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華為手機：黑馬是如何煉成的？

2012/04/11

　　在全球手機市場(chǎng)，風(fēng)頭強勁的春秋霸主們改朝換代的頻率，幾乎和今天的消費者們更換新型號手機的速度一樣快。從摩托羅拉、諾基亞、HTC這些往昔巨頭，到今天蘋(píng)果、三星的火速崛起，在這場(chǎng)搶位游戲中，一直以來(lái)都缺少中國品牌的身影。

　　現在，一個(gè)來(lái)自中國的上路新手卻像闖入瓷器店里的公牛一樣一頭撞了進(jìn)來(lái)。

　　這就是華為。

　　當然，沒(méi)有人會(huì )忘記過(guò)去20年中它在移動(dòng)通信和網(wǎng)絡(luò )設備領(lǐng)域在全球發(fā)起的凌厲進(jìn)攻。但消費者并不熟悉它。華為從2003年開(kāi)始銷(xiāo)售手機，但主要是為電信運營(yíng)商提供定制機型。現在，它卻要令韓系和歐系手機制造商們坐立不安了。如果對比過(guò)去一年來(lái)華為在終端業(yè)務(wù)上的突飛猛進(jìn)，再怎么描述這家公司取得的巨大進(jìn)步都不為過(guò)。在智能手機領(lǐng)域，去年它賣(mài)出了2000萬(wàn)部，今年的目標則是5000萬(wàn)到6000萬(wàn)部。華為已經(jīng)躋身全球手機銷(xiāo)量第8位，到2015年，則希望進(jìn)入三甲。

　　　它公開(kāi)亮出的以自我品牌為標識的千元智能機已經(jīng)大踏步地殺進(jìn)北美、拉美、歐洲和非洲市場(chǎng)，在憑借低價(jià)策略一路高奏凱歌的同時(shí)，它還在高端智能手機領(lǐng)域開(kāi)火。從1月的美國CES展到3月的西班牙巴塞羅那電信展，它推出的Ascend系列手機宣稱(chēng)可以做到業(yè)界“最快、最窄、最薄”。

　　競爭對手用以下方式表達其對華為的“敬畏”—華為CES的展臺上的一款D Quad四核手機樣機，機身被竊取，只留下粘在展臺上的后殼。運營(yíng)商客戶(hù)則紛紛下單要求訂貨。華為終端董事長(cháng)余承東透露，這些高端機型的年產(chǎn)銷(xiāo)量預計在200萬(wàn)至300萬(wàn)臺之間，“500萬(wàn)也是可能的”，他告訴《環(huán)球企業(yè) 家》。

　　余承東肯定會(huì )對鮑勃·迪倫（Bob Dylan）那句名言心有戚戚焉—“一個(gè)人如果不是在走向重生，就是在走向死亡。”一個(gè)公司亦如此。要知道走向重生有多難，你不妨看看余的工作計劃單。行政秘書(shū)告知余每月需參加例行會(huì )議就超過(guò)25個(gè)，一些會(huì )議通常會(huì )持續一整天。余一度曾身兼五職。

　　不過(guò)，對于類(lèi)似逼仄的情境，曾擔任華為歐洲片區總裁、戰略與市場(chǎng)體系總裁的余早習以為常。在歐洲征戰三年，余幾乎每個(gè)周末都是這樣度過(guò)的—會(huì )議接著(zhù)會(huì )議，甚至多個(gè)會(huì )議并行串場(chǎng)召開(kāi)。“連搬家收拾行李的時(shí)間都沒(méi)有。”余說(shuō)。嚴重缺乏睡眠的他每天僅睡3個(gè)小時(shí)。2011年8月的一天，這幾乎要了他的命—昏昏欲睡的他駕車(chē)直接撞上車(chē)庫內墻。

　　對于這家去年銷(xiāo)售總額達到320億美元的超級公司而言，在移動(dòng)終端上如此大張旗鼓地出擊，挑戰也是巨大的。在此之前，華為幾乎從未有過(guò)面向終端消費者的銷(xiāo)售經(jīng)驗，從某種程度上說(shuō)，要洞察千千萬(wàn)萬(wàn)遍布全球各地的口味不一的消費者的需求，這比搞定一兩個(gè)電信運營(yíng)商要難多了。

　　從組織架構、后臺資源支持、產(chǎn)品研發(fā)和終端銷(xiāo)售隊伍建立等各個(gè)方面，華為要從B2B市場(chǎng)涉足B2C業(yè)務(wù)，是一個(gè)巨大的轉變。不僅如此，這家公司一向低調不宣的風(fēng)格也在改變，余承東的新浪微博有16.5萬(wàn)多粉絲，他大膽、直白、直抒胸臆的高調方式在以往華為高管里也是不多見(jiàn)的—但對于要打造一個(gè)終端消費品牌來(lái)說(shuō)，這可能是必要的。

　　在華為歷史上，這可能是一次意味深遠的轉變。在電信和網(wǎng)絡(luò )設備市場(chǎng)進(jìn)入平緩增長(cháng)的時(shí)代，華為主動(dòng)打破了自己的圍墻—這家公司還將爆發(fā)出怎樣驚人的成長(cháng)？?jì)H僅一年時(shí)間，它經(jīng)歷了怎樣的蛻變？

