與梁延夫對話(huà)：營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家怎樣看證券營(yíng)銷(xiāo)？

唐和敬 王勇剛 2002/10/31

　　找一個(gè)保險營(yíng)銷(xiāo)來(lái)談?wù)勛C券經(jīng)紀營(yíng)銷(xiāo)，一直是王勇剛的想法。巧的是：新浪網(wǎng)友唐和敬看了王勇剛的訪(fǎng)談錄之后，認為保險營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家梁延夫很值得訪(fǎng)問(wèn)，并通過(guò)電子郵件介紹了我們的訪(fǎng)問(wèn)對象，同時(shí)產(chǎn)生了這篇訪(fǎng)談錄。

　　梁延夫先生，北京師范大學(xué)畢業(yè)，獲得教育學(xué)學(xué)士學(xué)位，在哈爾濱師范大學(xué)從事教學(xué)和訓練工作8年，1995年南下深圳，進(jìn)入深圳平安人壽保險公司，成為中國大陸第三批壽險營(yíng)銷(xiāo)員之一。1996年，梁延夫出任深圳平安人壽保險公司第19營(yíng)業(yè)部經(jīng)理，同時(shí)推出了中國大陸首個(gè)個(gè)人保險工作室概念；從那以后又開(kāi)始營(yíng)銷(xiāo)培訓工作。像梁延夫這樣經(jīng)歷的人又是怎樣思考券商經(jīng)紀業(yè)務(wù)轉型問(wèn)題的呢？他的主要觀(guān)點(diǎn)是：選準山頭唱好歌。

　　唐和敬 王勇剛：對傭金下調后總的形勢怎樣看？

　　梁延夫：券商新的傭金標準近日紛紛出臺，值得高興的是，不少券商已經(jīng)不再簡(jiǎn)單地將客戶(hù)區分為現場(chǎng)客戶(hù)和非現場(chǎng)客戶(hù)兩個(gè)大標準，而是明確提出按照客戶(hù)的需求將客戶(hù)分成不同的群體，然后由客戶(hù)選擇最能夠滿(mǎn)足自己要求的服務(wù)套餐，并為這個(gè)服務(wù)套餐向券商支付相應的服務(wù)費用。與以前的單純收取交易通道費用相比，這是中國券商的一大進(jìn)步。從這個(gè)現象發(fā)散開(kāi)去，很顯然，國內部分券商已經(jīng)意識到了改變自身以求得企業(yè)長(cháng)久發(fā)展的重要性。新傭金政策的執行，可以看作是中國證券行業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)分水嶺。不過(guò)，在這個(gè)分水嶺上，依然有許多券商并不明確怎樣做才可以實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展目標。

　　唐和敬 王勇剛：在這方面你有什么建議？

　　梁延夫：傭金下調表面上看是降低了證券公司的經(jīng)紀業(yè)務(wù)利潤，降低了證券客戶(hù)的交易成本，實(shí)質(zhì)上是改變了國家統一定價(jià)的證券交易手續費用，改由市場(chǎng)和客戶(hù)來(lái)為券商的交易服務(wù)"定價(jià)"。雖然券商收取的都是交易傭金，但前者是在國家統一定價(jià)的政策保護下收取的交易通路費，后者則是在市場(chǎng)化的競爭情況下，收取的交易服務(wù)費。從通路費用到服務(wù)費用的轉變，標志著(zhù)證券行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入真正市場(chǎng)化運作時(shí)期。

　　市場(chǎng)化運作最顯著(zhù)的特征是優(yōu)勝劣汰的自然法則將發(fā)揮重要作用，為了生存和發(fā)展，券商必須在經(jīng)紀業(yè)務(wù)方面作出種種努力和改革嘗試。目前許多券商正在努力尋求最符合自身發(fā)展的"行商之道"，這些摸索中的改革模式，還需要市場(chǎng)和客戶(hù)的進(jìn)一步檢驗。

　　我認為，券商經(jīng)紀業(yè)務(wù)的市場(chǎng)化變革，必走專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)道路：重新進(jìn)行企業(yè)的市場(chǎng)定位，然后整合公司資源，以人為本，主動(dòng)服務(wù)，創(chuàng )造價(jià)值，謀求企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)。

