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國內大型呼叫中心管理六大難

盧巧環(huán) 2008/03/31

　　隨著(zhù)國內經(jīng)濟的發(fā)展，呼叫中心價(jià)值日趨顯化，規模化發(fā)展是當前很多呼叫中心的重要策略。大部分有一定規模的呼叫中心都會(huì )通過(guò)如呼入電話(huà)、電子郵件、網(wǎng)站、傳真、回呼等方式與客戶(hù)進(jìn)行接觸，所以，我們也可以稱(chēng)其為“客戶(hù)接觸中心”。

　　國內一千座席以上的大型呼叫中心不乏少數。大型呼叫中心與小型呼叫中心相比，管理難度更高。筆者將從以下幾方面和大家共同探討目前國內大部分大型呼叫中心存在的幾種困難與不足，以及有哪些改進(jìn)的措施。

困難之一：招聘難

　　大型呼叫中心擁有員工幾百甚至上千人，每年人員流失率可以高達約20-30%。對于人員流失需要有一個(gè)全新的概念，人員流失并不僅指那些離職的員工，而應包括那些內部調崗的員工，即不再參與生產(chǎn)的員工都算人員流失。人員流失情況應按月進(jìn)行計算，如1月流失率為3%，則全年流失率預計為3%*12=36%。

　　為保證呼叫中心的正常運作，人事HR部門(mén)需要對全年、季度的人員流失率進(jìn)行預判，進(jìn)行預招聘工作才能不“被動(dòng)挨打”。如8月是某呼叫中心的離職高峰，則人事HR部門(mén)需要提前進(jìn)行招聘工作，保證在8月的時(shí)候新招聘的員工已經(jīng)培訓完畢，能夠上崗工作以彌補人員缺口。

　　HR的工作很重要，做得好不好將直接影響了呼叫中心的成本與收益。如果招聘了一個(gè)不合格的客服代表，他提供了劣質(zhì)的服務(wù)給客戶(hù)，導致客戶(hù)重復來(lái)電，導致服務(wù)水平下降，客戶(hù)打不進(jìn)來(lái)還將導致客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，不滿(mǎn)意的客戶(hù)態(tài)度變得不好，將影響其他好的客服代表，好的客服代表又提供給客戶(hù)劣質(zhì)的服務(wù)，導致惡性循環(huán)，企業(yè)成本必然上升。所以，招聘工作很重要。

　　大型呼叫中心HR部門(mén)總疲于招聘，并非僅因為流失率高，還因招聘一個(gè)崗位往往有上百個(gè)應征者，苦于人員選拔工作。筆者建議首先需要明確招聘崗位的最低技能，如招聘客戶(hù)服務(wù)代表的最低技能為WINDOWS系統操作的能力、打字能力、普通話(huà)水平等。針對這些最低技能要求設計測試軟件，對應征者進(jìn)行逐層篩選。如第一個(gè)測試為打字測試，系統設置最低要求60個(gè)字/分鐘，系統記錄通過(guò)測試的應征者，并通知他們參加下一輪語(yǔ)音測試，可以通過(guò)拼音選擇題或電腦語(yǔ)音識別系統（有條件的話(huà)）對應征者的普通話(huà)進(jìn)行測試，系統記錄成績(jì)。對于WINDOWS系統操作的能力，在考試的過(guò)程中就能體現出來(lái)，如果連系統都不會(huì )用的人，是不可能通過(guò)打字測試的。HR只需要從系統里導出通過(guò)打字測試與普通話(huà)測試的應征者名單，通知他們進(jìn)行最后一輪面試即可。這樣既能廣泛選拔人才，又能確保招聘的人員具備所需的最低技能要求。

困難之二：排班難

　　大型呼叫中心人多，對人心的管理顯得尤為重要。一個(gè)好的排班師應利用最低的人力資源成本去擬合話(huà)務(wù)。但大型呼叫中心的排班師可以說(shuō)是最不稱(chēng)職的排班師，因為他們大部分時(shí)候是在進(jìn)行人員的排班；同時(shí)他們也是最痛苦的排班師，因為要平衡員工需求與企業(yè)需求。大型呼叫中心講究人性化管理，在排班上有許多雷池不能逾越，如班次起止時(shí)間、每周固定休息天數、連續上班天數不能超3天、班車(chē)要求等等，在滿(mǎn)足了以上這些原則后，排班師幾乎不用做話(huà)務(wù)預測就能把人員安排好，所以說(shuō)他們是最不稱(chēng)職的排班師。但是，服務(wù)水平是一把利刃，必須完成，排班師只能絞盡腦汁在大原則不變的前提下進(jìn)行細化調整，使時(shí)段話(huà)務(wù)能夠更好地擬合，盡量平衡員工需求與企業(yè)需求。任何的排班變動(dòng)，排班師都要面對向員工解釋的壓力，所以說(shuō)他們也是最痛苦的排班師。

