任正非：CEO輪值制度需要時(shí)間來(lái)檢驗
2012/06/01
5月31日晚間消息，華為總裁任正非在內刊中發(fā)表了名為《董事會(huì )領(lǐng)導下的CEO輪值制度辨》一文，稱(chēng)，“華為實(shí)在是找不到什么好的辦法”來(lái)適應快速變動(dòng)的社會(huì )，而CEO輪值制度“需要時(shí)間來(lái)檢驗”。
據了解，華為在2004年創(chuàng )建了EMT(Executive Management Team)這一集體決策機制，并開(kāi)始由八位管理層輪流擔任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開(kāi)始執行在董事會(huì )領(lǐng)導下的CEO輪值制度。
文章內容如下：
我們處在一個(gè)快速變動(dòng)的世界，近二十年來(lái)世界的快速變化，令人瞠目結舌……，中國原來(lái)是一個(gè)十分貧窮的國家，現在竟然汽車(chē)遍地，高鐵飛馳，城市華麗，物價(jià)昂貴……。特別是電子行業(yè)的變化更是驚人，電信從話(huà)音時(shí)代向寬帶超寬帶變化，這種翻天覆地，多少人髙興幾人愁，我們不知道明天會(huì )是什么樣子。說(shuō)信息流的管道像太平洋一樣粗，那會(huì )是什么概念，我們像幼兒園小朋友一樣，想象不出來(lái)。曾經(jīng)有雄厚技術(shù)儲備，稱(chēng)霸過(guò)世界的設備商，居然在信息技術(shù)需求如此巨大的市場(chǎng)中灰飛煙滅了。難道華為會(huì )有神仙相助？會(huì )逃脫覆滅的命運？你以為我們會(huì )超凡脫俗，會(huì )在別人衰退時(shí)崛起？
輪值并不是新鮮的事，在社會(huì )變動(dòng)并不劇烈的時(shí)代，也曾有皇帝執政幾十年，開(kāi)創(chuàng )了一段太平盛世，唐、宋、明、清都曾有過(guò)這么一段輝煌，他們輪值的時(shí)間是幾十年，幾十年后又換一位皇帝。曾經(jīng)的傳統產(chǎn)業(yè)也是七、八年換一次CEO，也穩坐過(guò)一段江山。看今天潮起潮涌，公司命運輪替，如何能適應快速變動(dòng)的社會(huì )，華為實(shí)在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時(shí)間來(lái)檢驗的。
傳統的股東資本主義，董事會(huì )是資本力量的代表，它的目的是使資本持續有效地增值，法律賦予資本的責任與權利，以及資本結構的長(cháng)期穩定性，使他們在公司治理中決策偏向保守。在董事會(huì )領(lǐng)導下的CEO負責制，是普適的。CEO是一群流動(dòng)的職業(yè)經(jīng)理人，知識淵博，視野開(kāi)闊，心胸寬宏，熟悉當代技術(shù)與業(yè)務(wù)的變化。選拔其中某個(gè)優(yōu)秀者長(cháng)期執掌公司的經(jīng)營(yíng)，這對擁有資源，以及特許權的企業(yè)，也許是實(shí)用的。
華為是一個(gè)以技術(shù)為中心的企業(yè)，除了知識與客戶(hù)的認同，我們一無(wú)所有。由于技術(shù)的多變性，市場(chǎng)的波動(dòng)性，華為釆用了一個(gè)小團隊來(lái)行使CEO職能。相對于要求其個(gè)人要日理萬(wàn)機，目光犀利，方向清晰……要更加有力一些，但團結也更加困難一些。華為的董事會(huì )明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關(guān)者（員工、政府、供應商……）利益最大化為原則，而堅持以客戶(hù)利益為核心的價(jià)值觀(guān)，驅動(dòng)員工努力奮斗。在此基礎上，構筑華為的生存。授權一群“聰明人”作輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內，有權利面對多變世界做出決策。這就是輪值CEO制度。
過(guò)去的傳統是授權予一個(gè)人，因此公司命運就系在這一個(gè)人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險的。傳統的CEO為了不辜負股東的期望，日理萬(wàn)機地為季度、年度經(jīng)營(yíng)結果負責，連一個(gè)小的縫隙時(shí)間都沒(méi)有。他用什么時(shí)間學(xué)習充電，用什么時(shí)間來(lái)研究未來(lái)，陷在事務(wù)之中，怎么能成功。華為的輪值CEO是由一個(gè)小團隊組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個(gè)人過(guò)分偏執帶來(lái)的公司僵化；同時(shí)可以規避意外風(fēng)險帶來(lái)的公司運作的不確定性。
他們輪值六個(gè)月之后卸任，并非離開(kāi)核心層，他們仍在決策的核心層，不僅對業(yè)務(wù)的決策，而且對干部、專(zhuān)家的使用都有很大的力量與權威。輪值CEO是一種職責和權利的組織安排，并非是一種使命和責任的輪值。輪值CEO成員在不擔任CEO期間，并沒(méi)有卸掉肩上的使命和責任，而是參與集體決策，并為下一輪值做好充電準備。
輪值期結束后并不退出核心層，就可避免了一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO下，持續在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當的情況不會(huì )發(fā)生，因為干部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會(huì )被隨意更換，使公司可以持續穩定發(fā)展。同時(shí)，受制于資本力量的管制，董事會(huì )的約束，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無(wú)愧無(wú)悔。
我們不要百般的挑剔輪值CEO制度，寬容是他們成功的力量。
C114中國通信網(wǎng)
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