　　唐和敬 王勇剛：具體怎樣說(shuō)？

　　梁延夫：重新定位已經(jīng)成為券商考慮的頭等大事。一直以來(lái)，我國券商競爭實(shí)力不強是不爭的事實(shí)，與國外大型券商相比，經(jīng)營(yíng)規模普遍偏小，而且長(cháng)期以來(lái)，沒(méi)有任何一家券商形成了獨具特色的經(jīng)營(yíng)模式，其高度趨同的競爭手段和客戶(hù)策略顯示出"千店一面"的特征。傭金下調，券商經(jīng)紀業(yè)務(wù)利潤被攤薄，將推動(dòng)券商在經(jīng)紀業(yè)務(wù)拓展方面"八仙過(guò)海"，券商已經(jīng)必須進(jìn)行新的市場(chǎng)定位了。

　　市場(chǎng)定位要考慮的因素較多，我認為，券商為了生存下去再求得發(fā)展，首要考慮并解決兩個(gè)問(wèn)題，一是縮減經(jīng)營(yíng)成本，二是擴大利潤來(lái)源。

　　縮減成本主要是采取縮減營(yíng)業(yè)部經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所面積、降低人員工資、裁減營(yíng)業(yè)部人員等幾大措施。傳言某券商將執行的"三八模式"是個(gè)很好的例證，即800平方米的場(chǎng)所，8個(gè)人，每個(gè)人800元底薪。成本因此可以縮減多少，各家券商營(yíng)業(yè)部可以對照自己的經(jīng)營(yíng)成本得出結論。縮減成本是每一個(gè)券商都可以做到的，在這方面，券商形成不了自己的經(jīng)營(yíng)特色，即使是"三八模式"，也很容易就可以被"克隆"。

　　因此，采取特色經(jīng)營(yíng)擴大利潤來(lái)源就成為券商在市場(chǎng)上追求"與眾不同"的惟一選擇。

　　擴大利潤來(lái)源就必須擴大客戶(hù)量和優(yōu)化客戶(hù)結構，從國外券商經(jīng)紀業(yè)務(wù)發(fā)展模式來(lái)看，我認為，國內券商為擴大利潤來(lái)源而進(jìn)行的市場(chǎng)定位，也將走如下幾條路：

　　一是擴大基礎量，以較低的收費水平賺取利潤，只向客戶(hù)提供最基本的服務(wù)。這個(gè)基礎量包括客戶(hù)量、資金量和交易量；

　　二是走高度專(zhuān)業(yè)化的道路，選定優(yōu)質(zhì)客戶(hù)群體，按照客戶(hù)的不同需求提供不同的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，收取不同的服務(wù)費用，賺取比較高的利潤。這些需求包括不同層次的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)、專(zhuān)業(yè)投資理財顧問(wèn)等；

　　三是只提供交易通路，不提供其他任何附加值服務(wù)，以極低的價(jià)格吸引眾多的中小客戶(hù)，賺取超低水平的利潤。網(wǎng)上經(jīng)紀公司屬于此種類(lèi)型，現在已經(jīng)有券商開(kāi)始引導其現場(chǎng)交易的散戶(hù)改為網(wǎng)上交易，以使他們不再占用營(yíng)業(yè)部的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，也不再向其提供相應的服務(wù)。

　　此三種定位在美國交易傭金自由化以后，都出現一些代表性券商，例如以提供高附加值服務(wù)并收取高額咨詢(xún)費用的美林，只提供交易通路服務(wù)的折扣經(jīng)紀商嘉信，靠人多力量大取勝的愛(ài)德華·瓊斯，其4000多家小型營(yíng)業(yè)部保證了量的規模效應。

　　無(wú)論哪種市場(chǎng)定位，其本質(zhì)都是需要進(jìn)行市場(chǎng)和客戶(hù)的細分，在此基礎上，才有可能形成自身的經(jīng)營(yíng)特色。但仔細分析就可以發(fā)現，不管選定哪種定位，國內券商在進(jìn)一步發(fā)展過(guò)程中都必將面臨著(zhù)不可輕易逾越的鴻溝。

