SBTI中國區總裁楊承路:用六西格瑪提升呼叫中心運營(yíng)績(jì)效

2007/04/20

　　2007年4月18日至20日，2007中國呼叫中心及企業(yè)通信大會(huì )在上海光大會(huì )展中心國際大酒店隆重召開(kāi)，以下是專(zhuān)題演講實(shí)錄：

SBTI中國區總裁 楊承路

　　第一，強調任何企業(yè)判斷它的成功應該用財務(wù)，所以?xún)赡曛畠绕骄�回報率是十倍到三十倍，三星是最高的。另外每一個(gè)項目如果說(shuō)是10億規模的企業(yè)應該達到16萬(wàn)美金的強度，同時(shí)兩年之內我們要離開(kāi)企業(yè)，如果離不開(kāi)也不是好事，因為這個(gè)能力應該是企業(yè)的能力，如果是上市公司這個(gè)股票也是值得買(mǎi)的。

　　今天的內容我準備的比較多，但我想把所有的技術(shù)部分都跳開(kāi)，我后面會(huì )留一些問(wèn)題給大家提問(wèn)，如何用六西格瑪談技術(shù)呢？用數字，可以說(shuō)培訓的課程有660多個(gè)，所以這個(gè)技術(shù)是很龐大，我們今天不談技術(shù)，我們更多談一點(diǎn)就是在呼叫中心做的工作。所以我準備了一系列的案例，我們先用呼叫中心開(kāi)一個(gè)頭，前面這句話(huà)是我為了這次大會(huì )從互聯(lián)網(wǎng)摘下來(lái)了，不好意思非常的淺顯。我們內部不叫呼叫中心叫集中作業(yè)中心。所以在上海我們共同來(lái)做工作的時(shí)候，平安把我們帶進(jìn)來(lái)，請我們一起來(lái)協(xié)助這個(gè)事情。所以我們一直把這個(gè)工作定位為呼叫中心。周邊有很多的服務(wù)需求需要一個(gè)集中的環(huán)節，這個(gè)高效的環(huán)節如何來(lái)提供高效的服務(wù)。這些年我們工作過(guò)的企業(yè)我想也借這個(gè)方式來(lái)探討呼叫中心的理解。這是微創(chuàng )和上海政府合作的機構，就是昨天參加大會(huì )的徐欣我們一起配合的，最早建造呼叫中心是和他合作的，還有平安的電話(huà)銷(xiāo)售中心，新渠道的部門(mén)。包括民生銀行、電子銀行。作為一個(gè)最重要的舉措，中間如何用到這些方法來(lái)支撐它。

　　我想這些輿論部分就講到這里。展開(kāi)案例之前我想用一個(gè)小小的實(shí)例，在六西格瑪看到企業(yè)是一個(gè)什么樣的企業(yè)。它有一個(gè)特別就是從來(lái)不責怪員工，這個(gè)工作我也常常跟老板講，做完之后你不會(huì )責備員工。我這里做了一個(gè)模擬，這個(gè)模擬是一個(gè)質(zhì)監的模擬。我把所有的不管是你提供服務(wù)，提供任何服務(wù)的質(zhì)監環(huán)節，我們做一個(gè)質(zhì)監員，中間黃色框的文字是我抽象出來(lái)的，可以代表一段錄音，可以代表一個(gè)產(chǎn)品都可以，每個(gè)人都可以作為一個(gè)質(zhì)監員，來(lái)數一數黃框中有多少個(gè)F？大家數好之后就示意一下。

　　觀(guān)眾：有什么獎金呢？

　　楊承路：我結束之后會(huì )定義出一個(gè)獎金方案會(huì )超過(guò)在座的期望。謝謝。這件事情首先請大家來(lái)判斷不困難，數F，誰(shuí)不想玩就告訴我，我們先從第一位開(kāi)始，我們同意25的舉一下手？我們往上看，我們先取幾個(gè)段，25以上35以下的？30的舉一下手？31的舉一下手？有幾位但不多。說(shuō)不定真理在你們手中。32的舉一下手？多了一些。33看一下？34呢？還有很多。35呢？還有。36？還有。37？沒(méi)有了。37以上呢？還有人舉手。

　　各位心理感受怎么樣，我們的員工每天在現場(chǎng)他們做的工作強度復雜程度，時(shí)間的長(cháng)短，不能去怪他們，所以這也是我們講的，在沒(méi)有具體方法的時(shí)候，對你的員工要慎重。

