(gè)是神州數碼（行情，資訊，評論），一個(gè)是長(cháng)虹佳華。我們對兩家合作伙伴的期待是，幫助我們在二、三級城市及一級城市不同的行業(yè)中擴充市場(chǎng)，真正將Avaya帶給最終用戶(hù)的價(jià)值最大化。
此外，我們還擁有白金和金牌的合作伙伴，主要從事直銷(xiāo)，希望這類(lèi)合伙伙伴不斷提升服務(wù)的專(zhuān)業(yè)能力及技術(shù)水平。以前Avaya有十幾家渠道平行銷(xiāo)售，既可以做分銷(xiāo)，又跟最終用戶(hù)做直銷(xiāo)。但是，做分銷(xiāo)和做直銷(xiāo)的文化不同，對員工的績(jì)效考核指標也不一樣。因此，對Avaya而言，渠道變革勢在必行。
其次，Avaya成立了中國區的產(chǎn)品委員會(huì )，將來(lái)自美國的具有競爭力的產(chǎn)品，同中國市場(chǎng)特色、不同行業(yè)需求結合起來(lái)，對產(chǎn)品重新“再包裝”（即漢化）。產(chǎn)品委員會(huì )的職責是，分析中國市場(chǎng)面臨的挑戰和競爭，給用戶(hù)提供有針對性的產(chǎn)品及解決方案。這將是未來(lái)Avaya在中國建立核心競爭力的關(guān)鍵所在。這也就是打造一支真正了解中國市場(chǎng)的團隊，針對不同行業(yè)和領(lǐng)域的要求，將領(lǐng)先的技術(shù)本地化，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。
第三，打造團隊的執行力和學(xué)習能力。自從2007年Avaya被私募基金收購之后，整個(gè)公司開(kāi)始轉型，涉及到文化的轉變、策略的變革等。同時(shí)，僅去年一年，我們在全球就發(fā)布了超過(guò)10種新產(chǎn)品，這對員工的執行力和學(xué)習能力都提出了新的要求。我和大中國地區的員工們都在接受挑戰。
問(wèn)：渠道變革的目標是什么？
答：渠道推動(dòng)銷(xiāo)售，任何跨國公司在中國的成功都無(wú)法離開(kāi)渠道。本地化、專(zhuān)注的本地渠道合作伙伴，可以為客戶(hù)解決問(wèn)題，幫助跨國公司開(kāi)疆辟土。
我將渠道分為三類(lèi)。一類(lèi)是分銷(xiāo)，我們需要找到適合Avaya、具有分銷(xiāo)文化的公司，承擔物流、財務(wù)、合作伙伴招募、技術(shù)服務(wù)的職責，幫助Avaya的產(chǎn)品和服務(wù)在中國落地。第二類(lèi)屬于廠(chǎng)商的延伸。這些合作伙伴的銷(xiāo)售和技術(shù)人員雖然針對不同的行業(yè)，但熟悉Avaya的產(chǎn)品，工作文化與Avaya匹配，甚至可以被看成是Avaya的銷(xiāo)售或者技術(shù)人員。第三類(lèi)是系統集成商，Avaya的拳頭產(chǎn)品——客戶(hù)聯(lián)絡(luò )中心和統一通信，共同的特點(diǎn)是面向企業(yè)用戶(hù)，由Avaya提供核心的技術(shù)平臺，合作伙伴基于平臺開(kāi)發(fā)出針對不同行業(yè)、不同地域、符合客戶(hù)需要的應用軟件。
問(wèn)：如何通過(guò)推動(dòng)渠道變革來(lái)提升Avaya的競爭力？
答：三類(lèi)合作伙伴術(shù)業(yè)專(zhuān)攻，相得益彰，缺一不可。我認為，第一類(lèi)合作伙伴有兩大優(yōu)勢。首先，分銷(xiāo)是“走量”，注重資金的利用效率。其次，在發(fā)展應用合作伙伴過(guò)程中，分銷(xiāo)商有不可替代的作用，由于專(zhuān)注于從事純應用的合作伙伴，起初對Avaya平臺并不熟悉，甚至商務(wù)操作也不熟悉，分銷(xiāo)合作伙伴就有義務(wù)和責任幫助他們熟悉Avaya的產(chǎn)品，并領(lǐng)導他們和Avaya一起，基于A(yíng)vaya的平臺開(kāi)發(fā)出各種不同的應用。其次，有些白金或者金牌的合作伙伴，對Avaya的技術(shù)和產(chǎn)品熟悉，同時(shí)基于某個(gè)行業(yè)開(kāi)發(fā)了許多有特色的應用，他們會(huì )在行業(yè)中脫穎而出，自然也會(huì )推動(dòng)Avaya業(yè)務(wù)的發(fā)展。
