老板主導下的客服中心改革，能成功嗎？

西島和彥 2008/02/14

圖一

　　這是調查美國客服中心的管理者們如何評價(jià)自己公司引進(jìn)技術(shù)的統計表。雖然“滿(mǎn)意”并不意味著(zhù)“相關(guān)技術(shù)被有效利用”。可是從調查結果來(lái)看，他們對技術(shù)的滿(mǎn)意度相當高，并且看起來(lái)都在有效利用相關(guān)技術(shù)。

　　那么日本會(huì )是怎樣一種情況呢？讓人遺憾的是，在很多企業(yè)都能發(fā)現沒(méi)有使用的、處于休眠狀態(tài)的系統，這不僅僅存在于客服中心。比如，PBX和一臺電話(huà)機是一樣的。我不知道有多少企業(yè)能真正理解并完全應用相關(guān)功能。很多有用的功能常被人們忽視。

　　導致這種問(wèn)題的最大的原因是用戶(hù)不了解這些功能。這是引進(jìn)系統的策劃者、立項者和現場(chǎng)使用者之間的差距造成的。他們還沒(méi)有意識到那些功能，這很大程度上起因于策劃負責人的懶惰。

　　信息系統部門(mén)負責引進(jìn)系統時(shí)，容易發(fā)生這種現象。他們雖然充分了解新技術(shù)、系統的背景及意義，但在業(yè)務(wù)的應用系統方面比較粗心。從這一點(diǎn)上來(lái)看，新技術(shù)的引進(jìn)最好委托給能夠親身體驗系統的用戶(hù)，或者能冷靜思考經(jīng)濟效果和新技術(shù)的有效利用方法的財務(wù)負責人(或者兩者共同負責)來(lái)確定。

與老板認識上的差異

　　不幸的是，世上存在著(zhù)跟上述情況完全相反的認識上的差異。高層管理人員不僅要依靠前面所述的“研討會(huì )”獲得情報，還要在自己廣泛的社會(huì )活動(dòng)范圍內，對現存的很多問(wèn)題起到提醒、導向的作用。

　　然而，因對內外變化的認識速度存在差異，老板的問(wèn)題意識很難在公司內部落實(shí)到基層。如果能消除這些差距，就不能武斷地判斷老板主導的“改革”一定是錯誤的。

客服中心的革新是現實(shí)的革新

　　實(shí)際上對客服中心來(lái)說(shuō)情況變得更加復雜，因為它關(guān)系到“經(jīng)營(yíng)的革新”。客服中心凝縮了公司內部的業(yè)務(wù)，并且需要具備顧客和公司內部部門(mén)之間聯(lián)系、現場(chǎng)辦公室和后勤辦公室的綜合處理等功能。這需要從熟悉實(shí)際業(yè)務(wù)處理和市場(chǎng)活動(dòng)的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，具有深邃的洞察力。具體實(shí)施時(shí)，如果沒(méi)有商務(wù)流程設計和系統支持就無(wú)法應付。并且在樹(shù)立經(jīng)營(yíng)理念和問(wèn)題意識的同時(shí)，也要了解有效利用這些內容的綜合軟件、顧客聯(lián)系流程的控制、數據庫構成及其有效利用客服中心特有的電話(huà)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )的構成等等。

　　以客服中心為核心，進(jìn)行企業(yè)改革時(shí)，必須認識和理解“在現場(chǎng)改革企業(yè)”這種現實(shí)。當然，不應該都由負責人獨自來(lái)承擔全部改革項目。但這個(gè)負責人至少要具備全方面的理解力和構想力。

老板的作用

　　另一方面，把改革項目委托給高層管理人員之外的人時(shí)，也會(huì )面臨很多困難。即使該負責人具備了上述的資質(zhì)和能力，還要克服來(lái)自公司內外的阻礙改革的壓力。這需要付出很多艱辛并要求管理層給予很大的權限。

　　“改革”在某種意義上有著(zhù)否定現狀的含義，這里隱藏很多麻煩因素。雖然僅僅是業(yè)務(wù)處理方面的改革，但相關(guān)業(yè)務(wù)負責人往往會(huì )認為那是對自己人性的全面否定。這樣對于持有這種想法的負責人的安撫工作最終還是落到高層管理人員的肩膀上。

雖然老板能做出決斷，但……

　　當然，也有高層管理人臨陣指揮，并出色利用客服中心進(jìn)行業(yè)務(wù)改革的案例。

　　主要進(jìn)行維修業(yè)務(wù)的某客服中心就是一個(gè)好例子。如果是一個(gè)對技術(shù)有信心的企業(yè)，這種在客服中心進(jìn)行網(wǎng)上技術(shù)支持，并且對技術(shù)水平很有信心的公司往往會(huì )有很多人懷疑改革的成功。但這家公司通過(guò)徹底的業(yè)務(wù)分析和基于BPR(Business Process Re-engineering)的全公司業(yè)務(wù)體制的改革，竟然成功的只用電話(huà)解決了30％的故障咨詢(xún)。而且電話(huà)業(yè)務(wù)中采用了不少沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )支持經(jīng)驗的新職員。

　　這個(gè)項目的常務(wù)負責人，親自到現場(chǎng)進(jìn)行現狀分析，并努力把握問(wèn)題要點(diǎn)，據說(shuō)當時(shí)他“像系長(cháng)（課長(cháng)以下的職務(wù)）一樣忙得不可開(kāi)交”。這是高層管理人主導下實(shí)施的“客服中心改革”，但是如果沒(méi)有像“超人”一樣的常務(wù)負責人，期間估計會(huì )面臨更多的困難。所以與其說(shuō)這是一件“高層管理人主導的案例”，不如說(shuō)是“主導者偶爾成了高層管理人”。

　　不管怎么說(shuō)，如果考慮到高層管理人員在龐大企業(yè)中的責任和義務(wù)，即使老板能決定進(jìn)行“客服中心的改革”，但這也很難順利實(shí)行。

　　但是一旦經(jīng)過(guò)改革后并進(jìn)入正常軌道的“客服中心”，可以實(shí)施改革后的擴大再生產(chǎn)，并作為企業(yè)改革的現場(chǎng)，繼續發(fā)揮改革的實(shí)效功能。

作者為日本Telemarketing協(xié)會(huì )情報委員長(cháng)，中國信息產(chǎn)業(yè)部呼叫中心職業(yè)標準指導委員會(huì )海外顧問(wèn)；譯者慕紅云為太公網(wǎng)科技有限公司總經(jīng)理。

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