展訊董事長(cháng)李力游：我是半導體行業(yè)“農民”
2011/10/10
一向低調的李力游，最近被迫見(jiàn)了彭博社、福布斯等海外財經(jīng)媒體，以董事長(cháng)和CEO之名應對“做空展訊”之危機。
3個(gè)月前，在股票研究機構渾水發(fā)布一封致展訊通信董事長(cháng)的公開(kāi)信之后，展訊股價(jià)半小時(shí)暴跌34%。
面對公開(kāi)信中涉及財務(wù)數據、庫存、稅收等15個(gè)質(zhì)疑，李力游緊急“坐鎮”，召開(kāi)電話(huà)會(huì )議逐條回應，同時(shí)董事會(huì )還宣布了一項回購公司144萬(wàn)股ADS(美國存托憑證)計劃，即批準一項季度現金派息計劃，首次季度派息將于2011年7月26日進(jìn)行，此次派息相當于一個(gè)季度合計向股東支付245萬(wàn)美元。
雙向給力，挽回了投資者信心，眾多機構再次維持對展訊的持有或買(mǎi)入評級，最后，渾水公司創(chuàng )始人卡森·布洛克也承認“誤解”了展訊的財務(wù)報告內容。
不得不說(shuō)，這對中國概念股而言，是一場(chǎng)難得漂亮的“反阻擊戰”。但是，對李力游而言，似乎只是小風(fēng)小浪而已。
在2009年第一季度，已上市的展訊營(yíng)收只有800多萬(wàn)美元，可是虧損也達到了800多萬(wàn)美元，可謂到了史上最危險的時(shí)刻，金融危機、惡意競爭、TD市場(chǎng)不成熟等外部環(huán)境，與管理混亂、對客戶(hù)重視不夠等內部問(wèn)題疊加，讓公司一度面臨生死之坎。
這兩年，展訊的營(yíng)收和股價(jià)經(jīng)歷了真正的爬坡，呈現了可喜的V字型。今年3月，展訊公布了2010年全年財報，其中顯示，展訊2010年總營(yíng)收為3.463億美元，比2009年增長(cháng)229.6%；按照美國通用會(huì )計準則，展訊2010年凈利潤為6720萬(wàn)美元，2009年凈虧損為1930萬(wàn)美元。這讓外界多少對于這位才從2009年2月14日臨危受命的董事長(cháng)充滿(mǎn)好奇。
“最近企業(yè)界出了稻盛和夫的書(shū)，包括《干法》、《活法》，里面有一句話(huà)我能背下來(lái)：成功不是聰明人的工作，而是勤奮、長(cháng)時(shí)間的超過(guò)任何人努力的結果。”
李力游對《英才》記者說(shuō)，他只是一個(gè)半導體行業(yè)的“農民”。
農民文化
接手燙手山芋之后，公司內部開(kāi)始強調一種“農民文化”，李力游自喻為“農民企業(yè)”。
在李力游上任后，極少面對媒體，他的原話(huà)是，“見(jiàn)媒體越多，死的越快”，但這更多的像是對前幾年展訊進(jìn)入“上市魔咒”之后，對內部一些浮躁情緒的后怕。他說(shuō)，他的時(shí)間最應該去見(jiàn)客戶(hù)。
兩年前，無(wú)論是2.5G還是TD產(chǎn)品，無(wú)論從產(chǎn)品質(zhì)量還是產(chǎn)品定位，客戶(hù)對展訊都沒(méi)有信心，展訊似乎就是“虧本”的代言詞。讓李力游印象深刻的是，他去一線(xiàn)跑客戶(hù)，甚至有一個(gè)老總對他說(shuō)，可以跟我喝酒、吃飯，但是千萬(wàn)不要談你的芯片。
據一位做展訊平臺的客戶(hù)老總回憶，李力游經(jīng)常拜訪(fǎng)那些由于做展訊產(chǎn)品而虧了錢(qián)的客戶(hù)。
傳說(shuō)李力游酒量驚人，但他說(shuō)，實(shí)際上見(jiàn)客戶(hù)并沒(méi)有喝酒，最重要的是去了解客戶(hù)對產(chǎn)品的需求，尋找展訊產(chǎn)品定位和質(zhì)量不好的原因。
當CEO就應該做公司“第一銷(xiāo)售員”，這是他的理念。這時(shí)，所謂CEO頭銜、海歸、博士學(xué)位，均被放空。見(jiàn)客戶(hù)時(shí)，他會(huì )直言，展訊過(guò)去有問(wèn)題并道歉，然后不厭其煩的宣講對芯片質(zhì)量改進(jìn)的方法，并拿出測量數據，一而再再而三的拜訪(fǎng)，讓客戶(hù)重建信任。
一位不愿具名的展訊老員工對《英才》記者稱(chēng)，如果創(chuàng )始人武平時(shí)代更多是理想主義，那么，李力游時(shí)代更多是務(wù)實(shí)主義。
低谷時(shí)，展訊中高層六七成的員工都在紛紛離職，內耗造成公司的管理包括文化都很成問(wèn)題。接手燙手山芋之后，公司內部開(kāi)始強調一種“農民文化”，李力游自喻為“農民企業(yè)”的理由是，第一，手機芯片是個(gè)苦力和耐力活，辛苦程度不比流血流汗差；第二，回報率非常低；第三，芯片市場(chǎng)周期性強，靠天吃飯，分淡旺季、大小年。