　　大家來(lái)看一下這個(gè)，我準備了一些案例，各位看看一下戰略案例會(huì )比較多一點(diǎn)，呼叫中心的三個(gè)核心，一個(gè)服務(wù)質(zhì)量的提升，一個(gè)是銷(xiāo)售的提升，一個(gè)是成本的降低，我們先來(lái)看哪個(gè)呢？先看銷(xiāo)售的提升，還有其它的意見(jiàn)？

　　觀(guān)眾：服務(wù)提升。

　　楊承路：都可以，我們就順著(zhù)這個(gè)順序來(lái)說(shuō)吧，如果時(shí)間夠的話(huà)都可以看到。服務(wù)提升就是在一個(gè)金融公司做的項目，叫做客戶(hù)的中國服務(wù)指數，這個(gè)項目來(lái)源的背景非常的簡(jiǎn)單，各位知道整個(gè)呼叫中心的經(jīng)營(yíng)框架關(guān)心的是三點(diǎn)，第一成本是觀(guān)點(diǎn)的，首先是客戶(hù)的感受，再一個(gè)就是我們將來(lái)會(huì )承擔收入的重要力量。我們先來(lái)看客戶(hù)感受的部分。

　　這里有一個(gè)“問(wèn)題在流程之中”，所以我們在工作中非常的關(guān)注你要研究的問(wèn)題是否有恰當的流程來(lái)支撐，所以我們會(huì )用一個(gè)圖來(lái)搭一個(gè)框架，也許看上去不是很直接。我舉一個(gè)例子，我在一家蘇州的金融中心，他們在做一個(gè)改善就是員工的離職率，員工的離職率高，到現場(chǎng)我看了之后我就做了一小時(shí)的評估，我說(shuō)你們的工作切入點(diǎn)錯了，趕緊要停下來(lái)。員工離職率高，你會(huì )怎么做。我們經(jīng)過(guò)了兩天的呼叫中心運營(yíng)管理會(huì )議應該知道怎么做？

　　觀(guān)眾：提高員工滿(mǎn)意度，改善流程。

　　楊承路：還有好的建議嗎？

　　觀(guān)眾：激勵員工。

　　楊承路：結果我發(fā)現他其實(shí)最大的問(wèn)題在哪里？在招聘的模式上面。我說(shuō)你的其它模式不要動(dòng)，動(dòng)你的招聘模式，很簡(jiǎn)單他的員工招聘進(jìn)來(lái)，每個(gè)員工對金融公司是做白領(lǐng)的期望，到了三個(gè)月之后上崗進(jìn)入了高強度的工作，覺(jué)得這是一個(gè)藍領(lǐng)，和自己的職業(yè)感覺(jué)相差很遠，這個(gè)時(shí)候怎么來(lái)留住他。招大學(xué)生還是招農村的孩子還是中專(zhuān)的孩子，我們在深圳碼頭工人的收入很高，但是沒(méi)有人知道碼頭人很辛苦。所以很多時(shí)候，你要像大禹治水一樣，大禹先研究你的山川河流找到關(guān)鍵的水源所在。作為企業(yè)流程是無(wú)所不在的，我們經(jīng)常問(wèn)幾個(gè)基本問(wèn)題，如果有條件可以問(wèn)你的主管，請你把今天做的十件事情寫(xiě)下來(lái)，然后你拿這個(gè)十件事情不管你是做過(guò)什么流程管理體系，你會(huì )看見(jiàn)幾件是有流程，幾件是按照流程做的，幾件事情是按照流程做對的。這個(gè)比例比較差的。所以我們的流程覆蓋度是不完整的，你有清晰的流程覆蓋度會(huì )找到問(wèn)題的癥結所在。所以在電話(huà)中心又有一個(gè)恰當的方案，在這個(gè)基礎上服務(wù)提升的綜合提升分解為多少呢？分解為9個(gè)。又把人員分為紅帶、綠帶。這個(gè)時(shí)候我們就說(shuō)一個(gè)大的可以分成若干小的公關(guān)項目。

　　我們來(lái)說(shuō)幾個(gè)亮點(diǎn)，第一亮點(diǎn)是系統化的思維，我們很強調的，我們的工作是否有一個(gè)系統化的思維，所以從一級流程到二級流程到三級流程，紅色代表缺失的流程，其實(shí)你可以把缺失的流程找回來(lái)，有完整的流程體系是解決問(wèn)題的時(shí)候的一個(gè)附帶產(chǎn)品。

