金融與電信的網(wǎng)戀
2003/07/25
去年歲末，當中國電信率先針對國內券商推出了“4008統一號碼”業(yè)務(wù)時(shí)，因久久拿不到“95”開(kāi)頭統一號碼而郁悶不已的券商頗有點(diǎn)受寵若驚之感。畢竟，如果讓時(shí)間倒流，電信運營(yíng)商主動(dòng)向金融企業(yè)拋繡球的事還很少聽(tīng)說(shuō)。
當關(guān)注金融信息化的眼球，從金融企業(yè)向電信企業(yè)（包括地面、衛星和無(wú)線(xiàn)通信）轉動(dòng)時(shí)，其本身就反映出一個(gè)新的動(dòng)向：“電信的帶寬資源由短缺走向過(guò)剩”，“券商的現金資源由過(guò)剩走向短缺”。電信和券商在互逆過(guò)程中的交匯，讓一些老總私下議論起了“融合論”。種種跡象表明，金融信息化的運作模式正在孕育著(zhù)某種歷史性的突破，但突破的遠景卻并不像融合論的倡導者們想像的那么簡(jiǎn)單。
金融愛(ài)唱獨角戲
現行的“金融信息化”模式，形象地說(shuō)就是金融企業(yè)“自己搭臺、自己唱戲”。 該模式要求金融企業(yè)先對自己似懂非懂的技術(shù)方案進(jìn)行拍板，再尋找系統集成商，請集成商將設備供應商和應用軟件供應商的東西攢起來(lái)，建立信息化平臺，然后再將業(yè)務(wù)搬上去“唱戲”。
這是一連串充滿(mǎn)著(zhù)決策風(fēng)險、投資風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的過(guò)程。結果，金融家變成了全能家，要同時(shí)唱好金融和IT這兩出戲。 在整臺戲中， 金融企業(yè)要從頭到尾扮演主角。他們既是信息化平臺的投資者，因為臺是自己搭的，所以維護和升級的責任也是自己的；他們又成了系統運行的維護運營(yíng)者；最后，他們還是信息化平臺的使用者。
而其他的相關(guān)企業(yè)都是“傍大款”的配角，如設備商、軟件商、通信增值服務(wù)商、應用供應商、信息供應商等等。他們參與金融信息化為的只是市場(chǎng)銷(xiāo)售，他們內心最大的愿望就是——金融家的手筆大些，再大些。
過(guò)去，這一切都很正常，沒(méi)有誰(shuí)會(huì )認為有什么不妥。 金融信息化似乎就是一家一戶(hù)金融企業(yè)自己的事情，出現了問(wèn)題，也局限在企業(yè)內部想方設法尋找解決方案。誰(shuí)也沒(méi)有想到讓電信或應用軟件商主動(dòng)做點(diǎn)什么，因為這似乎同他們沒(méi)有什么太大的關(guān)系。
為什么不能跳出傳統的思維定勢做一次換位思考？電信運營(yíng)商或IT企業(yè)為什么不可以嘗試做一次金融信息化平臺建設和運營(yíng)的主角呢？顯然，如果是電信運營(yíng)商或IT企業(yè)成為建設和運營(yíng)金融信息化平臺的主角，其局面必然是超越法人財產(chǎn)關(guān)系制約的大公共平臺，是社會(huì )化程度更高的技術(shù)平臺。
從一家一戶(hù)的小金融信息化戰略，邁向社會(huì )化的大金融信息化戰略，符合事物本身的發(fā)展邏輯。金融信息化的現有模式變了：由各個(gè)金融企業(yè)“自己搭臺，自己唱戲”，變成社會(huì )專(zhuān)業(yè)化分工程度更高的“電信搭臺，金融唱戲”。
在大金融信息化戰略中，各方參與者的角色也變了：金融企業(yè)由卷入技術(shù)系統、兼營(yíng)IT的雜角，變成接受信息化服務(wù)、專(zhuān)營(yíng)本職業(yè)務(wù)的專(zhuān)角；同時(shí)，電信運營(yíng)商由待價(jià)而沽的帶寬出租者，變成為金融企業(yè)提供全面服務(wù)的金融信息化建設的主角。
租個(gè)舞臺也唱戲
近幾年來(lái)，金融企業(yè)在實(shí)施金融信息化戰略上，逐漸出現了兩極分化的現象：