　　唐和敬 王勇剛：你認為這個(gè)鴻溝是什么？

　　梁延夫：構成這個(gè)鴻溝的一是服務(wù)產(chǎn)品，二是市場(chǎng)人才。證券公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品主要是服務(wù)產(chǎn)品和信息技術(shù)產(chǎn)品。從市場(chǎng)反映看，眼下各公司的信息技術(shù)產(chǎn)品沒(méi)有本質(zhì)的區別。而在統一定價(jià)時(shí)代，服務(wù)產(chǎn)品也顯得非常的初級，產(chǎn)品的價(jià)值和價(jià)格是悖離的，一些沒(méi)有為客戶(hù)提供真正服務(wù)（產(chǎn)品）的券商，僅僅靠一條交易通道（營(yíng)業(yè)部）就賺取了高額的利潤。實(shí)行浮動(dòng)傭金后，客戶(hù)將只會(huì )為他認為物有所值的服務(wù)付出費用，券商服務(wù)產(chǎn)品的價(jià)值回歸勢在必然。

　　服務(wù)產(chǎn)品價(jià)值回歸，券商要么改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，提供特色服務(wù)，要么取消服務(wù)，只收低廉的通路費用。

　　從整合資源的角度來(lái)看，特色服務(wù)（產(chǎn)品）就是券商整合了公司所有的資源，形成自身獨特優(yōu)勢，真正體現以市場(chǎng)為導向，以客戶(hù)需求為出發(fā)點(diǎn)的市場(chǎng)行為。要做到資源整合，券商必須將企業(yè)當作一個(gè)有生命力的有機體，做到上下聯(lián)動(dòng)，環(huán)環(huán)相扣，徹底廢除以前條條塊塊的資源割據格局。整合資源的目的是使公司的研發(fā)、投行、資產(chǎn)管理、企業(yè)文化等信息技術(shù)資源，做到全系統共享，并因此形成公司強有力的品牌，共同為公司的經(jīng)紀業(yè)務(wù)發(fā)展做出貢獻。

　　但整合資源僅僅是朝既定市場(chǎng)目標邁出了第一步，第二個(gè)鴻溝就是市場(chǎng)化的人才匱乏。

　　什么樣的人才可以將公司的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品推向市場(chǎng)，使產(chǎn)品為公司帶來(lái)最大的效益呢？
我在工作中與十多家券商的中高層領(lǐng)導探討過(guò)轉型改革后，企業(yè)人才戰略的問(wèn)題，也曾經(jīng)與全國各地的營(yíng)業(yè)部經(jīng)理和證券經(jīng)紀人有過(guò)深入的交流，引起我深思的是，中國證券市場(chǎng)極其缺乏合格的市場(chǎng)化人才，尤其是一線(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)人員。從大鵬證券進(jìn)行的FC團隊建設案例就可以知道，營(yíng)業(yè)部員工長(cháng)期以來(lái)養成了被動(dòng)工作的習慣，無(wú)法適應主動(dòng)的市場(chǎng)拓展工作，嚴重缺乏開(kāi)發(fā)客戶(hù)和開(kāi)拓市場(chǎng)的能力。大鵬建設FC團隊的理念非常到位，但是，因為缺乏產(chǎn)品的配套、訓練的跟進(jìn)和真正有市場(chǎng)行為能力的人，效果非常糟糕。

　　這就給了大家一個(gè)轉型改革的啟示，高層領(lǐng)導往往意識超前到位，很想在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略上建立本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但公司的資源支持、中層管理干部的營(yíng)銷(xiāo)意識和基礎營(yíng)銷(xiāo)人員的技能無(wú)法配套，其結果是事與愿違。我以為，券商轉型中的市場(chǎng)化人才，包括企業(yè)的高、中、低三個(gè)層次，決策層、管理層和基層必須都到位：決策正確，營(yíng)銷(xiāo)才有方向；管理到位，營(yíng)銷(xiāo)才可以有效運營(yíng)；而基層經(jīng)紀人（營(yíng)銷(xiāo)人員）擁有高素質(zhì)、高技能，才能夠讓客戶(hù)愿意到券商這里來(lái)交易。

　　唐和敬 王勇剛：怎樣建立這樣一支人才隊伍？

　　梁延夫：從發(fā)展趨勢來(lái)看，券商開(kāi)展經(jīng)紀業(yè)務(wù)的渠道包括營(yíng)業(yè)部、網(wǎng)絡(luò )和電話(huà)中心，用一個(gè)形象的說(shuō)法來(lái)說(shuō)明它們在營(yíng)銷(xiāo)體系中的關(guān)系。星羅棋布的營(yíng)業(yè)部作為有形實(shí)體，可以稱(chēng)為"地網(wǎng)"，依靠新技術(shù)的網(wǎng)上交易平臺和Callcenter，屬于無(wú)形的交易通道，可以稱(chēng)為"天網(wǎng)"。顯然，這個(gè)體系里面缺乏"人"這一重要因素。