　　第二個(gè)是流程的框架，也就是流程可以從主流層分解到作業(yè)線(xiàn)上，然后流程的資源也能夠連接起來(lái)，什么叫流程資源？就是工作中若干的作業(yè)文件，有工作的各種管理制度，但是所有的文件都必須和流程關(guān)聯(lián)上，就像醫生動(dòng)手術(shù)，一伸手剪刀來(lái)的，鉗子來(lái)了，不可能還在哪里放著(zhù)。所以有效把資源整合好，這個(gè)時(shí)候現場(chǎng)的人員才可以運作好。

　　第三，就是客戶(hù)服務(wù)，客戶(hù)滿(mǎn)意度是很難做的，但是六西格瑪能夠把客戶(hù)有效化層次化的展開(kāi)。展開(kāi)之后就碰到另外的問(wèn)題，就亮化。作為亮化我們說(shuō)很多的客戶(hù)服務(wù)的感受是不能亮化的，我原來(lái)進(jìn)入呼叫中心領(lǐng)域是非常擔心，因為六西格瑪是非常量化的體系，我說(shuō)能不能管用，到今天為止我經(jīng)歷了這么多，我認為沒(méi)有企業(yè)不能夠被量化的，所以客戶(hù)的感覺(jué)沒(méi)有不能被量化。

　　我們談到量化我們說(shuō)現場(chǎng)已經(jīng)有了，但是我們說(shuō)量化的水平有可能不一樣，我們中間的傳統方式用的是平均數，我們談的平均年齡不夠，有一組可能是二十五歲的有可能是七八十歲的，那么如果拔河的話(huà)哪一組會(huì )贏(yíng)呢很明顯了。所以我們到現場(chǎng)一看，不要看其它的，要看現場(chǎng)的作業(yè)，現場(chǎng)的指標就知道了。所以量化水平能夠決定目前的標準的水平。

　　我們現場(chǎng)有大量的數據，那么這個(gè)數據采集的時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì )說(shuō)我已經(jīng)有數據了，但是我們驗證的，大量的數據在數據倉庫里面是不準確的，怎么樣不準確，我們經(jīng)常做這樣的試驗，不知道各位做過(guò)沒(méi)有？同樣一段錄音你聽(tīng)有問(wèn)題，你判斷出什么問(wèn)題，我讓你再聽(tīng)一百個(gè)其它的，你的判斷會(huì )不會(huì )一樣？另外呢？同一段錄音，你聽(tīng)了有問(wèn)題，我讓你同事那里聽(tīng)一聽(tīng)看是不是一樣？只有這兩個(gè)一樣才可以確定數字是有用的。你在檢驗別人有問(wèn)題，那么你自己是不是有問(wèn)題，你想到?jīng)]有。如何有效的去抽樣。

　　第三個(gè)就是優(yōu)化，優(yōu)化在現場(chǎng)會(huì )體現什么結果呢？在現場(chǎng)我們會(huì )有一些經(jīng)驗。平常如果你越忙出差錯的概率就越大，但是在這里做的快的人做的快的時(shí)段反而差錯率低，做的慢反而差錯率高，這是為什么？原因各位去想。前提是相信數據，當然你的數據是準確，為什么會(huì )這樣？因為人保持一定的壓強反而會(huì )集中精力容易做對，如果分心的話(huà)出錯率大。

　　同時(shí)，這張表格大家看一下是什么？這是我們經(jīng)常在金融公司里面員工的錄入表，我們來(lái)拍了一段錄音，右邊這張圖是在看員工的眼睛移動(dòng)的方式，你在看最后一行，你在看第三行，所以整個(gè)圖像可以看出員工的目光是這樣移動(dòng)的。所以我們在做表格設計的時(shí)候，有沒(méi)有考慮到接聽(tīng)電話(huà)的時(shí)候應該是什么方式。

　　做服務(wù)流程優(yōu)化，六西格瑪起源于制造業(yè)。我們知道有一個(gè)很重要的工具，叫DOE，當年北京有非典的時(shí)候，專(zhuān)家就請我們做DOE的培訓，就說(shuō)你怎么樣以最少次數來(lái)得出最佳的配方。但是做服務(wù)業(yè)有一個(gè)最大的特點(diǎn)，你做不了實(shí)驗，你的流程強度怎么樣。所以通過(guò)這個(gè)仿真的模型去模擬，去看看你的問(wèn)題在哪里，你的流程強度是什么，看看你的資源夠不夠，這對你吸收新業(yè)務(wù)是一個(gè)非常強大的能力。