“埋頭種地、關(guān)注客戶(hù)、不心無(wú)旁騖”是他最期望傳遞的價(jià)值觀(guān)，他最看不慣的管理公司方式是，并不認真的用農民的方式做事情，每次都和融資一樣做事情，每次講話(huà)都好像面對投資人在講故事。所以，作為CEO身先士卒的跑一線(xiàn)，顯然，是期待以此來(lái)帶動(dòng)企業(yè)文化的改良。
“和客戶(hù)溝通、了解客戶(hù)的客戶(hù)，這一點(diǎn)非常重要”，他自嘲，海歸應該是烏龜的“龜”，沒(méi)有放不下身段的理由，很多老板對CEO并不感冒，不過(guò)，對于一位博士還能和他們一起聊天喝酒比較有興趣。
如此下來(lái)，同一撥團隊，在第二年完成了不一樣的業(yè)績(jì)。在“農民文化”的驅動(dòng)下，展訊在客戶(hù)關(guān)系管理和質(zhì)量控制上變得有的放矢。2009年6月，展訊量產(chǎn)了武平時(shí)期開(kāi)發(fā)的6600L基帶芯片，這款產(chǎn)品的性能被業(yè)界認為優(yōu)于競爭對手聯(lián)發(fā)科的主打產(chǎn)品6225，但成本卻更低，每款平均利潤為1.4美元，迫使聯(lián)發(fā)科下半年以?xún)r(jià)格戰應對，導致其毛利率不斷失血。
起死回生
手機芯片處于一個(gè)以專(zhuān)利為標志的戰場(chǎng)，正如高通崛起、谷歌收購摩托羅拉移動(dòng)的圖謀一樣，展訊也需要加緊儲備。
對于起死回生，李力游也并不諱言展訊與其他手機芯片廠(chǎng)商的區別。
“第一，長(cháng)期投入；第二，認真和上下游、近距離合作與定義產(chǎn)品；第三，盡量利用各種資源，將自己的產(chǎn)品做到全世界最好”，他說(shuō)。
展訊在2007年上市，融資1億多美元，在2008年，便花費了7000萬(wàn)美元購買(mǎi)美國Quorum，吸收美國先進(jìn)的手機射頻技術(shù)來(lái)整合技術(shù)。雖然早幾年，這被視作是一個(gè)拖累財報的因素，但是，在李力游看來(lái)，當初這一步棋非常重要。
目前，展訊從WCDMA到TDSCDMA到TD-LTE，再到2.5G，可以達到全產(chǎn)線(xiàn)覆蓋。
當展訊季度營(yíng)業(yè)額、凈利潤和現金存量恢復造血之后，李力游又以驚人的做法開(kāi)始長(cháng)線(xiàn)投入。2011年1月，展訊對外發(fā)布了世界首款40納米低功耗商用TD-HSPA/TD-SCDMA多模通信芯片，耗費兩年時(shí)間，累積投資數千萬(wàn)美元。
這種由150納米直接跳到40納米的做法，一度被認為是“自殺式”行為，因為按照半導體正常的開(kāi)發(fā)和量產(chǎn)周期看，跨越5-6個(gè)節點(diǎn)，至少需要8-10年時(shí)間。而且，無(wú)論是高通還是博通、英特爾等主流手機芯片均為65納米，展訊憑什么做？為此，李力游也考慮了很長(cháng)時(shí)間，對于最終冒險背水一戰的原因，他說(shuō)，第一，即便做了65納米，功耗也不是特別好，尤其在TD上，我們做了技術(shù)分析；第二，成本不是足夠低；第三，TD總是被攻擊、被認為落后，一旦做出來(lái)，可以把TD技術(shù)往前推一步。
對于資金，他回應稱(chēng)：“上市公司有融資，我今年至少能拿回來(lái)1.35億美元現金，這是我們自己掙的錢(qián)，政府實(shí)際沒(méi)有投入多少錢(qián)。”按照展訊披露的公開(kāi)信息，公司季度研發(fā)投入高達2200萬(wàn)美元。
同時(shí)，手機芯片處于一個(gè)以專(zhuān)利為標志的戰場(chǎng)，正如高通崛起、谷歌收購摩托羅拉移動(dòng)的圖謀一樣，展訊也需要加緊儲備。李力游稱(chēng)，收購泰景的主要原因不僅是70多個(gè)專(zhuān)利，更重要是有幾項基礎專(zhuān)利。展訊有接近1000項專(zhuān)利，其中包括雙卡雙待、三卡三待、TD、WCDMA等等20多項基礎核心專(zhuān)利。
“大筆的錢(qián)已經(jīng)投入智能手機芯片上”，采訪(fǎng)最后，李力游的一句話(huà)，似乎讓展訊在手機智能化愈演愈烈的大趨勢之下，變得更令人期待。
英才
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