　　碰壁

　　在公司內部，余的處境形同“碰壁”。5個(gè)月前，在一次未來(lái)手機產(chǎn)品方向的高層秘密討論會(huì )上，余“大放厥詞”—他宣稱(chēng)這塊業(yè)務(wù)日后會(huì )成為全球頂級移動(dòng)終端品牌，時(shí)間是三年。而助其攻城略地的利器則是殺手級的高端產(chǎn)品。臺下則鴉雀無(wú)聲。

　　這次會(huì )議原本計劃討論2012年Q1季度的產(chǎn)品預測，一份來(lái)自華為150個(gè)國家銷(xiāo)售一線(xiàn)的絕密報告則平淡無(wú)奇地勾畫(huà)了未來(lái)的主流產(chǎn)品雛形及硬件圖景—四寸屏幕，1G的CPU主頻，1500毫安電池容量，十毫米厚度，500萬(wàn)像素的攝像頭。高層們對其價(jià)格上限亦出奇一致—必須在2000元以下。

　　余則怒火中燒，他反駁稱(chēng)華為要生產(chǎn)“數一數二”的產(chǎn)品，售價(jià)應超過(guò)4000元。其理由是手機市場(chǎng)是一個(gè)啞鈴形結構，低端和高端用戶(hù)最多，而罕有中間路線(xiàn)，華為必須做高端市場(chǎng)。“世界沒(méi)有人記住第二，都記第一。世界第一是珠穆朗瑪峰，第二高峰是什么，很多人答不出來(lái)。想有未來(lái)，必須面向終端消費者，做高端。”余斬釘截鐵地說(shuō)。舉手表決的結果顯示超過(guò)三分之二的人反對。理由非常簡(jiǎn)單—即使做出來(lái)，這個(gè)價(jià)也賣(mài)不出去。

　　長(cháng)久以來(lái)，華為從未生產(chǎn)過(guò)零售價(jià)高于2000元的手機，其策略是走運營(yíng)商定制路線(xiàn)。這項策略亦使得華為出貨量一路攀升。其終端發(fā)貨量由2010年1.2億只增至2011年的1.5億只，其中智能手機增長(cháng)5倍，終端銷(xiāo)售收入亦高達68億美元。

　　這一策略要求產(chǎn)品項目經(jīng)理們必須經(jīng)受住運營(yíng)商苛刻的價(jià)格要求，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略亦要求極強的成本導向—所有的產(chǎn)品立項書(shū)中最常用的詞匯就是“超低價(jià)”、“超底價(jià)”、“超低端”，用戶(hù)個(gè)人體驗和精品意識并非首要考量要素。華為的內部數據亦顯示了這一點(diǎn)—印度運營(yíng)商將其定制手機價(jià)格壓低至50美元，而拉美運營(yíng)商則要求華為以最為苛刻的DDP（Delivered Duty Paid）形式交貨—這種方式對華為而言極為痛苦，要付全程運輸費用，還要買(mǎi)保險，辛勞之下的每部手機單價(jià)僅為75美元。

　　余對此深?lèi)和唇^。“如照這個(gè)方向持續做下去，不顧現實(shí)成本與最終消費者客戶(hù)體驗去滿(mǎn)足運營(yíng)商客戶(hù)降低采購成本的需要，盈利能力不急劇下滑就怪了，這樣做下去要不了多久就該關(guān)門(mén)了。”余對下屬說(shuō)。

　　華為終端手機產(chǎn)品線(xiàn)副總監李小龍無(wú)疑很清楚這一點(diǎn)，但轉型談何容易。華為可能面臨的是騎虎難下的困境—品牌商可通過(guò)品牌增值，綁定運營(yíng)商則可通過(guò)工廠(chǎng)降低產(chǎn)品的成本從而獲得成本競爭力，而轉型則意味著(zhù)中間地帶。一方面，手機業(yè)務(wù)的快速擴張已成為華為終端營(yíng)收攀升的最強大動(dòng)力；但另一方面，低利潤率亦將嚴重拖累整個(gè)公司的利潤—一個(gè)可參照的例子則是中興，2011年上半年，其終端毛利率僅19.8%，低于運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )、電信軟件系統及服務(wù)業(yè)務(wù)10個(gè)百分點(diǎn)。

　　華為終端并無(wú)制造高端手機直接面向終端溢價(jià)銷(xiāo)售的經(jīng)驗。作為產(chǎn)品設計團隊中的佼佼者，李僅設計過(guò)零售價(jià)格約200美元的產(chǎn)品。“以往我的工作是在滿(mǎn)足運營(yíng)商需求的前提下，做成本盡可能最低的產(chǎn)品。”李小龍對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　不過(guò)，余的到來(lái)則將終結這一切—他告訴李小龍自己想要一款全球最薄最酷的手機，最初這一厚度極限標準為7.7毫米。“這簡(jiǎn)直是天方夜譚。”李小龍回憶說(shuō)。令李倍感驚訝的是余很清楚當時(shí)華為手機團隊的設計能力—厚度僅限于11毫米。

