IT廠(chǎng)商渠道組合及整合

博峰營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)　2001/04/30

案例：渠道組合模式 IT廠(chǎng)商大行其道
1. 對于A(yíng)企業(yè)來(lái)講，這是市場(chǎng)經(jīng)理今年遭遇的第三次憤怒的銷(xiāo)售會(huì )議。這位高級市場(chǎng)經(jīng)理試圖向他的分銷(xiāo)伙伴解釋設立新的直接銷(xiāo)售渠道——公司的直銷(xiāo)網(wǎng)站，還有可以直接接受電話(huà)銷(xiāo)售需求的CALL CENTER。他力圖說(shuō)服他們，這樣擴大銷(xiāo)售渠道其實(shí)只是擴大宣傳，對他們所有人都會(huì )有利。但是被激怒的分銷(xiāo)商拿著(zhù)網(wǎng)站上的產(chǎn)品報價(jià)和服務(wù)條款——企業(yè)提供給直接購買(mǎi)的客戶(hù)更低的價(jià)格和更有效的服務(wù)，他們擔心的是業(yè)務(wù)從分銷(xiāo)渠道轉移到直接銷(xiāo)售渠道，因此對這種混合渠道組合模式充滿(mǎn)了敵意。

當然，對于分銷(xiāo)商來(lái)講，他們不無(wú)道理：A企業(yè)作為一個(gè)軟件公司，靠渠道銷(xiāo)售的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)只有兩年，市場(chǎng)從無(wú)到有，與各地主要代理商拓展市場(chǎng)的努力是分不開(kāi)的，而且現在繼續代理A企業(yè)產(chǎn)品的分銷(xiāo)商此刻也面臨著(zhù)更大的誘惑：一家上市的軟件公司，在大量資金的支持下，近期的媒體廣告鋪天蓋地，在最終消費者的心目中迅速建立了品牌形象，而A品牌在市場(chǎng)中的聲音不大，搞得A品牌分銷(xiāo)商的日子很不好過(guò)。現在A(yíng)企業(yè)又建立自己的CALL CENTER和直銷(xiāo)網(wǎng)站，有點(diǎn)跟他們搶生意的感覺(jué)。

2. 盡管深諳混合渠道組合的許多煩惱，B企業(yè)作為IT軟件行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)引領(lǐng)潮流，還是采用了由直接銷(xiāo)售隊伍、電子商務(wù)、CALL CENTER、直郵、集成合作伙伴和分銷(xiāo)渠道等組成的渠道模式。單一渠道模式會(huì )失去某些市場(chǎng)良機而使市場(chǎng)份額下降，為了保持市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位，他不得不如此做。

B企業(yè)在其不同市場(chǎng)中運用多種模式的渠道進(jìn)行銷(xiāo)售，其中一種是基于高效率的多客戶(hù)研討會(huì )模式。今年三月份，他們委托一家直復營(yíng)銷(xiāo)的公司開(kāi)展多客戶(hù)研討會(huì )。方法是從數據庫軟件中選出一些內容，以直郵方式散發(fā)小冊子，邀請其潛在客戶(hù)參加B企業(yè)的地區研討會(huì )，同時(shí)參加會(huì )議的有B企業(yè)各地的代理商。在研討會(huì )上，B企業(yè)的高級銷(xiāo)售經(jīng)理為公司軟件產(chǎn)品做宣傳，隨后有興趣的客戶(hù)與地區代理建立聯(lián)系，代理們將負責客戶(hù)的售前、售中和售后服務(wù)。

同樣的模式，B企業(yè)早在1996年就開(kāi)始使用，1996年8月至1997年1月向12000家企業(yè)散發(fā)宣傳小冊子，同時(shí)提供免費電話(huà)服務(wù)。低成本的電話(huà)銷(xiāo)售服務(wù)給企業(yè)帶來(lái)了業(yè)務(wù)反饋，為B企業(yè)帶來(lái)了150宗交易，超過(guò)1500萬(wàn)美元的業(yè)務(wù)量。

案例分析：整合 讓渠道價(jià)值最大化
兩個(gè)企業(yè)采納渠道組合的模式，分別處在不同的階段，面臨不同的處境。A企業(yè)正在渠道組合的開(kāi)始階段，在間接渠道設置不夠穩固的情況下，開(kāi)始直接銷(xiāo)售的方式；B企業(yè)已完成渠道組合的設置，而且在渠道資源整合中也不乏成功的例子，那么分析兩家不同境遇的企業(yè)，A企業(yè)需要解決渠道管理中的哪些問(wèn)題呢？B企業(yè)成功模式的背后又有哪些學(xué)問(wèn)呢？以下從三個(gè)方面進(jìn)行分析：