　　能夠量化的實(shí)施監控，前面領(lǐng)導講的很好，就是監控的方式。我這張圖就想到培訓中間遇到的案例，監控有不同的監控方式，我們稍微來(lái)看一下。這個(gè)地方是講，所有的員工在一個(gè)工廠(chǎng)來(lái)了一個(gè)新經(jīng)理，每天看這個(gè)圖表，看到質(zhì)量水平在好轉，參數在下降很高興，就要給獎勵。結果在獎勵之后，這個(gè)圖形在往上漲，他很著(zhù)急，他甚至說(shuō)我要取回獎勵，我是不是獎勵錯了，結果不斷上升，一直到不能忍受的水平。所以領(lǐng)導要開(kāi)一個(gè)特別的會(huì )議，強調這個(gè)會(huì )議特別的重要，但是也沒(méi)有給你太多的辦法，每個(gè)人結束就回去了，但是很有意思這個(gè)指標就往下降了。內部培養了一個(gè)綠帶，綠帶把數據重新看了一遍，告訴他的經(jīng)理這個(gè)線(xiàn)是什么意思？在這個(gè)環(huán)境高度你既不需要獎勵也不需要批評，因為它是正常的。沒(méi)有數據很忙，有數據有時(shí)候瞎忙。所以在數據背后到底帶來(lái)的是什么含義。

　　最后我們來(lái)看這個(gè)點(diǎn)是異常點(diǎn)，針對異常點(diǎn)進(jìn)行有效的控制和分析。將來(lái)我們的流程基于量化的分析如何建立更好水平的標準。每個(gè)值相互改善的結果出來(lái)，整體服務(wù)指數出來(lái)。這是一個(gè)很簡(jiǎn)捷的項目我們去看一看。這個(gè)項目是一個(gè)金融公司的電話(huà)呼出中心，就是做新業(yè)務(wù)的。每年新業(yè)界的要求壓力非常的大，作為老板的主管也是一樣的，只不過(guò)這個(gè)時(shí)候看到的是收入提升的部分。這個(gè)是我們幫助企業(yè)在做產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單位，有它的戰略地圖我們后面也會(huì )談到。今天在電話(huà)銷(xiāo)售中間能支撐多少，那么項目改進(jìn)中間的一些亮點(diǎn)。

　　第一對于電銷(xiāo)如何有效的進(jìn)行，作為它的商業(yè)模式從活動(dòng)的策劃到最后實(shí)踐的過(guò)程。

　　不同的聲音會(huì )導致不同的流程，其實(shí)不同的銷(xiāo)售在現場(chǎng)流程部署是不同的。作為指標我們有指標，但是如何把指標放在一個(gè)邏輯上面，在全面的環(huán)節來(lái)制定指標體系。剛剛總結的是量，作為指標體系，能夠有結構化的方式，有客戶(hù)默認的需求，還有客戶(hù)驚喜的需求，如何有效的規劃你的體系。對于有些經(jīng)營(yíng)指標是缺失的，比方說(shuō)對于新人，新人怎么用財務(wù)來(lái)有效分析，如果跟財務(wù)績(jì)效有效匹配。你每天工作產(chǎn)生價(jià)值和不產(chǎn)生價(jià)值的比例是多少，結果不產(chǎn)生價(jià)值占89%。你所分的級別，你所分的人跟你的銷(xiāo)售成功沒(méi)有意向，最后的話(huà)跟你的目標沒(méi)有一致。不同的招聘渠道對人的影響剛剛也談到了。還有整個(gè)的浪費環(huán)節有效的去追蹤去鎖定。現場(chǎng)可視化的去管理，有效的快速監控反應的速度建立起來(lái)，整個(gè)流程化的管理平臺來(lái)制成電銷(xiāo)中心的業(yè)績(jì)實(shí)現。

　　最后是每個(gè)人通過(guò)對電銷(xiāo)收入的突破和實(shí)現。作為成本部分我相信各位已經(jīng)知道了，整個(gè)架構也是同樣的展開(kāi)，那么在整個(gè)戰略中間，把成本能夠分解為相應的支撐策略，在每個(gè)支撐策略找到關(guān)聯(lián)的效應。相應來(lái)說(shuō)成本分析首先對客戶(hù)進(jìn)行系統化進(jìn)行分類(lèi)，什么樣的客戶(hù)提供什么樣的服務(wù)，什么樣的客戶(hù)有什么樣的要求，該提供到什么樣的服務(wù)水平。