問(wèn)：每年推出超過(guò)10多種產(chǎn)品，業(yè)務(wù)迅速的擴張，渠道如何適應這種挑戰？
答：Avaya的產(chǎn)品越來(lái)越多地面向應用和行業(yè)。因此，對于那些了解渠道政策、熟悉產(chǎn)品的合作伙伴而言，可以將更多精力投入到應用、具體行業(yè)的開(kāi)拓之中，真正讓Avaya的技術(shù)滿(mǎn)足用戶(hù)的特色需求。當然，渠道伙伴的學(xué)習能力至關(guān)重要，他們需要真正了解新的產(chǎn)品和解決方案，與原有的產(chǎn)品融合在一起，才能夠為客戶(hù)提供更好的服務(wù)。
為了建立知識傳播的體系，這兩年，Avaya加大在培訓上的投入。2009年，我們在全球推出了新的渠道計劃Avaya Connect，其中就優(yōu)化了培訓模式。Avaya Connect幫助渠道伙伴更有效地學(xué)習和培訓，極大地減少了獲得證書(shū)所需的時(shí)間和培訓的復雜程度。在中國市場(chǎng)，在渠道伙伴特別是二級和三級伙伴的培訓方面，兩大分銷(xiāo)商的支持也很重要。
其次，去年我們在北京成立了Avaya DevConnect應用開(kāi)發(fā)中心，這是亞太區范圍內，Avaya在新加坡總部之外的第一個(gè)應用開(kāi)發(fā)中心。合作伙伴可以在A(yíng)vaya的平臺上開(kāi)發(fā)應用軟件，并進(jìn)行相關(guān)的測試和認證。這意味著(zhù)對于中國的合作伙伴而言，該中心不僅能夠幫助他們提高在中國的競爭力，同時(shí)也可以幫助他們走到整個(gè)亞太區，甚至世界其他地區。另外，效率極大提升，合作伙伴從事基于A(yíng)vaya應用的研發(fā)時(shí)，不需要跑到國外測試，只要在A(yíng)vaya北京辦公室與我們資深的工程師合作就可以進(jìn)行開(kāi)發(fā)和測試。
問(wèn)：如何確保渠道變革的策略能夠充分執行？
答：渠道變革的目標是讓合作伙伴術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻——做分銷(xiāo)和做直銷(xiāo)的客戶(hù)一定要分開(kāi)。以分銷(xiāo)為例，Avaya會(huì )選擇擁有強大的物流、財務(wù)能力，在全國的覆蓋能力廣泛的合作伙伴，通過(guò)他們培養下游的合作伙伴；而對于直銷(xiāo)，我們會(huì )選擇那些精耕細作于行業(yè)應用、了解一線(xiàn)客戶(hù)需求的合作伙伴。
之前，Avaya的渠道合作伙伴經(jīng)常是做一點(diǎn)分銷(xiāo)，做一點(diǎn)直銷(xiāo)，有時(shí)候應用也做。憑我個(gè)人的經(jīng)驗，沒(méi)有一家公司真正可以跨越三個(gè)領(lǐng)域，因為這三類(lèi)業(yè)務(wù)對人、對財務(wù)、對文化的要求都不一樣。我告訴合作伙伴：不要只看眼前，認為同時(shí)做三類(lèi)可以賺錢(qián)，這其實(shí)沒(méi)有長(cháng)遠的發(fā)展。因此，我們需要以壯士斷腕的決心推動(dòng)渠道變革。
當然，這不可避免地涉及到利益調整。如果發(fā)現違規的情況，我們會(huì )取消渠道的認證資格，因為新的渠道架構不但對于企業(yè)和渠道伙伴很重要，對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)也是非常重要的——以專(zhuān)業(yè)的技術(shù)裝備，為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的服務(wù)與解決方案。
問(wèn)：確保變革成功，經(jīng)理人應該如何掌控局面？