一類(lèi)是以證券企業(yè)為代表：由于上交所和深交所的行情播發(fā)系統和電子交易系統，起到事實(shí)上的技術(shù)標準統一的作用，所以證券營(yíng)業(yè)部和證券網(wǎng)站的技術(shù)系統出現高度趨同的趨勢。它們的標準化造成技術(shù)系統對各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的“互換性”極強，就像通用性的零部件，可以方便地拆卸于此而安裝于彼。各券商技術(shù)系統之間的一致性，到了再從技術(shù)上區分彼此就顯得毫無(wú)意義的地步。換句話(huà)說(shuō)，對各個(gè)證券公司、建設營(yíng)業(yè)部和證券網(wǎng)站無(wú)異于大規模重復投資、重復建設。
另一類(lèi)是以銀行企業(yè)為代表：由于沒(méi)有確定技術(shù)標準的牽頭單位，加之“條塊分割、分行坐大”的體制結構，銀行的技術(shù)系統是各唱各的調，各吹各的號，五花八門(mén)，嚴重阻礙了銀行業(yè)的市場(chǎng)化進(jìn)程。
這些代價(jià)是否換來(lái)了金融企業(yè)的利益最大化呢？ 否。
因為它的技術(shù)投入高、技術(shù)系統運行成本高，因此經(jīng)營(yíng)風(fēng)險也隨風(fēng)見(jiàn)長(cháng)，居高不下。證券公司在始于2001年6月的大四浪調整和始于2002年5月的傭金制度改革中，對這種風(fēng)險有了切身的體會(huì )。曾幾何時(shí)，讓業(yè)外人士羨慕不已、出手闊綽的券商，讓熊市行情的低收入和技術(shù)系統的高成本，將肥的拖瘦、瘦的拖病。銀行等其他金融企業(yè)，在經(jīng)濟轉型和國內競爭國際化的過(guò)程中，如果不改變戰略，也可能補上券商經(jīng)歷的這難忘的一課，體驗個(gè)中滋味。
如果實(shí)施讓電信運營(yíng)商和IT企業(yè)共同擔當金融信息化平臺的主角，情況就不一樣了。他們可以根據金融企業(yè)的需求，為金融企業(yè)設計各種服務(wù)產(chǎn)品，建立各種公共平臺，供券商、信托、保險、銀行等企業(yè)租用。
租用是靈活多樣的，需要多少空間就租多少，需要什么功能就租什么；在人家的技術(shù)平臺，建自己的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)；靠人家的技術(shù)競爭，實(shí)現自己的技術(shù)進(jìn)步；借人家的技術(shù)更新，保持自己的技術(shù)先進(jìn)；變高投資為低成本，化大風(fēng)險為保安全。什么大規模重復建設問(wèn)題、什么標準不統一阻礙市場(chǎng)化進(jìn)程問(wèn)題、什么高投資、高成本、高風(fēng)險問(wèn)題等等，一切都迎刃而解。
顯然，沖破“大而全、小而全”的思維定勢，是金融企業(yè)利益最大化的必然選擇。
“皇帝女兒”下嫁百姓
電信企業(yè)原來(lái)在電信產(chǎn)業(yè)鏈中占據著(zhù)舉足輕重的上游位置。鏈條的中下游，有增值服務(wù)商、應用服務(wù)商和最終用戶(hù)等等。
顯而易見(jiàn)，如果通信的帶寬屬于短缺資源，居于上游的電信企業(yè)可選擇最省事、最簡(jiǎn)單、最粗放的市場(chǎng)策略：“在低端接入市場(chǎng)上高價(jià)出租”，并且“皇帝的女兒不愁嫁”。不是我有求于你，而是你有求于我。雖然做的是低端市場(chǎng)、只是簡(jiǎn)單地出租資源，但是由于將價(jià)格壟斷到足以讓中下游企業(yè)和大用戶(hù)淪為“打工仔”的地步，所以收入豐厚，利潤遠高于社會(huì )平均利潤水平。
但是如果情況變了，電信的帶寬變成了過(guò)剩的資源，那么它就只能降價(jià)以求了。 現在的情況正在向這個(gè)方向發(fā)展，隨著(zhù)電信事業(yè)的蒸蒸日上，帶寬資源開(kāi)始過(guò)剩，電信資費接連調整，簡(jiǎn)單的接入服務(wù)由暴利趨向薄利。