　　對你的資源利用率如何系統性的規劃？我們來(lái)看看有效的去追蹤我們在過(guò)程的指標，能夠有效去檢驗不同的類(lèi)型工作狀態(tài)對我們結果的影響。對于目前難以量化的能夠用結構性的量化水平來(lái)分析關(guān)鍵的支撐點(diǎn)，對于公司來(lái)說(shuō)怎么樣去有效去應用。不同的影響你的項目核心指標，如何找到背后的規律等等。

　　我想在整個(gè)項目中間我們有整個(gè)基礎，能夠有條件通過(guò)一些你平常看不見(jiàn)的因素來(lái)觀(guān)察。

　　我們現在來(lái)做一個(gè)小的游戲。我們是檢驗工作的另外一個(gè)指標，我們在工作有兩組人一組人穿白衣服，一組人穿黑衣服，他們之間傳遞籃球，在穿白衣服之間相互傳球多少次？我們平常考核指標，中間有一組做到什么指標，我們看白衣服的傳球次數。我們來(lái)看一下這個(gè)小錄像。我們看到有兩組人一組人是穿白衣服的，有一組人是穿黑衣服的，那么白衣服傳球穿了多少次呢？十四次，還會(huì )有一些波動(dòng)，但是這一次我做測試，重點(diǎn)不是在說(shuō)次數的多少。我問(wèn)大家另外一個(gè)問(wèn)題，就是看現場(chǎng)越久，眼睛就形成了習慣，很多問(wèn)題從來(lái)沒(méi)有去看到過(guò)。我們中間除了傳球還有沒(méi)有看到其它的。我們還有穿黑色衣服的黑猩猩。我們看到黑猩猩的舉一手？有很多人。我們再放一下，你的眼睛再看一下。看見(jiàn)了嗎？看見(jiàn)的同志舉一下手。實(shí)際上在我們的現場(chǎng)工作中有很多的工作重點(diǎn)，那么這個(gè)工作重點(diǎn)如何有效全局去覆蓋到大家關(guān)注的工作領(lǐng)域里。

　　作為企業(yè)呼叫中心一般來(lái)說(shuō)是通過(guò)戰略地圖的方式介入進(jìn)來(lái)。這是在五年前我們對全球企業(yè)做的一個(gè)調查，調查結果就是說(shuō)戰略作為企業(yè)執行的調查，最后發(fā)現一個(gè)結果，就是戰略如何有效的去量化，就是你工作的方針和方向如何去量化，如果你不能夠量化平均數字是什么？差不多有95%的員工都不能夠理解你管理的想法。作為管理層我們知道85%的管理層花在重要事情上不超過(guò)一個(gè)小時(shí)。我們小時(shí)候都知道一個(gè)故事，我們家里有一個(gè)罐子可以放雞蛋，可以放黃豆，如果你先放黃豆再放雞蛋肯定是放不下的，但是你先放雞蛋再放黃豆就可以了。