　　困難接踵而至。首先，華為缺乏制造如此厚度的手機外殼結構件，也幾乎從未接觸過(guò)此類(lèi)工藝；其次，出于成本及質(zhì)量穩定性的的要求，華為對設計師所采用原器件有明確規定，即只能從既有的零部件優(yōu)選庫選購，如攝像頭、電阻、電容、電池、電池連接器等莫不如此，但這些元器件不可能做出7.7毫米厚度的產(chǎn)品；其三，設計團隊從未有過(guò)設計制造類(lèi)似全球頂級產(chǎn)品的經(jīng)驗。更為要命的是即使華為能制造出來(lái)如此驚艷的產(chǎn)品，運營(yíng)商是否采購另當別論，很顯然，這款產(chǎn)品必須直接面向終端銷(xiāo)售，但華為并無(wú)此類(lèi)渠道。

　　這一切都令李憂(yōu)心忡忡。作為產(chǎn)品項目負責人，李必須承擔銷(xiāo)量、銷(xiāo)售額及利潤，以往定制機所需的運營(yíng)商客戶(hù)關(guān)系都是輕車(chē)熟路，現在，他則必須重新思考產(chǎn)品銷(xiāo)售、研發(fā)、客戶(hù)等一系列問(wèn)題。“從專(zhuān)業(yè)角度這意味著(zhù)風(fēng)險。說(shuō)實(shí)在的，開(kāi)始我的信心不是很足。”李回憶說(shuō)。“拔苗助長(cháng)”輕則會(huì )導致以前一個(gè)月內上市的產(chǎn)品延遲3個(gè)月或半年，重則導致產(chǎn)品根本做不出來(lái)。

　　流產(chǎn)

　　余決定背水一戰。首先，余下令華為上海研究所以后將專(zhuān)注于“數一數二”智能手機（Smart phone）的研發(fā)，而傳統功能手機（Feature Phone）則遷至西安。擺在工程師們面前只有三條路：“愚公移山”、西安、辭職走人。幾乎在一夜之間，上海飛至西安的航班上塞滿(mǎn)了華為工程師，密碼箱內則是待交接的產(chǎn)品雛形。其次，余對產(chǎn)品進(jìn)行取舍，他砍掉了那些平淡無(wú)奇的產(chǎn)品。為了集中開(kāi)發(fā)資源，余甚至主動(dòng)放棄了需要150名工程師、金額高達數億元的“全球大運營(yíng)商的大項目”。其三，余重新招兵買(mǎi)馬，僅在其辦公室內，他就親自面試了數十名高層管理者。余所欣賞的精英標準如下—“革命性思想，對細枝末節一絲不茍，兩者最好兼而有之。”他成功說(shuō)服曾擔任西門(mén)子產(chǎn)品概念設計總監、寶馬主設計師的德國人范文迪（Hagen Fendler）擔任華為終端手機產(chǎn)品首席設計總監。在余的游說(shuō)下，范舉家遷往深圳。

　　在華為內部，余以打硬仗聞名，人稱(chēng)“余瘋子”。意思是在外人看來(lái)是“癡人說(shuō)夢(mèng)”式的目標，余都能堅信不疑并將其實(shí)現。在擔任終端董事長(cháng)之前，他整整做了18年的電信網(wǎng)絡(luò )設備，也曾擔任無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)總裁，將其業(yè)務(wù)做到銷(xiāo)售額全球第二，發(fā)貨量全球第一。

　　不過(guò)，在手機領(lǐng)域，他更喜歡稱(chēng)自己為“新手”。他隨身攜帶3部手機，一臺iPhone4, 另外兩臺則為華為自己的產(chǎn)品。多數時(shí)候，余的體驗并不好—2011年初，在巴塞羅那世界移動(dòng)通信大會(huì )接待客戶(hù)間隙，余曾忙里偷閑去參觀(guān)了三星、LG、NTT DoCoMo的展臺，稱(chēng)“備受刺激”。而回到國內，余則多次抽身前往深圳華強北及賽格等電子市場(chǎng)“踩點(diǎn)”。那里的情況也不樂(lè )觀(guān)—你看不到華為手機的身影，僅個(gè)別店面銷(xiāo)售其數據卡及上網(wǎng)貓等終端產(chǎn)品。

　　在產(chǎn)品調查過(guò)程中，余發(fā)現成本導向對華為產(chǎn)品設計的危害極大。例如以往華為某些型號的手機音頻效果極好，另一些則很一般，其根源在于成本導向導致工程師被迫壓低產(chǎn)品器件規格，如音腔尺寸、聽(tīng)筒及麥克風(fēng)等，如此自然無(wú)法設計出頂級之作。事后，余則鼓勵開(kāi)發(fā)團隊對產(chǎn)品內涵性能務(wù)必要“世界一流水準”。這些指標包括信號接受靈敏度、低輻射、省電電路及軟件算法設計、通話(huà)語(yǔ)音質(zhì)量最佳、上網(wǎng)速度最快等。余對產(chǎn)品測試頗為入迷。在瑞士達沃斯峰會(huì )上，余曾與谷歌執行董事長(cháng)埃里克·施密特(Eric Schmidt)謀面，后者贈其一臺谷歌Nexus Prime 樣機，余如獲至珍，凌晨三點(diǎn)仍對其做對比測試。