Ⅰ.了解渠道組合

Ⅱ.解決渠道組合沖突

Ⅲ.通過(guò)渠道整合發(fā)揮渠道組合的效益

了解渠道組合
首先，我們討論渠道組合的基本概念。

　　圖1 集中型渠道覆蓋圖

渠道組合是企業(yè)利用多種渠道模式涉及更廣泛的市場(chǎng)覆蓋面的一種行為，其目標是獲取廣泛范圍的交易量，提高銷(xiāo)售額，擴大市場(chǎng)份額。渠道組合有兩種形式，集中型指單一產(chǎn)品多種渠道，渠道間彼此重疊競爭；選擇型則是相對特定產(chǎn)品有相對獨立的渠道，渠道相互補充。如圖1～2所示：

渠道組合往往是兩種組合模式的混合體，混合渠道組合為大多數成功的銷(xiāo)售企業(yè)所采納。

一個(gè)成功的混合渠道組合應考慮的原則有：

1. 企業(yè)的大客戶(hù)決定渠道模式 客戶(hù)的需求是企業(yè)選擇渠道模式的基本原則，集中型渠道模式服務(wù)于大客戶(hù)市場(chǎng)具有強大的作用。按照80/20原則，要將給企業(yè)帶來(lái)80%銷(xiāo)售收入的那些20%客戶(hù)的需求當作主要滿(mǎn)足的對象。

　　圖2 選擇型渠道覆蓋圖

2. 追求利潤率，而非只是銷(xiāo)售額 由多個(gè)渠道帶來(lái)廣泛的市場(chǎng)覆蓋面，銷(xiāo)售額是否真正能夠得到增長(cháng)？這要分析新渠道的設置是帶來(lái)了渠道轉移（客戶(hù)從原來(lái)的渠道轉移到新渠道），還是渠道增值（即新渠道為企業(yè)帶來(lái)了新業(yè)務(wù)）。對渠道銷(xiāo)售利潤率的追求，要求企業(yè)的收入增長(cháng)率大于其渠道成本增長(cháng)率，即新渠道的增加必須使得整體渠道的交易成本降低。

3. 多種渠道模式補充單一渠道模式的弊端 單一的渠道模式往往使得企業(yè)失去在渠道中的控制權利，比如A企業(yè)的渠道控制權就不在廠(chǎng)商手中，企業(yè)發(fā)展中過(guò)分依賴(lài)一個(gè)渠道，造成的后果就是渠道自主權的喪失，需要其它相應渠道的補充，以在渠道控制中取得平衡。地域廣大、客戶(hù)分散的市場(chǎng)，需要有靈活的、可供選擇的多種渠道模式。

解決渠道沖突
設立多種渠道，本身意味著(zhù)管理的難度提高。企業(yè)直接銷(xiāo)售渠道（比如銷(xiāo)售隊伍、電話(huà)銷(xiāo)售、網(wǎng)上銷(xiāo)售）和直復銷(xiāo)售間的沖突是可以解決的。客戶(hù)有更多的購買(mǎi)選擇，交易在幾個(gè)渠道間轉移，對企業(yè)來(lái)講并不產(chǎn)生根本的沖突。

直接渠道與間接的分銷(xiāo)渠道間的矛盾，如果不好好解決，就意味著(zhù)合作伙伴的分道揚鑣，可能為競爭對手帶來(lái)機會(huì )，象A企業(yè)面臨的情況即是如此。因此，解決渠道沖突，需要注意以下三個(gè)問(wèn)題：

1. 價(jià)格 對于分銷(xiāo)商來(lái)講，價(jià)格就是利益，如果直接渠道在同一產(chǎn)品的銷(xiāo)售方面可以有更優(yōu)惠的價(jià)格，這是他們最不能接受的事情。而且客戶(hù)也迷惑不同渠道間的價(jià)格差異，影響其購買(mǎi)的決策。

　　圖3 典型的銷(xiāo)售過(guò)程

2. 產(chǎn)品差異 為了解決必要的不同渠道不同定價(jià)的現實(shí)，制訂特定渠道的產(chǎn)品差異是非常必要的，也許這些差異并非那么明顯，但細微的差異使得價(jià)格差異在渠道組合模式中有效運作，面對不同目標客戶(hù)群體的不同需求，他們完全能夠接受他們自己選擇的現實(shí)。

3. 渠道整合 渠道沖突的產(chǎn)生是因為企業(yè)不同的渠道相互獨立而又彼此競爭，要從根本上解決沖突必須采取有效的方式——渠道整合。在銷(xiāo)售過(guò)程中，每一個(gè)渠道服務(wù)于不同的階段，有機地整合為完整的渠道銷(xiāo)售體系，B企業(yè)的成功就在于此。

通過(guò)渠道整合發(fā)揮渠道組合的效益
渠道整合的核心是不同的渠道在銷(xiāo)售過(guò)程中各自承擔不同的職能，渠道整合的根本效益是提高銷(xiāo)售利潤額，同時(shí)實(shí)現市場(chǎng)覆蓋面的擴大。