對于全國范圍的電信應用行業(yè)，這是巨大的利好消息，電信資費的下調表明產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值中心正在由上游向中下游延伸。但對于電信運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)鏈上價(jià)值中心下移，畢竟是件讓人失落的痛苦事情：類(lèi)似英雄晚年、美人遲暮，嘆息昔日風(fēng)光不再。
有沒(méi)有“回春”之術(shù)呢？有。
回春的辦法，就是上游的電信隨之調整戰略，向中下游探索，從低端的簡(jiǎn)單接入服務(wù)市場(chǎng)，伸展到增值或應用等中端或高端服務(wù)市場(chǎng)。
其實(shí)，電信運營(yíng)商在高端的應用服務(wù)市場(chǎng)大有可為。圍繞價(jià)值中心建立各種應用平臺、設計各種服務(wù)產(chǎn)品。特別是對“大客戶(hù)”，應針對其需求，建立品種齊全的專(zhuān)業(yè)性平臺。在金融信息化領(lǐng)域，電信企業(yè)能夠大展身手，拓展英雄用武之地。
進(jìn)軍高端市場(chǎng)，參與大“金融信息化戰略”的實(shí)施并扮演主角，對電信企業(yè)也是利益最大化的最佳選擇。新的收益模型，將是有兩個(gè)利潤點(diǎn)的“雙重收益”模型：一重，體現在對高端市場(chǎng)的投資收益上，獲取下游企業(yè)的高附加值；另一重，體現在對帶寬資源消費的拉動(dòng)上，帶動(dòng)接入服務(wù)收入的穩步增長(cháng)。
IT不只為電信“打工”
電信移師開(kāi)拓高端市場(chǎng)、搭建金融信息化平臺，在經(jīng)濟實(shí)力上應該是綽綽有余的，但美中不足的是技術(shù)能力欠缺。一個(gè)可行的策略就是同應用服務(wù)商和信息提供商聯(lián)袂進(jìn)軍。應用服務(wù)商和信息提供商技術(shù)上輕車(chē)熟路，但多為民辦企業(yè)，經(jīng)濟實(shí)力不足。兩者恰恰形成互補。如果兩相結合，將相得益彰、游刃有余，構成“夢(mèng)幻組合”。
聯(lián)袂的方式是多種多樣的。既有“電信搭建開(kāi)放式平臺，任由應用供應商和信息供應商施展”模式，也有“電信和應用供應商共建專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品，供大客戶(hù)（金融企業(yè)）使用”模式。前者屬于松散形式，后者一般采取產(chǎn)權鏈接形式。
對于類(lèi)別繁多的小客戶(hù)群組，電信適于選擇建設開(kāi)放式平臺方案。因為開(kāi)放式平臺靈活性強，便于應用供應商和信息供應商百花齊放，讓最終用戶(hù)充分享受方便、快捷、多樣、便宜的個(gè)性化服務(wù)。
面對金融企業(yè)這樣的大客戶(hù)群組，或金融信息化建設這樣的大題目，因為市場(chǎng)和業(yè)務(wù)形式高度集中，有必要集中精力把它做大做強，因此更適于選擇產(chǎn)權鏈接形式。通過(guò)對成熟的IT企業(yè)的投資，在產(chǎn)業(yè)鏈條中構筑穩定的產(chǎn)權鏈，從而獲得知識產(chǎn)權和技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，保障企業(yè)的長(cháng)期獲利能力和高成長(cháng)性。
與其說(shuō)金融企業(yè)的趨勢是同電信大融合，不如說(shuō)更有可能發(fā)生的趨勢是電信同IT的某種程度的“融合”，并通過(guò)“融合”共同為金融或其他行業(yè)的信息化打造各行業(yè)專(zhuān)業(yè)性的信息化產(chǎn)品（公共平臺），供該行業(yè)所有企業(yè)所共享。因為這是社會(huì )成本最低、社會(huì )效益最高的路線(xiàn)。
