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孫亞芳談任正非管理：甩手掌柜 培育了接班人土壤

2012/01/06

　　1月5日上午消息，華為總裁任正非在去年撰寫(xiě)《一江春水向東流》為輪值CEO鳴鑼開(kāi)道，談及接班人問(wèn)題，他說(shuō)，“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。” 近日，華為董事長(cháng)孫亞芳也在華為論壇發(fā)表文章，稱(chēng)任正非的文章是華為成長(cháng)的真實(shí)縮影，任正非的甩手掌柜風(fēng)格，培育了接班人成長(cháng)的土壤。

華為董事長(cháng)孫亞芳

圖：華為董事長(cháng)孫亞芳

　　任正非在自己的署名文章中寫(xiě)道，“從上世紀末，到本世紀初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項疾病，動(dòng)過(guò)兩次癌癥手術(shù)，但我樂(lè )觀(guān)……。”

　　對于任正非的健康狀況，孫亞芳也承認，在披露不披露任正非的身體狀況時(shí)，大家有爭論，會(huì )不會(huì )有負面影響。不過(guò)，“這十幾年來(lái)任總的高血壓、糖尿病服用藥物，控制得很好。癌癥多年未復發(fā)過(guò)，身體很健康。現在都是全日制工作，說(shuō)說(shuō)無(wú)妨。”

　　任正非和孫亞芳，一位是華為總裁，一位是華為董事長(cháng)，一同共事多年，業(yè)界有“左非右芳”之稱(chēng)。對于任正非的管理，孫亞芳說(shuō)，“他的充分授權，給下屬成長(cháng)的空間，他身體力行以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，不斷自我改進(jìn)，團結眾人，這也成為下屬學(xué)習實(shí)踐的方向。也正是他的甩手掌柜風(fēng)格，培育了接班人成長(cháng)的土壤。僵硬的土地上是長(cháng)不出苗的。”

　　在接班人問(wèn)題上，孫亞芳透露，任正非打破了當初Mercer設定的EMT會(huì )議規則，“Mercer當初要求只能EMT成員參會(huì )。兩年之后，任總破了這個(gè)規則，請相關(guān)主管列席會(huì )議，目的很清楚，培養接班人群體。”

　　“這篇文章是華為成長(cháng)的真實(shí)縮影，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的 “道”樸實(shí)地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個(gè)“道”。”孫亞芳在文章最后寫(xiě)道。(秀倩)

　　以下是孫亞芳《歷史的真實(shí)》全文：

　　《一江春水向東流》首先經(jīng)過(guò)了幾次董事會(huì )的討論，又在一級管理團隊征求意見(jiàn)，繼而二級管理團隊、三級管理團隊分別征集修改的反饋，歷時(shí)幾個(gè)月，數千人反復地醞釀，終于集體定稿。當在董事會(huì )上討論，讀完《一江春水向東流》的初稿時(shí)，我感到文章既真實(shí)又真誠，道理非常簡(jiǎn)單，似乎沒(méi)有能改的地方，勉強改了三個(gè)字。我們董事會(huì )成員的人坐在一起多次討論、修改，最終還是放棄改的念頭了。轉而把心放到好好悟透它。

　　看這篇文章就像回放電影一樣，華為成長(cháng)經(jīng)歷中關(guān)鍵鏡頭，一幕幕真實(shí)地再現。在回放中，任總道出自己的心路歷程，總結了自己是怎樣帶領(lǐng)公司走到今天，也幽默誠懇地告誡接班團隊，怎么作一個(gè)“無(wú)為”的帶頭人，怎么能“團結眾人”實(shí)現企業(yè)目標。當然這些話(huà)也是對各級繼任者說(shuō)的，也是向青年人說(shuō)的，誰(shuí)說(shuō)二、三十年后，他們不是將領(lǐng)，不是專(zhuān)家呢？任總在用樸實(shí)的語(yǔ)言從哲學(xué)層面談華為的生存和對接班人們的期待。