　　證券營(yíng)銷(xiāo)體系中的"人網(wǎng)"就是專(zhuān)業(yè)的經(jīng)紀人團隊，這個(gè)人網(wǎng)將天網(wǎng)和地網(wǎng)很好地利用人的主動(dòng)、機動(dòng)和專(zhuān)業(yè)、熱情連接起來(lái)，使"三網(wǎng)"聯(lián)動(dòng)，將券商的資源優(yōu)勢發(fā)揮到及至。從國際上看，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)紀人往往要管理幾百個(gè)甚至上千個(gè)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，他們在券商和客戶(hù)之間扮演著(zhù)非常重要的中間角色，而客戶(hù)除了仰仗某些券商的產(chǎn)品優(yōu)勢和企業(yè)品牌外，更多的是十分信任那些為他提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)的經(jīng)紀人。目前國內券商在天網(wǎng)和地網(wǎng)方面的建設已經(jīng)有了一定的規模，但是，人網(wǎng)建設卻乏善可陳。

　　部分券商認為，經(jīng)紀人產(chǎn)出不夠，所以不準備在這方面大量投入。我認為，這是一種非常短視的言論，其真正原因是券商沒(méi)有將建設有戰斗力的人網(wǎng)看成是企業(yè)的一項長(cháng)期投資，而將組建經(jīng)紀人隊伍當作企業(yè)裁員的妙方。筆者斷言，在未來(lái)，除非只收取極低的交易通道費用，否則，優(yōu)秀的經(jīng)紀人將決定券商客戶(hù)量、資金量的多寡，也將決定券商在市場(chǎng)上是否可以生存。
因此，我在此提醒券商，有一個(gè)重要觀(guān)念必須建立，那就是由營(yíng)業(yè)部直接經(jīng)營(yíng)客戶(hù)的年代很快就要過(guò)去，未來(lái)券商必須精心經(jīng)營(yíng)自己的忠誠經(jīng)紀人隊伍，這支隊伍則將經(jīng)營(yíng)著(zhù)關(guān)乎券商命運的客戶(hù)群體。

　　這就是我說(shuō)的，為什么券商的市場(chǎng)化道路最后要歸結到"以人為本，主動(dòng)服務(wù)，創(chuàng )造價(jià)值，謀求永續經(jīng)營(yíng)"的道理。

　　唐和敬 王勇剛：我們應該有一個(gè)怎樣的經(jīng)紀人模式？

　　梁延夫：我研究眾多國內外券商轉型案例，在此提出券商經(jīng)營(yíng)經(jīng)紀人的五種參考模式。

　　此五種模式建立在營(yíng)業(yè)部基礎上，在券商總部，建議設立垂直的業(yè)務(wù)管理機構，即經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部實(shí)行事業(yè)部制，下設分工專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、客戶(hù)服務(wù)部、經(jīng)紀人訓練部和綜合管理部等。

參考模型之一：穩健金字塔型

參考模型之二：完全外掛型


參考模型之三：星系運轉型

參考模型之四：全員市場(chǎng)型

參考模型之五：網(wǎng)絡(luò )虛擬平臺

　　五種模式并非特定惟一的選擇，我認為，在具體的操作中，只要券商牢牢記住，客戶(hù)是企業(yè)生存發(fā)展的根基，經(jīng)紀人是客戶(hù)來(lái)源的保證，如此，券商就可以讓企業(yè)的資源優(yōu)勢轉化為生產(chǎn)力，也就可以做到長(cháng)久經(jīng)營(yíng)。

　　無(wú)論券商定位于三種轉型模式中的哪一種，也無(wú)論選擇了哪種經(jīng)營(yíng)經(jīng)紀人團隊的模式，我認為，只要不想被市場(chǎng)淘汰，券商都必須做到"選好山頭唱好歌"，決策正確，行動(dòng)果敢。

　　王勇剛：請一個(gè)保險營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家來(lái)談?wù)勛C券經(jīng)紀營(yíng)銷(xiāo)一直是我的想法，今天得以實(shí)現，謝謝兩位。

本文由作者供稿 CTI論壇編輯

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