記者不久前曾同每日商情公司總裁龐宏君談及金融與電信“網(wǎng)戀”的新動(dòng)向，他竟不假思索地一口氣列舉出若干可以聯(lián)袂的產(chǎn)品：
特服號服務(wù)：全國統一的證券交易特服號，供各證券營(yíng)業(yè)部及其小營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)及其投資者使用。
證券網(wǎng)站公共平臺：供各證券公司租用全套網(wǎng)上證券系統建立本公司的“虛擬證券網(wǎng)站”，為其各營(yíng)業(yè)部的股民上網(wǎng)交易服務(wù)，也為網(wǎng)上經(jīng)紀公司提供空間租賃，大大減少他們的投資和運行成本。
廣域證券專(zhuān)網(wǎng)：集證券信息服務(wù)、交易服務(wù)和證券公司各機構的OA以及通訊為一體，為券商提供全方位服務(wù)。
城域證券專(zhuān)網(wǎng)：在城域寬網(wǎng)平臺上配置證券服務(wù)平臺，為券商和投資者提供網(wǎng)上交易服務(wù)。
此外，還有呼叫中心、數據中心、電子監管中心等等。
也許，上述的好戲每一個(gè)都值得電信運營(yíng)商一試。
何必總問(wèn)“誰(shuí)先愛(ài)誰(shuí)”
“大金融信息化戰略”的主要參與者是金融和電信兩者，都是享有國家特許經(jīng)營(yíng)權的大型國有企業(yè)，素有“老大”風(fēng)范，因而聯(lián)手實(shí)施大“金融信息化戰略”確有一定的難度。其難點(diǎn)主要不是在操作上，而更多的是在觀(guān)念是否能夠轉型，以及是早轉型還是晚轉型上。轉型的重點(diǎn)是變傳統行政思維或壟斷思維為市場(chǎng)思維。
有誰(shuí)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)《老子》的“將欲取之，必先予之”這句名言？恐怕少之又少。但又有誰(shuí)能夠將這句名言真正融入商業(yè)策略中？恐怕更是少之又少。懂得不一定做得到，原因是行政壟斷體制限制了人的思維模式。
如果有人對電信接入商說(shuō)：要提高ARPU值，你在投資金融信息化產(chǎn)品時(shí)，要為客戶(hù)著(zhù)想，選擇最經(jīng)濟的帶寬消費方案。他凝視你的眼神多半是在懷疑你的腦子進(jìn)了水。
因為電信賣(mài)的就是接入服務(wù)和通信帶寬，怎么競糊涂到了幫用戶(hù)設計省帶寬的方案，甚至投資開(kāi)發(fā)省電信資費的新產(chǎn)品呢？那不是糊涂油蒙了心又是什么？
同樣，如果有人對券商說(shuō)：想走出困境，你要放棄IT角色，把技術(shù)和信息服務(wù)盡量外包、并為用戶(hù)交易買(mǎi)單。他也會(huì )懷疑你的腦筋是否還正常。
假如只此一家、別無(wú)分店，那么幫客戶(hù)省帶寬、或技術(shù)外包并為用戶(hù)買(mǎi)單，那確實(shí)有點(diǎn)像腦子進(jìn)水的樣子。但是在面對競爭的前提下，你的對策無(wú)非是：價(jià)格戰或服務(wù)戰。價(jià)格戰意味著(zhù)低效益，服務(wù)戰意味著(zhù)高效益。更好的服務(wù)，當然包括為用戶(hù)提供更經(jīng)濟的帶寬解決方案，更少的交易成本。這就是以“予之”的形式達到“取之”目的的經(jīng)營(yíng)模式。“將欲取之，必先予之”是競爭環(huán)境下的新思維。
一切為用戶(hù)著(zhù)想，為用戶(hù)打造運行成本最低的金融信息化平臺，這就是金融與電信這場(chǎng)新世紀的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)戀所必須具備的真實(shí)情感。
計算機世界網(wǎng)(www.ccw.com.cn)
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