　　余鼓勵工程師們大膽試錯，并樂(lè )于開(kāi)出巨額支票。其金額之大令李小龍倍感驚訝。在李的印象中，華為曾開(kāi)發(fā)過(guò)一款為美國運營(yíng)商MetroPCS定制、型號為M735的手機，其單筆最大開(kāi)發(fā)費用約數千萬(wàn)。余告訴李，他愿意為一款旗艦型產(chǎn)品花五倍于歷史最高紀錄的錢(qián)，并動(dòng)用最大限度的公司資源。這并非易事—做薄的硬實(shí)力包括觸摸屏、攝相頭、電池、天線(xiàn)、喇叭和連接器等。軟實(shí)力則包括架構設計、散熱設計、新材料技術(shù)、仿真技術(shù)、機械加工工藝和ID設計等。

　　“我好像坐在火山口上，最直接的感覺(jué)就是每天醒來(lái)一睜眼，20多萬(wàn)元就沒(méi)了。”李揶揄的說(shuō)。華為歐洲設計團隊很快提供了八個(gè)設計方案，其中一款內部代號為“Thunder”的ID設計被認為最接近量產(chǎn)。其創(chuàng )意來(lái)自埃菲爾鐵塔側面的傾斜弧度，工程師們稱(chēng)其為“埃菲爾”。其厚度為7.7毫米，這較以往華為的最薄極限整整薄了4毫米。“9mm以下，對物料要求都很變態(tài)了。10mm以?xún)仁蔷揞^之間的戰場(chǎng)。”華立德科技有限公司研發(fā)總監周亞洲對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。周稱(chēng)大屏超薄因不符合人體工學(xué)而手感很差，因為若想兼顧，8mm厚度與4.3寸屏則成極限。

　　“埃菲爾”最早于2011年3月開(kāi)始設計。為了實(shí)現最佳的開(kāi)發(fā)效果，李小龍下令將超過(guò)50名頂級工程師隔絕在一個(gè)地點(diǎn)，實(shí)行封閉開(kāi)發(fā)。50名工程師夜以繼日整整干了兩個(gè)月時(shí)間—首先是外觀(guān)設計，然后將元器件堆疊在一起，修正各種偏差，進(jìn)而制造模型樣機。按照行業(yè)慣例，毫無(wú)經(jīng)驗的設計團隊首先買(mǎi)回了市面上所有同類(lèi)型機器并逐一“拆機”，以觀(guān)察它們如何在“過(guò)去”實(shí)現“薄”。在最初的每個(gè)月，數百部手機被拆卸，最終拆卸的手機超過(guò)1000部。工程師著(zhù)重對每款手機進(jìn)行研究測試，總結其設計優(yōu)點(diǎn)，如更低成本設計、更有效的的空間設置、更好的天線(xiàn)效率等。其次，華為向其日本研究所及上游供應商了解如何重新開(kāi)發(fā)元器件以實(shí)現“更薄”。日本方面傳來(lái)的消息令人振奮，其研究報告顯示日本擁有大量部件、電子、機械及材料頂級廠(chǎng)商，手機核心元器件如電池器件外殼、鎂鋁支架、玻璃、屏幕等均可變薄。

　　壞消息則是重新整合供應鏈難度頗大。就零部件而言，最大的挑戰即屏幕。業(yè)內公認三星魔麗屏（Super AMOLE Plus）為最成熟的超薄方案。除了高高在上的價(jià)格，供貨保證亦是難題—該技術(shù)被三星壟斷供貨，后者時(shí)常以“產(chǎn)能不足”斷貨以打擊競爭對手。其次，攝像頭亦因高質(zhì)量成像而難以降低厚度。天線(xiàn)亦是難題。在加工環(huán)節，一些經(jīng)驗豐富的供應商警告稱(chēng)若要實(shí)現薄，在塑膠注塑工藝及元器件環(huán)節可能導致質(zhì)量管控風(fēng)險及產(chǎn)品延期問(wèn)題。

　　現實(shí)則殘酷的多。因為無(wú)法均衡質(zhì)量與設計的關(guān)系，“埃菲爾”不得不被迫“折中”修改。在后期時(shí)，李遺憾的發(fā)現其原始設計ID非常漂亮，但經(jīng)過(guò)零部件堆疊填放后，它變丑了。5月，“埃菲爾”的產(chǎn)品模型被擺放在余承東面前。

　　余很直白。“這是個(gè)什么東西，埃菲爾鐵塔？”“我低估了余總要頂級產(chǎn)品的力度和決心。我妥協(xié)的太多。”李小龍感慨說(shuō)，事后，李分析其原因在于ID設計師對可實(shí)現性考慮不多，其創(chuàng )意往往天馬行空，而后期硬件工程師多從產(chǎn)品性能角度考慮而忽略了設計。在那一剎那，李小龍如墜冰窟。

