印度呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告

Rosemary Batt 劉湘敏 2006/10/10

圖1印度呼叫中心的行業(yè)分布

　　從業(yè)務(wù)功能看來(lái)，國際性呼叫中心和本國性呼叫中心承擔著(zhù)不同的角色。9%的國際性呼叫中心和14%的本國性呼叫中心提供僅限于客戶(hù)服務(wù)，例如賬號查詢(xún)和催費收款。39%的國際性呼叫中心和59%的本國性呼叫中心專(zhuān)門(mén)展開(kāi)網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售（外撥為主）。43%的國際性呼叫中心和29%的本國性呼叫中心同時(shí)承擔客戶(hù)服務(wù)和銷(xiāo)售功能。最后，我們調查到9%的國際性呼叫中心專(zhuān)門(mén)從事技術(shù)支持，而且這些中心專(zhuān)門(mén)為國際市場(chǎng)設立。服務(wù)功能上的差異會(huì )對商業(yè)定位和人力資源管理提出不同的要求。

圖2 印度呼叫中心的業(yè)務(wù)功能分布

　　除了市場(chǎng)定位、行業(yè)分布和業(yè)務(wù)功能的區別，國際性呼叫中心和本國性呼叫中心在員工數目上也存在顯著(zhù)差異。國際性呼叫中心平均雇員規模是741人，遠遠高于本國性呼叫中心的104人。呼叫中心的雇員規模直接影響到技術(shù)設備的選擇和人員的調動(dòng)安排。大型的呼叫中心往往選擇標準化的操作系統并同時(shí)實(shí)現人員配備上的規模經(jīng)濟；然而，組織規模的復雜化也給管理溝通和協(xié)調帶來(lái)了困難，容易造成低下的工作滿(mǎn)意度和較高的離職傾向。與此相反，小型的呼叫中心能夠利用管理和運營(yíng)的高度靈活，卻往往不能利用規模經(jīng)濟效應。

印度呼叫中心的人員管理(1)：選拔和招聘

　　呼叫中心的人員招聘和選拔反映了經(jīng)營(yíng)者對于競爭策略和市場(chǎng)定位的考慮，同時(shí)受到所在地勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況的直接影響。在這一部分，我們將討論呼叫中心從業(yè)人員的特征（例如受教育水平和性別構成）和雇傭方式（正式員工和臨時(shí)員工）。

　　總的而言，參加調研的呼叫中心雇用的員工接受了平均15年的正式教育，也就是大學(xué)畢業(yè)的一般水平。國際性和本地型呼叫中心在勞動(dòng)力的受教育水平上沒(méi)有呈現明顯差異。其中，30%的國際性和25%的本國性呼叫中心大量雇用初中畢業(yè)程度（12年教育）的員工；65%的國際性和75%的本國性呼叫中心雇用高中畢業(yè)程度（15年教育）的員工；此外，5%的國際性呼叫中心，往往是提供技術(shù)支持服務(wù)，主要雇用碩士畢業(yè)水平（17年教育）的員工。

圖3 印度呼叫中心的雇員受教育水平

　　印度呼叫中心雇用了大致數量的女性（51%）和男性（49%）員工。但是員工性別構成的比例具體到國際呼叫中心和本國性呼叫中心時(shí)呈現差別。國際性呼叫中心雇傭了42%的女性員工，而本國性呼叫中心雇用了60%的女性員工。

　　從雇傭方式上看，印度的呼叫中心大量運用正式、全職員工，極少使用臨時(shí)或者兼職的工人。平均說(shuō)來(lái)，95%受雇于印度呼叫中心的員工持有全職工作的長(cháng)期勞動(dòng)合約，包括99%的國際性呼叫中心雇員和92%的本國性呼叫中心雇員。

　　呼叫中心對新員工的甄別和選拔機制是實(shí)現優(yōu)質(zhì)客戶(hù)服務(wù)的重要指標。新員工選拔比例是指實(shí)際雇用的員工數目占到所有申請者數量的比例。選拔比例低反映了呼叫中心對新員工的嚴格挑選。然而，這一比例也受到當地勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況的影響。呼叫中心產(chǎn)業(yè)在印度的迅速發(fā)展造成了部分地區出現呼叫從業(yè)人員供不應求的狀況。在這種情況下，員工的選拔比例被顯著(zhù)拉高。

　　從參與調研的企業(yè)來(lái)看，印度呼叫中心的選拔比例是17%，也就是每5.8個(gè)申請人中挑選出一位受雇員工。如果進(jìn)一步細分，我們可以發(fā)現，國際性呼叫中心遠遠比本地性呼叫中心更為嚴格謹慎地挑選員工。前者的選拔比例是1：10，而后者是1：4。