答：首先是確定正確的、長(cháng)遠的策略和方向。經(jīng)理人要做好功課，多聽(tīng)取各方意見(jiàn)，做到成竹在胸，同時(shí)基于自己多年積累的經(jīng)驗，判斷出成功率。其次，一旦覺(jué)得方向、策略是正確的，就一定要堅持。因為很容易出現如下的情況：剛剛宣布新政策一個(gè)星期，就有一大半人找你說(shuō)“不要那么快”、“有可能會(huì )影響業(yè)務(wù)”等。各種各樣的阻撓會(huì )出現，經(jīng)理人很可能無(wú)法堅持下去。因此，清晰的策略，優(yōu)秀的團隊，執行到底的決心，是至關(guān)重要的。
問(wèn)：談到執行力，這是你給Avaya帶來(lái)的又一種大的變化嗎？
答：經(jīng)理人最重要的是做四件事情。一是找對人，人最重要。二是針對不同市場(chǎng)、不同地域制定清晰的策略和方向。三是不斷發(fā)現問(wèn)題。沒(méi)有一個(gè)組織是完美無(wú)缺的，當找到合適的人并且制定策略之后，是否有能力真正清晰地認識每個(gè)階段的問(wèn)題很關(guān)鍵。特別是在業(yè)務(wù)增長(cháng)的環(huán)境下，發(fā)現問(wèn)題是需要勇氣和決心的。四是不斷解決問(wèn)題的能力。我經(jīng)常與管理團隊分享這個(gè)故事：人的一生好比登山，過(guò)程中可能碰到很大的石頭，你可以花幾年甚至一生的時(shí)間把這個(gè)石頭砸爛再往前走，但在搬不走或者砸不碎的情況下，有可能短時(shí)間內找到一條路，繞開(kāi)石頭繼續往山上走。世界上有很多不能被100％解決的問(wèn)題，但有可能繞過(guò)而繼續前行，這是經(jīng)理人重要的能力。
問(wèn)：談到發(fā)現問(wèn)題，員工是否很難跟新老板講真話(huà)？
答：要有開(kāi)放的心態(tài)。當你心態(tài)開(kāi)放、耐心聽(tīng)講時(shí)，就不會(huì )出現“好話(huà)記住、壞話(huà)反目”的情況。一個(gè)好的領(lǐng)導者應該花一半的時(shí)間傾聽(tīng)來(lái)自客戶(hù)的反饋、合作伙伴的建議、員工的想法等。很多人認為公司層級過(guò)多阻礙了信息的通暢。的確，公司效率很重要，這需要不斷調整公司的架構。因此，好的公司不僅有好的產(chǎn)品，更有強大的文化、強大的執行力和反應能力。
問(wèn)：Avaya做了很大努力減少層級吧？
答：真正從一個(gè)傳統的語(yǔ)音通信公司過(guò)渡到一個(gè)通信/協(xié)作公司，很多變革措施是著(zhù)眼于提升效率的。例如，Avaya在被私募基金收購之前主要有三大類(lèi)產(chǎn)品：客戶(hù)聯(lián)絡(luò )中心、統一通信和中小企業(yè)方案。有三大產(chǎn)品線(xiàn)，27個(gè)支持部門(mén)。在被收購之后的公司重組之中，Avaya將27個(gè)支持部門(mén)重組為3個(gè)，大大提高了效率。與此相應，我們在中國市場(chǎng)也做了調整，以最有效地為客戶(hù)服務(wù)為目的，針對不同行業(yè)組建團隊架構。
問(wèn)：強調執行力，員工的思維方式和行動(dòng)方式要有很大的變化吧？
答：我剛來(lái)上班的第一個(gè)星期，就召開(kāi)公司經(jīng)理層會(huì )議，列出了60多條應該做的事情和改進(jìn)的地方。到了第二個(gè)星期的經(jīng)理層會(huì )議，我要求討論上一次的問(wèn)題清單，發(fā)現很多人目瞪口呆，因為他們都認為老板對結果不會(huì )較真。
一家優(yōu)秀的公司，現在暴露的問(wèn)題可能是短期的，并不明顯，但有可能對遠期發(fā)展造成影響。雖然有些問(wèn)題不是一個(gè)星期就能解決，但每周推動(dòng)一點(diǎn)，整個(gè)公司的戰車(chē)就會(huì )往前行進(jìn)。
從去年開(kāi)始，我們對銷(xiāo)售的考核由月度改為周。在公司經(jīng)理層周會(huì )上提出的問(wèn)題，責任人可以提出異議。如果當時(shí)沒(méi)有異議，就必須按照規定完成。從總監到下面的管理者，層層執行，無(wú)一例外。現在，經(jīng)理會(huì )議的效率越來(lái)越高，討論的清單逐漸縮小，但對任何新出現的問(wèn)題都絕不放過(guò)。