　　極限挑戰

　　事實(shí)上，這個(gè)產(chǎn)品并非一無(wú)是處，它甚至獲得了日本電信運營(yíng)商日本移動(dòng)運營(yíng)商eMobile創(chuàng )始人、主席兼CEO千本幸生（Sachio Semmoto）的首肯。eMobile的訂單數量不僅高達數十萬(wàn)部，甚至已制定好了產(chǎn)品上市時(shí)間、推廣及發(fā)展用戶(hù)計劃。令李頗感欣慰的是eMobile認為修改后的產(chǎn)品設計已經(jīng)達到高端機的水準。

　　即使如此，余最終決定槍斃掉“埃菲爾”，原因是“不夠驚艷”。這直接導致原定的產(chǎn)品上市時(shí)間推遲2個(gè)月，損失高達數千萬(wàn)計。千本幸生對此頗為不解。當獲悉這一產(chǎn)品被槍斃的消息，千本帶著(zhù)五位eMobile高層第二天從日本直飛深圳表達強烈抗議。千本要求解釋訂單取消的原因。

　　這場(chǎng)變故甚至驚動(dòng)了華為終端總裁萬(wàn)飆，為了表示歉意，萬(wàn)出面親自負責接待。他解釋是其ID不夠好，華為想要更有競爭力的設計。為了彌補客戶(hù)的損失，萬(wàn)親自道歉，并承諾提前交付其他eMobile產(chǎn)品以彌補其損失。對于埃菲爾的歸宿，萬(wàn)的答復亦雷同—推倒重來(lái)，重新設計。新的產(chǎn)品被重新命名為P1。

　　這是一款華為調動(dòng)全球資源的明星產(chǎn)品—外觀(guān)設計來(lái)自歐洲，天線(xiàn)來(lái)自美國，結構、新材料來(lái)自日本，軟件優(yōu)化來(lái)自美國、日本。李小龍重新更改設計流程，首先他將ID設計與硬件工程師召集在一起，命令I(lǐng)D設計師需要明晰后期硬件堆疊的技術(shù)瓶頸，而對硬件工程師則要求一旦新的ID設計出爐，其必須在既有的框架內完成硬件設計，一旦設計與技術(shù)沖突，后者必須服從設計。以往的“折中”方案遭到擯棄。類(lèi)似元器件放不下，結構設計師就隨意拉直弧線(xiàn)或加大手機厚度的做法均被禁止。硬件工程師被勒令在既有的框架內進(jìn)行內部技術(shù)協(xié)作，比如天線(xiàn)工程師因空間不夠無(wú)法實(shí)現信號強度，以往求助于結構設計師加厚手機，現在則求助于電路工程師要求其縮小電路板所占用的面積。

　　智能手機很像筆記本電腦，在狹窄空間內必須包容關(guān)鍵零部件，如電池、電路板、芯片、天線(xiàn)、屏幕等。在不犧牲性能的前提下，要把這些東西很好地協(xié)同起來(lái)，讓手機超薄同時(shí)超窄，非常難。華為是如何做到的？首先，華為采用了創(chuàng )新的模具及成型工藝，其電池蓋厚度比普通的薄40％。其次，華為創(chuàng )新的架構設計和高度集成化定制的元器件，在保持手機尺寸極為緊湊的情況下為關(guān)鍵部件如天線(xiàn)、麥克風(fēng)、電池等提供最大化的空間，使手機在極度瘦身的情況下仍然保持了優(yōu)異的天線(xiàn)性能、音質(zhì)體驗和超長(cháng)的使用時(shí)間。接著(zhù)，華為采用高強度的金屬骨架和更薄的屏幕—傳統的屏幕平均厚度大致在0.7mm左右，P1的屏幕厚度僅0.55mm，足足降低了20%以上。

　　李小龍為每個(gè)人均設定了一個(gè)具體的極限指標。例如在結構件方面，華為工程師遭遇的麻煩則是如何制作一個(gè)高強度的鎂鋁合金框架。華為選用了兩家供應商，其中一家為業(yè)內信譽(yù)頗佳的富士康。即使對于經(jīng)驗豐富的富士康而言，做薄的挑戰仍在。其結構件加工精度要求達到了富士康經(jīng)驗值的極限：最薄處僅0.3至0.4毫米。傳統沖壓設備與工藝根本無(wú)法實(shí)現，其試制時(shí)間最終長(cháng)達半年。

　　華為的工程師們則開(kāi)始了每一個(gè)細微改進(jìn)。華為測試工程師發(fā)現一部智能機大概有40%的電量都白白“漏”掉了，由此對手機重新創(chuàng )新設計。例如在硬件降低能耗的同時(shí)優(yōu)化電源、供電模式；在軟件方面，則根據網(wǎng)絡(luò )環(huán)境、亮度環(huán)境、顯示內容使用動(dòng)態(tài)控制技術(shù)，如此，P1最大限度的解決了“漏電”問(wèn)題。經(jīng)優(yōu)化后，其待機時(shí)間超過(guò)業(yè)內平均水平的30%以上。