　　文章中說(shuō)到的事，大多是我們親身經(jīng)歷過(guò)的。華為成立之初，公司沒(méi)有職業(yè)化管理體系，沒(méi)有正式的辦公決策會(huì )議制度，任總大多時(shí)間是見(jiàn)客戶(hù)、聽(tīng)匯報。那時(shí)候如果開(kāi)辦公會(huì )議，是聽(tīng)各路“游擊隊長(cháng)”說(shuō)，任總參與討論，更多討論的是如何響應客戶(hù)需求。他的充分授權，給下屬成長(cháng)的空間，他身體力行以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，不斷自我改進(jìn)，團結眾人，這也成為下屬學(xué)習實(shí)踐的方向。也正是他的甩手掌柜風(fēng)格，培育了接班人成長(cháng)的土壤。（僵硬的土地上是長(cháng)不出苗的。）

　　從97年到2003年，是公司成長(cháng)的困難時(shí)期。任總身體也在那段時(shí)間累垮了，高血壓，糖尿病，因癌癥分別在左小腿部和左耳部分別作過(guò)兩次手術(shù)，他憑著(zhù)樂(lè )觀(guān)的天性堅持工作著(zhù)。在披露不披露任總的身體狀況時(shí)，大家有爭論，會(huì )不會(huì )有負面影響。這十幾年來(lái)任總的高血壓、糖尿病服用藥物，控制得很好；癌癥多年未復發(fā)過(guò)，身體很健康。現在都是全日制工作，因此，說(shuō)說(shuō)無(wú)妨。記得2005年任總第二次手術(shù)是從西班牙回來(lái)的飛機上，就安排好手術(shù)，一下飛機直接進(jìn)手術(shù)室的。當年為了減少影響，沒(méi)有讓任何人知道，病房冷清清的。不像一個(gè)普通員工生病，還有一、二人去看望，一、兩支鮮花。

　　記得97年基本法討論時(shí)，任總說(shuō)基本法最終怎么成稿并不重要，重要的是管理團隊在參加討論的過(guò)程中，用切身實(shí)踐去領(lǐng)悟，把基本法的精神融入到未來(lái)的實(shí)踐中。基本法的討論更像一次全公司企業(yè)文化的學(xué)習與提煉。這時(shí)候的任總更像一個(gè)“文化教員”，企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的傳承和培養華為的接班人群體的工作已從那時(shí)候開(kāi)始。

　　同一年，公司請了國外公司啟動(dòng)職業(yè)化管理的流程制度，把一個(gè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上以技術(shù)為導向的公司變成一個(gè)以客戶(hù)需求為導向的公司。整個(gè)過(guò)程中，任總授權變革管理委員會(huì )負責，只定了一個(gè)先僵化再優(yōu)化的原則，一干就是十幾年，現在還繼續在優(yōu)化。徐直軍在給重要客戶(hù)介紹時(shí)，說(shuō)華為的IPD、ISC是一個(gè)非常大的變革，任總就懂幾個(gè)字IPD，ISC，里面就不明白了，但他堅定不移地推行，把不適合的人調開(kāi)，這么巨大的管理工程變革實(shí)施歷經(jīng)十四年，才有今天的研發(fā)水平和端到端的交付水平，培養了服務(wù)于全球客戶(hù)的能力。

　　2004年EMT輪值主席(COO)的產(chǎn)生，是Mercer的顧問(wèn)們設計完了所有的高層決策機制、流程后，被卡在任總不愿意擔任高層EMT主席。終于想出由EMT成員輪值擔任的想法。八年的輪值實(shí)踐，就像雁群在遠途飛行一樣輪流領(lǐng)隊，逐步地清晰了方向和編排好隊形，這也為今天的輪值CEO制度打下了良好的實(shí)踐基礎。

　　八年的EMT會(huì )議討論的不是公司的日常業(yè)務(wù)，大多是公司的戰略方向、治理架構、流程制度。頭幾年還有相當比重的HR的議題。Mercer當初要求只能EMT成員參會(huì )。兩年之后，任總破了這個(gè)規則，請相關(guān)主管列席會(huì )議，目的很清楚，培養接班人群體。因為這些議題重點(diǎn)不僅是結論，而是在討論過(guò)程中，大家的充分參與，相互學(xué)習，達成共識。這也是任總說(shuō)到的文化教員的角色，他也希望接班人群體包括各部門(mén)主管，都擔負起文化教員的角色。

　　任總的這篇文章是華為成長(cháng)的真實(shí)縮影，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的 “道”樸實(shí)地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個(gè)“道”。

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