問(wèn)：并購北電企業(yè)解決方案部門(mén)的過(guò)程中，如何體現執行力？
答：整合很成功。首先是產(chǎn)品線(xiàn)的整合高效；其次，合并之后整體組織架構穩定發(fā)展；第三，渠道整合上，我們走在全球前列，在收購宣布時(shí)，大多數北電的渠道合作伙伴已經(jīng)簽約Avaya。
以產(chǎn)品線(xiàn)為例，2009年的12月18日宣布收購，1月15日發(fā)布產(chǎn)品路線(xiàn)圖。企業(yè)并購中，員工通常會(huì )有一段時(shí)間不適應，產(chǎn)品線(xiàn)不確定是癥結所在。但我們在短短一個(gè)月之內，員工就知道了企業(yè)“賣(mài)什么”，明確了公司和產(chǎn)品的方向，心定了。其次，內部組織架構維持穩定，亞太區地區管理層沒(méi)有大的變化。
問(wèn)：如何加強員工之間的協(xié)同和合作？
答：首先是找對人。“獨行俠”是很危險的。在IT業(yè)的激烈競爭中，沒(méi)有一件事是一個(gè)人或者一個(gè)部門(mén)就能做好的。其次是公司鼓勵團隊合作，在協(xié)同作戰中提升競爭力。例如，在推出新產(chǎn)品時(shí)，負責技術(shù)的員工可能作為總負責人，聯(lián)合銷(xiāo)售和服務(wù)部門(mén)一起工作，針對新產(chǎn)品的推廣提出策略。有時(shí)，委派給銷(xiāo)售部門(mén)任務(wù)，要跟服務(wù)部門(mén)一起工作，研討怎樣才能更好地提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。通過(guò)這樣的方式，員工將學(xué)會(huì )怎樣利用公司各個(gè)部門(mén)的資源，推動(dòng)部門(mén)間的協(xié)作，打造團隊競爭力。
問(wèn)：執行過(guò)程中，如何讓團隊能夠兼顧長(cháng)短期的目標，確保公司利益的最大化？
答：中國有句古話(huà)：人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)。我要求Avaya的員工，包括一線(xiàn)銷(xiāo)售人員，都要眼光長(cháng)遠，看到未來(lái)半年或者一年的市場(chǎng)和機會(huì )。很多政策在執行層面會(huì )打折扣，原因在于CEO關(guān)注長(cháng)期，一線(xiàn)人員的目標卻只有三個(gè)月。長(cháng)此以往，合作伙伴和客戶(hù)看到的就是一家短視的公司。
我們?yōu)榇苏{整了考核指標。許多公司習慣于做季度考核，但在A(yíng)vaya大中華區，我跟所有的區域（包括香港、臺灣）做工作考核，現在已經(jīng)不談Q2（第二季度），主要看Q3（第三季度）和Q4（第四季度），甚至下一財年。其實(shí)，春節之前我召集了大中華區經(jīng)理層的會(huì )議，已經(jīng)討論到下一財年的計劃和目標。
我不同意所謂“高層看長(cháng)期，基層看短期”。面對客戶(hù)的人員總是著(zhù)眼于一個(gè)季度，于是向外界傳遞的信號就是“這個(gè)公司是為完成季度目標而存在”。管理層要領(lǐng)導大家看到未來(lái)的遠景，才會(huì )形成自上而下的行動(dòng)能力。
問(wèn)：執行的文化要依靠正確的信息傳達吧？
答：考評和績(jì)效只是一方面，關(guān)鍵是自上而下的信息傳達。如果每個(gè)星期開(kāi)會(huì )，都在討論這個(gè)季度還差多少，大家的行動(dòng)只會(huì )為這個(gè)季度的目標而忙碌，忽視了長(cháng)遠的發(fā)展，形成短期發(fā)展的模式。關(guān)鍵是要讓員工了解未來(lái)的發(fā)展規劃，讓員工看到長(cháng)遠的目標。
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