　　有時(shí)候，冷酷是解決問(wèn)題的最好方法。天線(xiàn)射頻工程師曾希望要求增加一毫米厚度，否則P1射頻指標將不能滿(mǎn)足全球最大運營(yíng)商沃達豐的測試要求，進(jìn)而無(wú)法進(jìn)入其市場(chǎng)。這項請求被拒絕，工程師們被要求在厚度不變的情況下解決上述問(wèn)題。結果，在厚度不變的情況下，P1不僅通過(guò)了沃達豐其最嚴苛的指標，而且它比正常的指標還好四倍。

　　改進(jìn)都是一點(diǎn)一滴的，我要求每個(gè)項目組明確當前的水平以及未來(lái)的提升指標。性能和外觀(guān)都不能妥協(xié)。”李說(shuō)。李不想重蹈日系手機的覆轍—日系廠(chǎng)商習慣于自我封閉式開(kāi)發(fā)，依靠單純的元器件整合，其經(jīng)常能推出極薄的手機，但這些手機多以犧牲電池容量，降低屏幕可靠性的前提下實(shí)現的，使用者會(huì )單純?yōu)楸《鵂奚渌w驗，因此這些產(chǎn)品很難熱賣(mài)。產(chǎn)品工程師被告誡不要做“華而不實(shí)”的產(chǎn)品。

　　為了美感，P1一度還可再減少一毫米，但如此一來(lái)，電池工程師則反駁稱(chēng)如此電池容量即會(huì )減少100毫安，待機時(shí)間亦因此縮短，P1為了均衡性能，并沒(méi)有這么做。以射頻指標為例，P1的性能指標可以達到沃達豐的最新標準。“依照這個(gè)標準，幾乎所有市面的產(chǎn)品均不達標。能完全達到沃達豐最嚴格標準的手機全球可能不會(huì )超過(guò)5款手機，甚至可能只有一兩款。”李解釋說(shuō)。

　　余承東堪稱(chēng)細節完美主義者。為了達到最好的拍攝效果，余下令放棄了既有的低規格鏡頭。這種鏡頭很薄，但成像效果不佳。新方案采用了最高性能的BSI攝像模組，但這種鏡頭有凸起而影響外觀(guān)美感。余下令重新設計一種相對平衡的替換方案。這并不容易—兩者的空間架構并不相同，項目組被迫更改原有設計，軟件調試工作也要重新開(kāi)始。為了避免計劃延誤，華為內部制定了嚴格的工作進(jìn)度表，工程師將工作細化至0.5天，每項工作環(huán)環(huán)相扣以最大限度節約時(shí)間。供應商亦被要求準時(shí)交付，其送貨時(shí)間亦精確至分鐘。

　　外觀(guān)性感、簡(jiǎn)單易用、功能強大是余承東心目中的最理想產(chǎn)品境界。為了精益求精，他親自使用樣機拍照，除了色彩、飽和度等，余還會(huì )考慮快門(mén)反應速度，如何快捷分享。而對于刪除短信這類(lèi)細節，余也不放過(guò)，他要求P1能提供多種刪減方式，如一次性全部刪除，而非蘋(píng)果的逐條刪除。為了實(shí)現攝像頭最佳的成像效果，華為終端與業(yè)內翹楚保加利亞MMS公司合作優(yōu)化處理軟件。這一調試過(guò)程自2011年10月起至今仍未結束。

　　2011年10月，李小龍飛赴深圳。他在生產(chǎn)線(xiàn)上看到了試制的數百臺樣機。這批樣機經(jīng)歷了華為最為嚴苛的跌落測試—在直徑一米的滾筒內翻滾數千次，從1.2米及1.5米高度以不同角度跌落仍能開(kāi)機。為了確保質(zhì)量的可靠性，李還親自查看過(guò)那些被徹底摧毀的試制機—攝像頭損壞，屏幕開(kāi)裂，有些甚至不能開(kāi)機了。工程師分析結果表明被損壞的機器多因早期的組裝精度不足導致的，而非設計本身的問(wèn)題。

　　測試結果給了他巨大的信心。“我沒(méi)有想到這么復雜的產(chǎn)品測試結果這么好。”李小龍說(shuō)。依照原有設想，原計劃需要改動(dòng)2至3次設計后可靠性測試才能最終通過(guò)。事后看，這應得益于華為高強度的計算機仿真模擬測試。以往華為的手機開(kāi)發(fā)流程是先做完設計，然后做仿真測試，而P1的研發(fā)團隊則是設計與仿真測試并行—其力度之大，史無(wú)前例。在計算機上，華為工程師模擬了各種各樣的惡劣條件，以一項跌落與擠壓試驗為例，每次仿真測試的時(shí)間均長(cháng)達數十個(gè)小時(shí)。依照慣例，一個(gè)仿真工程師僅負責一個(gè)產(chǎn)品測試，而P1所用仿真測試工程師竟多達10位，測試時(shí)間長(cháng)達一個(gè)月。