　　圖4 混合渠道銷(xiāo)售模式

B企業(yè)是渠道整合的一種類(lèi)型，當然IT廠(chǎng)商中還有其它成功的案例，比如C企業(yè)的SMB解決方案。C企業(yè)面向SMB市場(chǎng)特別設計解決方案，銷(xiāo)售部門(mén)首先向潛在客戶(hù)投寄800服務(wù)業(yè)務(wù)的小冊子，用戶(hù)通過(guò)免費電話(huà)咨詢(xún)，確認購買(mǎi)意向，CALL CENTER通知當地的分銷(xiāo)商上門(mén)服務(wù)達成交易，CALL CENTER通知備件中心將設備發(fā)往客戶(hù)處，由分銷(xiāo)商提供現場(chǎng)安裝和技術(shù)支持。這樣的有機結合，使得SMB解決方案的銷(xiāo)售卓有成效，銷(xiāo)售成本也有效得以控制。

B企業(yè)和C企業(yè)的例子都表明在銷(xiāo)售過(guò)程中的不同階段不同渠道形式的介入。典型的銷(xiāo)售過(guò)程如圖3所示。

渠道整合強調在一個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程中分工的不同給企業(yè)帶來(lái)更多的利潤，將銷(xiāo)售過(guò)程的任務(wù)一一分配給不同成本的渠道來(lái)完成。銷(xiāo)售過(guò)程的中間環(huán)節——面對面的銷(xiāo)售和交易的達成，通常需要由成本較高的區域銷(xiāo)售代表和分銷(xiāo)伙伴來(lái)完成，客戶(hù)的產(chǎn)生及身份的確認和售后服務(wù)環(huán)節通常由低成本渠道完成。現在，我們對照圖4來(lái)比較一下：

渠道整合使得不同的渠道了解到各自的工作任務(wù)，同時(shí)低成本渠道的應用通常使企業(yè)的銷(xiāo)售成本降低1/3——1/2。下面是以2000元的銷(xiāo)售為例，看渠道整合后銷(xiāo)售成本如何下降的。如圖5中顯示完全整合比單一模式成本下降56%，的確帶來(lái)了高利潤的回報。

當然渠道整合雖有成效，建立起來(lái)并非一日之功，成功的渠道整合必須作好以下管理工作：

1. 渠道工作分析，使渠道與銷(xiāo)售任務(wù)相匹配 將渠道銷(xiāo)售工作流程化，分析各環(huán)節的工作任務(wù)和工作動(dòng)作，并且將銷(xiāo)售按銷(xiāo)售額大小分級，分析各環(huán)節的銷(xiāo)售成本，規定什么級別的客戶(hù)的哪個(gè)環(huán)節是哪個(gè)渠道的任務(wù)，將渠道與銷(xiāo)售任務(wù)匹配。

　　 圖5 完全整合與單一模式成本比較

2. 作好渠道任務(wù)的移交管理 渠道間任務(wù)的移交往往是交易的風(fēng)險。因此移交管理的規定必不可少。移交管理包括定義各環(huán)節任務(wù)的完成，各環(huán)節明確的工作程序，任務(wù)完成的移交雙方均明確什么是上一任務(wù)的完成和下一任務(wù)的開(kāi)始。

3. 客戶(hù)責任的有效分配 多渠道銷(xiāo)售過(guò)程中不同的環(huán)節分別擔負下列責任：

· 確保整個(gè)過(guò)程中的每個(gè)任務(wù)已經(jīng)準確無(wú)誤地完成

· 解決移交中的問(wèn)題

· 確保潛在的機遇成功，促進(jìn)交易的達成

· 在一次銷(xiāo)售中尋求新的機遇

將渠道銷(xiāo)售中的責任明確，是保證整合渠道達到目標的基本原則。

通過(guò)A企業(yè)和B企業(yè)的例子，我們分析了渠道組合的作用、解決渠道沖突的方法，最終達到渠道整合帶來(lái)的效益是在有效地進(jìn)行整合渠道管理的基礎上進(jìn)行的。

渠道創(chuàng )新的競爭是當今IT廠(chǎng)商在產(chǎn)品創(chuàng )新（技術(shù)創(chuàng )新）、服務(wù)創(chuàng )新的同時(shí)，必須關(guān)注的又一創(chuàng )新形式，在中國IT市場(chǎng)上增長(cháng)率

市場(chǎng)占有率領(lǐng)先的國外廠(chǎng)商和國內廠(chǎng)商，無(wú)不重視渠道的設置、渠道伙伴的選擇、渠道激勵機制的創(chuàng )建、渠道沖突的管理和渠道效益的提高，歸根結底，就是在當今多種渠道并存的情況下，將渠道組合達到整合的藝術(shù)境界，以保證在激烈的競爭中長(cháng)盛不衰。