　　我們的資源每年都要做預算。再一個(gè)激勵，我們有70%沒(méi)有對戰略進(jìn)行部署分析。

　　我們這里有一個(gè)案例讓大家看一下。相應來(lái)講這是一個(gè)戰略地圖在一個(gè)企業(yè)畫(huà)了一個(gè)架構，首先我們來(lái)說(shuō)作為財務(wù)是我們講的重點(diǎn)。在中間可能能夠有效用戰略來(lái)架構，我們來(lái)看一下成本、成本利用率、不同的產(chǎn)品服務(wù)線(xiàn)客服的等等一些，每年有效的制定下來(lái)，還有你每年傳遞你員工的方針是什么？我最近看過(guò)一個(gè)片子是《亮劍》，因為現在共產(chǎn)黨和國產(chǎn)黨關(guān)系那么好。你的作戰系統不一定比人家好，但是作為一個(gè)部隊能夠把他的戰略讓每個(gè)員工知道，為什么打戰，怎么打戰，讓每個(gè)人知道。今年我們財務(wù)目標、我們的客戶(hù)目標如何有效的實(shí)現，然后這些方針作為日本企業(yè)去有效的執行，作為歐美企業(yè)比較困難，所以一定要把它定義為指標，我每次都遇到這樣的問(wèn)題，他說(shuō)有很多不能夠定的指標，我說(shuō)一樣有辦法。我就說(shuō)叫做“提升培訓的有效性”，我們要加強員工的有效性。那么員工的有效性怎么用指標來(lái)衡量呢？這個(gè)企業(yè)提出了“提升培訓的有效性”我們定了三個(gè)指標，第一個(gè)是上崗達標率，從兩周、四周、十二周關(guān)鍵這個(gè)指標還不夠，我們加了第二類(lèi)指標，叫做前五類(lèi)標準問(wèn)題的下降率，這個(gè)指標從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)。我首先介紹一下什么叫標準問(wèn)題，就是一個(gè)崗位可能出現多少種問(wèn)題，當員工犯了錯誤你能夠追蹤到是哪個(gè)類(lèi)型的問(wèn)題。那么前五項就是最多出問(wèn)題的地方，那么你的培訓就要針對這個(gè)問(wèn)題，有針對的展開(kāi)。這個(gè)時(shí)候你說(shuō)我還沒(méi)有追蹤呀。所以你要去建。所以我們講一流的企業(yè)要建立一流的指標。指標對于我們來(lái)說(shuō)是非常非常關(guān)鍵，每個(gè)指標都需要去量化。

　　這就是用簡(jiǎn)捷的案例來(lái)看這個(gè)圖，戰略本身并不是戰略。把戰略能夠量化定義下來(lái)，通過(guò)不同層次來(lái)說(shuō)形成企業(yè)的架構出來(lái)，這就是一個(gè)很典型的戰略地圖的框架，你在提供價(jià)值同時(shí)你的成本該怎么降低，然后你的整個(gè)財務(wù)定義上，你提供價(jià)值在什么地方？然后你的主流是什么？主流是有效的支撐它。

　　后來(lái)工程師做了CEO，工程師最喜歡做什么，我們從小做的就是WHY=FX，當他最后做了CEO之后，他說(shuō)我今天怎么來(lái)做Y=F，Y是我的客戶(hù)滿(mǎn)意度，Y是我的成本，Y是我的員工滿(mǎn)意度等等，F是我的流程框架，F就是我的關(guān)鍵指標，這是一家企業(yè)形成的策略地圖，然后所有的策略地圖轉化成指標。有了指標再分層往下架構，對架構到不同的部門(mén)，不同的事業(yè)部不同的事業(yè)組連接到員工體系，然后在這個(gè)基礎上來(lái)架構戰略性項目，也就是每年我們開(kāi)了戰略會(huì )議之后有兩個(gè)事情，要么把指標拿回去，要么覺(jué)得指標有壓力沒(méi)有關(guān)系，指標就變成的項目，這就是你今年最重要的事情。而往往這些指標會(huì )有一點(diǎn)差異，如果你是一個(gè)有財務(wù)導向的機構。最終我們知道在一個(gè)組織里面不能復制的是管理系統，最終做六西格瑪以后的呼叫中心一個(gè)運營(yíng)平臺核心是戰略，兩個(gè)聲音，一個(gè)是客戶(hù)的聲音，一個(gè)是內部管理的聲音。

　　開(kāi)始來(lái)做指標追蹤體系不管用什么樣的圖形，當你的質(zhì)量有問(wèn)題，開(kāi)始去進(jìn)入到相互選擇的程序，開(kāi)始來(lái)做相互的執行，執行的結果進(jìn)入標準化的管理體系。整個(gè)的情況我們叫有效的測量，有效的改進(jìn)，有效的實(shí)現標準化。整個(gè)企業(yè)我相信在西方有很多的話(huà)到中國之后我也找這個(gè)話(huà)。最后我在管理中間找到三句話(huà)，我覺(jué)得呼叫中心的管理，做事情猶如伐木，就像古代一樣砍木頭，一百年的樹(shù)木一千年的樹(shù)木都有，當你改進(jìn)的時(shí)候也許不夠，你做管理也是這樣，你看不到很多的結果，領(lǐng)導是看不到的，所以猶如伐木。

　　我們企業(yè)能夠通過(guò)這樣持續改進(jìn)的思想組織內部來(lái)建立一個(gè)非常好的流程體系和框架。謝謝各位的耐心，后面看看有沒(méi)有什么問(wèn)題。我就不耽誤各位的時(shí)間，有幸作為一個(gè)呼叫中心的圈外人士給大家分享了一下第三方的見(jiàn)解，謝謝大家。

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