　　12月份，樣機已經(jīng)過(guò)了5至6輪的試制。良品率也得到很好解決。余對手中這款全球最薄的樣機表示滿(mǎn)意。一個(gè)突如其來(lái)的消息又打亂了這一切。2012年1月，富士通推出一款名為μF-07D的手機厚度僅6.7毫米，最薄的標桿被再度拉高。“我說(shuō)這個(gè)不行，在行業(yè)沒(méi)有震撼力，我們要更薄，就6.68毫米。”余回憶說(shuō)。為了保證產(chǎn)品順利出爐，華為的技術(shù)團隊預備了三種技術(shù)路線(xiàn)以面對不期而遇的難題。為了最佳的產(chǎn)品競爭力，余不惜血本—華為曾經(jīng)花費數百萬(wàn)費用要求屏幕供應商為其定制優(yōu)化屏幕，所有的后續開(kāi)發(fā)費用亦由華為承擔。

　　下屬把余的工作哲學(xué)描述為“兇猛”。余不斷向下屬灌輸“全球第一”的信念。為了實(shí)現這一點(diǎn)，在過(guò)去的一年間，余堅持每天晚上十一點(diǎn)打電話(huà)詢(xún)問(wèn)李小龍研發(fā)進(jìn)度。“我說(shuō)話(huà)很不謙虛，也不給自己和團隊留余地，我這樣做是在背水一戰，斷掉失敗逃跑的后路。”余解釋說(shuō)。

　　在設計之初，李曾將P1樣機圖紙帶給部分客戶(hù)，人們面對這款全球最薄手機都面色平靜。華為的銷(xiāo)售人員在展示完產(chǎn)品樣機后，客戶(hù)們多不屑一顧，訂單反饋如石沉大海。“說(shuō)到底，他們不相信華為能做出這樣的產(chǎn)品。”李小龍說(shuō)。

　　再出發(fā)

　　改變幾乎是在一剎那發(fā)生的。偏執終有所報。在訂單紛至沓來(lái)之后，量產(chǎn)難題隨之而來(lái)。在所有可能摧毀P1項目的各種障礙如外觀(guān)設計、結構設計等之中，最意想不到的難題卻是最能為人預見(jiàn)到的一個(gè)：零部件缺貨。華為不乏此類(lèi)慘烈教訓。一款名為honor的手機上市之后曾大面積斷貨，其根源在于其特制的白色觸屏的供貨周期長(cháng)達35天，一旦產(chǎn)能預估與市場(chǎng)銷(xiāo)售出現偏差，重新采購上市最少需要35天的時(shí)間。

　　這曾大大貽誤戰機。有時(shí)候，斷貨則是故意而為之。據坊間傳聞，由于擔心極富產(chǎn)品競爭力的華為P1系列對三星可能即將造成巨大沖擊，后者已以各種理由延遲屏幕訂單的交貨周期。

　　三星式恐慌”歸根結底在于華為持續圍繞戰略、不計一時(shí)一役的研發(fā)投入，其既往的攻勢兇猛而淋漓。數字或可證明這一切。2011年華為的研發(fā)開(kāi)支為37.6億美元，在過(guò)去10年，華為研發(fā)開(kāi)支超過(guò)150億美元，僅專(zhuān)利就達4萬(wàn)項。

　　P1對華為來(lái)說(shuō)并非普通手機。它承載著(zhù)兩個(gè)功能，一是Ascend品牌的代表，另一個(gè)則是旗艦機的代表。”華為終端首席營(yíng)銷(xiāo)官邵洋對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。簡(jiǎn)而言之，華為終端公司希望在未來(lái)三年內成為全球領(lǐng)先的手機品牌。

　　長(cháng)久以來(lái)，品牌一直被視為華為在終端消費品領(lǐng)域的短板，不過(guò)這一切將很快得到改觀(guān)。邵透露關(guān)于如何打造品牌，華為內部曾進(jìn)行了長(cháng)達一年的戰略討論。2011年10月，華為就開(kāi)始了全球品牌合作伙伴比稿篩選，有三家公司進(jìn)入華為的視野，其中兩家規模位居全球行業(yè)前五名，另一家則是獨立廣告公司BBH（（Bartle Bogle Hegarty）。BBH曾因打造Johnnie Walker、Levi's而名噪一時(shí)。

　　邵對廣告巨頭們的比稿熱情感到驚訝。在最后一次競標展示過(guò)程中，一個(gè)廣告巨頭在邵洋面前張貼超過(guò)400張華為手機與各類(lèi)人、物組合的場(chǎng)景效果，它假設了華為與Lady Gaga 、章子怡聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)的場(chǎng)景。這些場(chǎng)景創(chuàng )意照片貼滿(mǎn)了整棟大樓，樓內埋頭辦公的員工們則換上了帶有華為L(cháng)OGO的T恤。另一家廣告巨頭則在總部大堂內用投影設備將華為的slogan放大成15米，它像鏤空玻璃一樣貼在墻上。告別時(shí)，邵驚奇的發(fā)現slogan后面站立著(zhù)超過(guò)兩百名名員工。

　　不過(guò)，最打動(dòng)邵的還是一張圖片。這是BBH的創(chuàng )始人兼創(chuàng )意總監John Hegarty交給他的。在漆黑一片的礦道里，有一個(gè)渾身臟兮兮但始終微笑的小孩。John解釋說(shuō)這就是BBH和華為的共同風(fēng)格—不像大公司樂(lè )于炫耀多么有錢(qián)，多有實(shí)力，只是靠智慧與勤奮贏(yíng)得尊重。