印度呼叫中心的人員管理(2)：培訓

　　正如前文提及，大部分的印度呼叫中心選用接受過(guò)大學(xué)教育的員工。除了正規教育以外，呼叫中心還必須向員工提供大量培訓和技能發(fā)展的機會(huì )，以滿(mǎn)足他們工作的不同需要。設立在印度的國際性呼叫中心首先面臨的是員工的語(yǔ)言歸化問(wèn)題。盡管英語(yǔ)是印度的官方語(yǔ)言，但許多呼叫中心嚴格要求職員熟悉并且模仿各種口音的英語(yǔ)。例如，有些呼叫中心要求員工上崗前必須接受高強度的語(yǔ)言培訓，內容包括收看CNN、Bloomberg等英語(yǔ)電視頻道，熟悉標準和非標準英語(yǔ)、美國英語(yǔ)以及印度各邦方言，以免造成電話(huà)溝通無(wú)效。除了語(yǔ)言技能，員工必須掌握大量的“企業(yè)專(zhuān)用性人力資本”，包括所有和本企業(yè)運作經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品服務(wù)密切相關(guān)的知識和技能。呼叫中心從業(yè)人員是否具有這類(lèi)人力資本直接影響了顧客或者潛在顧客的消費和再消費行為。企業(yè)專(zhuān)用性人力資本主要包括公司產(chǎn)品的特性、顧客群特征和技術(shù)操作系統三方面。例如，為了向顧客推銷(xiāo)企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)，員工必須清晰了解產(chǎn)品特性、服務(wù)條款、定價(jià)構成、可能的捆綁銷(xiāo)售產(chǎn)品、針對不同顧客群的促銷(xiāo)方式、已經(jīng)基本的行業(yè)法規。同時(shí)，如果員工熟悉顧客需求和行為，他能夠積極引導消費取向并且適時(shí)推出個(gè)性化的消費方案。最后，如果員工熟練掌握和靈活運用公司的技術(shù)系統，他就能有效利用信息庫、最大限度地提高工作效率、并且促進(jìn)系統的信息更新和共享。

　　總體看來(lái)，印度呼叫中心提供平均為4.1周的崗前培訓。其中，國際性呼叫中心平均提供6周崗前培訓，明顯高于本地性呼叫中心的2.3周。這是因為國際呼叫中心把崗前培訓的相當一部分時(shí)間投入到英語(yǔ)能力的培訓和提高上面。此外，參加調研的呼叫中心主管認為，新員工平均在開(kāi)始工作10周以后才能達到熟練水平。同樣地，我們發(fā)現國際性呼叫中心和本地性呼叫中心在這一指標上存在顯著(zhù)差異。在國際性呼叫中心需要達到熟練水平的時(shí)間
（13周）接近本地性呼叫中心（7周）的兩倍。

　　最后，員工還需要接受常規培訓以保證知識技能達到及時(shí)更新。呼叫中心往往頻繁地豐富產(chǎn)品信息和更新技術(shù)系統，因此員工必須不斷更新產(chǎn)品知識，學(xué)會(huì )運用多種計算機軟件，并且跟蹤數據庫的變化。無(wú)論是國際性呼叫中心還是本地性呼叫中心，他們每年會(huì )提供大約3周的時(shí)間讓員工參加各種培訓活動(dòng)。根據每年52個(gè)工作周來(lái)計算，每個(gè)員工每年會(huì )有5%的工作時(shí)間投入參加在職培訓。

　　從業(yè)人員的技能要求對于呼叫中心的成本管理具有重要意義。正如我們知道的，呼叫中心的熟練員工離職率遠高于一般行業(yè)。這意味著(zhù)，如果一家呼叫中心需要經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的培訓和工作練習才能使員工達到熟練水平，那么員工離職給這家中心帶來(lái)比其他的呼叫中心更重的成本負擔。在后面的章節，我們還將討論員工培訓和離職對人員管理的意義。

圖 4 印度呼叫中心的培訓投入和技能要求（以周為單位）

印度呼叫中心的人員管理(3)：薪酬制度

　　為了衡量印度呼叫中心的一般薪酬水平，參加調研的經(jīng)理們匯報了他們員工（不包括管理者）的年收入水平。年收入包括了基本工資和基于工作績(jì)效的獎評，但是不包括加班帶來(lái)的收入。總體來(lái)看，呼叫中心從業(yè)人員每年收入2，539美元。其中，國際性呼叫中心的薪酬水平（2，687美元）比本地性呼叫中心（2，108美元）高出30%左右。