　　這深深的引起了邵洋的共鳴。

　　在華為工作超過(guò)十年的邵洋，曾經(jīng)歷過(guò)多次“黑暗前的黎明”。在2000年無(wú)線(xiàn)市場(chǎng)，華為擁有7個(gè)異常強大的競爭者：愛(ài)立信、諾基亞、摩托羅拉、西門(mén)子、阿爾卡特、北電、朗訊等。華為在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)關(guān)系與成本等諸方面均不占任何優(yōu)勢。整整十個(gè)月，華為沒(méi)有任何訂單，甚至連一個(gè)基站都賣(mài)不出去。華為則另辟蹊徑研發(fā)出大容量基站，結果一戰成名。

　　另一個(gè)案例則是如何切入鐵板一塊的歐洲。最初因為缺乏客戶(hù)信任，華為只能選擇荷蘭第四大運營(yíng)商Telfort 。這家公司僅有600名員工，用戶(hù)僅數十萬(wàn)，連國內一個(gè)縣都不如。但在3G切換時(shí)期，這家公司發(fā)現既有的機房里無(wú)法擺放體積龐大的基站。它找到了愛(ài)立信、諾基亞、阿爾卡特、摩托羅拉等巨頭，均被拒絕。走投無(wú)路的Telfort 抱著(zhù)僥幸心理讓華為一試身手。結果華為研發(fā)出全球第一個(gè)分布式基站。這一殺手锏令華為以創(chuàng )新再度引領(lǐng)市場(chǎng)——如今歐洲的3G基站60%均為分布式基站。

　　華為過(guò)去靠的就是創(chuàng )新和與眾不同。BBH最打動(dòng)我的一點(diǎn)也是‘必須與眾不同’。”邵洋說(shuō)。看看BBH的LOGO就知道了—左側一群向左的白羊群，右側則是一個(gè)桀驁不馴的黑羊。這家公司的座右銘是：“當世界朝左，請朝右。”華為終端最終選擇BBH。John Hegarty給華為的建議是勿東施效顰。在最近一次的會(huì )面中，邵洋與John Hegarty談?wù)摿藘蓚€(gè)焦點(diǎn)，一個(gè)是創(chuàng )意方向，一個(gè)是組織匹配方向，即兩個(gè)組織怎么來(lái)更好的銜接。他要求BBH每次提出三個(gè)創(chuàng )意便于選擇，而非一個(gè)。關(guān)于品牌打造，John Hegarty給了邵三點(diǎn)心得。即你是誰(shuí)？消費者是誰(shuí)？如何建立兩者之間的持久情感？

　　關(guān)于如何做到這一切？邵曾拜會(huì )Interbrand全球CEO 杰茲·弗蘭普頓（Jez Frampton) ，其議題在于如何將華為這類(lèi)極度B2B性質(zhì)的廠(chǎng)商，蛻變成B2C的消費品牌。杰茲送給邵一張2011年度全球最佳品牌排名榜單海報—榜單上B2B的公司屈指可數。杰茲解釋說(shuō)建立品牌對B2C的挑戰性更大。他給邵的忠告是忘掉過(guò)去的成功，以“空杯”的心態(tài)做事。不過(guò)，令其印象最深的還是杰茲的一句話(huà)—“B2B的品牌是用來(lái)尊敬的，B2C的品牌是用來(lái)愛(ài) 的。” 另一個(gè)建議則來(lái)自客戶(hù)。3月末的一天，余承東與邵洋曾會(huì )見(jiàn)了沃達豐投資組合部及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部的高層，邵詢(xún)問(wèn)其將華為打造成一個(gè)B2C超級品牌的看法。質(zhì)疑者眾多。理由是華為在手機領(lǐng)域的系統性、預算較之蘋(píng)果、三星差距頗大。不過(guò)，一位與華為合作超過(guò)五年的沃達豐高層則力贊華為。他說(shuō)：“五年之前，當有人說(shuō)諾基亞會(huì )不行，我是打死都不相信的，事實(shí)上它是不行了。以前有人和我說(shuō)三星會(huì )成功，我也不會(huì )相信。華為手機亦是如此。”他給華為的建議是“不要過(guò)多與競爭對手糾纏，而要專(zhuān)注自我方向”。

　　形勢并不有利—蘋(píng)果一家獨霸手機行業(yè)75%的利潤，三星則超過(guò)20%，hTC為3%，剩下2%的殘羹冷炙則由所有的廠(chǎng)家分。“這樣下去，很多廠(chǎng)家活不下去。華為要么死掉，要么活。活下去的關(guān)鍵是‘沒(méi)有第二，只有第一’。”余承東對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

環(huán)球企業(yè)家

2012年華為培訓合作伙伴交流大會(huì )暨授牌儀式成功召開(kāi) 2012-04-11

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華為4S數據中心助企業(yè)在云計算時(shí)代繁榮 2012-04-10

華為企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)軍巴基斯坦已占60%運營(yíng)商市場(chǎng) 2012-04-09

分類(lèi)信息: 移動(dòng)_與_多媒體通信終端技術(shù)
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