　　參加調研的大部分呼叫中心把員工個(gè)人績(jì)效納入到薪酬方案的考慮中。我們發(fā)現，對于國際性呼叫中心來(lái)說(shuō)，員工年收入的17.5%和個(gè)人工作績(jì)效直接掛鉤。對于本地性呼叫中心來(lái)說(shuō)，這一數據大約是15.5%左右。

　　呼叫中心的整體績(jì)效不僅取決于一線(xiàn)人員的技能和態(tài)度，而且依賴(lài)于中心主管和管理人員的水平。呼叫中心主要雇用受過(guò)正式高等教育的人員參與中心管理工作。例如，在參加本調研的經(jīng)理當中，三分之二擁有碩士學(xué)位。同時(shí)，大約三分之一的經(jīng)理在本公司服務(wù)超過(guò)十年或以上。

　　管理人員的薪酬水平明顯高于一線(xiàn)人員的薪酬水平。呼叫中心總經(jīng)理的年收入達到$8,194，其中在國際性呼叫中心為$8,638而在本地性呼叫中心為$6,514。對于業(yè)務(wù)主管來(lái)說(shuō)，平均年工資為$4,253，其中在國際性呼叫中心$4,935而在本地性呼叫中心$3,256。

圖 5 印度呼叫中心管理人員的平均年薪（以美元為單位）

印度呼叫中心的員工表現和工作績(jì)效

　　 呼叫中心是同時(shí)以勞動(dòng)密集和技術(shù)密集為特征的現代信息服務(wù)業(yè)。工作方式的高度電子化對員工的工作效率提出了很高的要求。衡量呼叫中心勞動(dòng)效率的最常見(jiàn)的指標就是每天客戶(hù)接待數目和平均通話(huà)時(shí)間。
本地性呼叫中心的工作強度明顯高于國際性呼叫中心。本地性呼叫中心平均每天處理100位客戶(hù)的要求而國際性呼叫中心僅處理90位。這一區別也表現在平均通話(huà)時(shí)間上面。本地性呼叫中心的平均通話(huà)時(shí)間是4.3分鐘而國際性呼叫中心是8分鐘。

　　在呼叫中心產(chǎn)業(yè)成熟的國家，員工缺勤和離職是經(jīng)理們經(jīng)常頭疼的問(wèn)題。頻繁的人員變動(dòng)導致中心投入大量金錢(qián)在新員工的招募、甄別、選拔上面。參加調研的經(jīng)理估計，為了招聘和培訓一個(gè)新的員工，中心大約要投入$578（美元）。這還不包括新員工成為熟練員工所需要的時(shí)間和成本。此外，大量的招聘投入導致中心經(jīng)理不能集中投入到提高員工工作表現和中心經(jīng)濟效益這一最終目的上面。

　　出勤率是衡量員工工作滿(mǎn)意度的一個(gè)重要指標。對于參加調研的呼叫中心，日常的員工缺勤率在國際性呼叫中心達到了5.6%；這個(gè)比例在本地性呼叫中心達到8.6%。

　　工作壓力大、枯燥和晉升前景不樂(lè )觀(guān)所造成的員工積極性低下也會(huì )導致離職和流失。員工流失率（包括被動(dòng)辭退和主動(dòng)離職）在參加調研的國際性呼叫中心和本地性呼叫中心大致持平，分別是28.8% 和28.9% 。該比例略低于市面預測的30%-40%。

圖 6 印度呼叫中心員工流失率（每年）

　　向表現優(yōu)秀的員工提供晉升機會(huì )，提升工作穩定性和福利水平，是降低員工主動(dòng)離職以及由此帶來(lái)的成本負擔的重要途徑。因為呼叫中心往往采取扁平的組織結構模式，科層簡(jiǎn)單，管理人員數目較少，所以在呼叫中心內部晉升的機會(huì )往往非常有限。然而，一些呼叫中心另辟蹊徑，發(fā)掘了其他挽留優(yōu)秀員工并且把他們安置到能充分發(fā)揮個(gè)人才能的途徑。例如，熟練員工可以被指派到專(zhuān)門(mén)處理復雜客戶(hù)任務(wù)的崗位（例如處理大客戶(hù)賬戶(hù)或者客戶(hù)投訴）。第二個(gè)途徑是鼓勵熟練員工充當在職培訓的老師，并且一對一地承擔起新員工的培養工作。第三，中心可以采納根據技能來(lái)劃分任務(wù)的轉換器，從而實(shí)現同一中心的工作任務(wù)多元化專(zhuān)業(yè)化。最后，呼叫中心還可以根據自身情況，把熟練員工安排到呼叫中心以外的本公司其他工作。

　　本文刊載于《客戶(hù)世界》2006年9月刊；作者Rosemary Batt為美國康奈爾大學(xué)教授;劉湘敏為美國康奈爾大學(xué)高級人力資源研究中心博士研究生。

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