　　大型呼叫中心為進(jìn)行人性化管理與使服務(wù)水平達標，往往會(huì )采取應用小時(shí)工的機制。如某些大型呼叫中心會(huì )招聘在校學(xué)生、殘疾人、家庭主婦等特殊人群，覆蓋他們的話(huà)務(wù)高峰。

困難之三：服務(wù)一致性難

　　培訓是大型呼叫中心另一件緊急重要的工作，他們希望客戶(hù)能夠有一致的體驗，即客戶(hù)咨詢(xún)同一個(gè)問(wèn)題，不同的客服代表給到的答案是一致的。他們的理想狀態(tài)是能夠做成像麥當勞一樣，裝薯條的動(dòng)作都是一致的，給到客戶(hù)的薯條味道都是一致。但是，這很難做到。我們來(lái)看看客戶(hù)咨詢(xún)問(wèn)題都經(jīng)過(guò)了哪些流程。客戶(hù)咨詢(xún)問(wèn)題——客服代表聽(tīng)后在腦袋里進(jìn)行處理，轉化為自己的語(yǔ)言——客服代表向客戶(hù)確認是否是問(wèn)這樣的問(wèn)題——客戶(hù)聽(tīng)后在腦袋里進(jìn)行處理，轉化為自己的語(yǔ)言……不斷重復這樣的流程直到電話(huà)結束。這個(gè)流程里存在了很大的信息偏差問(wèn)題，即在腦袋里處理的過(guò)程會(huì )因人而異。大型呼叫中心如何能夠避免這個(gè)問(wèn)題？

　　大部分大型呼叫中心管理人員都會(huì )對不同的業(yè)務(wù)點(diǎn)制定統一的回答口徑給到客服代表，但效果往往讓管理人員頭痛，對員工用一致性口徑回答聽(tīng)著(zhù)總感別扭。管理者業(yè)務(wù)生疏，他們是離客戶(hù)聲音最遠的人，制定的口徑難免不實(shí)際。但民間智慧是無(wú)窮的，筆者建議應每天堅持聽(tīng)錄音，選取客服代表的日常回答中最好的的回答作為一致性解釋口徑，相信效果會(huì )更好。如果有條件，還應對民間所取的優(yōu)秀解釋口徑進(jìn)行案例分析，與所有人員共同學(xué)習，學(xué)習他人優(yōu)秀的服務(wù)態(tài)度與聰明的回答技巧。

困難之四：現場(chǎng)人員管理難

　　大型呼叫中心人多，對于員工的工時(shí)遵守率與排班遵守率很難控制。他們往往將員工分成若干個(gè)班組（約20人/班），安排一名班組長(cháng)進(jìn)行班組人員管理，由現場(chǎng)巡臺的主管對這些班組長(cháng)進(jìn)行監控，還會(huì )有輔助的監控系統。這似乎看來(lái)很好，但事實(shí)并非如此，他們會(huì )發(fā)現當天明明安排了很多員工上班，員工都簽進(jìn)了系統接電話(huà)，但服務(wù)水平還是很低。因為客服代表盡管簽進(jìn)了系統，但是并沒(méi)有在為客戶(hù)服務(wù)。人多，聰明的客服代表往往就懂得鉆CTI的漏洞來(lái)偷懶。

　　為了全面了解各個(gè)客服代表的工作實(shí)況，大型呼叫中心會(huì )進(jìn)行數據管理，對員工的綜合數據進(jìn)行分析。數據管理的層級參照行政層級的劃分，班組長(cháng)對20個(gè)班組員工進(jìn)行數據管理，現場(chǎng)巡臺主管對所有班組成績(jì)進(jìn)行數據管理，檢查班組長(cháng)的管理情況。

　　大部分大型呼叫中心都認識到平均值管理的不足，普遍采用標準差管理方式，找出標準差以外的兩頭，特別關(guān)注后20%的“尾巴”管理。班組長(cháng)通過(guò)數據分析員工的狀態(tài)，將結果告訴員工，告訴員工如何改進(jìn)并加以輔導。

困難之五：完成投訴積壓難

　　大型呼叫中心每天接收到客戶(hù)上10萬(wàn)通的來(lái)話(huà)，其中有不少的客戶(hù)是要進(jìn)行投訴的。大部分大型呼叫中心對投訴處理準確率進(jìn)行考核，比如有要求48小時(shí)回復、2個(gè)工作日回復等硬性周期時(shí)間的要求。投訴處理人員往往需要進(jìn)行加班才能完成投訴積壓?jiǎn)巍４笮秃艚兄行牧鞒虖碗s，部門(mén)之間在概念上會(huì )存在不一致的理解，更容易增加投訴單積壓量。如，企業(yè)對客戶(hù)承諾，24小時(shí)內回復電話(huà)投訴結果，13：00有一客戶(hù)投訴，客服代表提交工單并告訴客戶(hù)他的投訴將在24小時(shí)內得到回復，投訴工單處理人員接收到工單時(shí)間是17：00，投訴工單處理人員在第二天的17：00回復客戶(hù)，得到的是客戶(hù)的另一次投訴，客戶(hù)投訴為什么不是在24小時(shí)內給到答復？

　　我們需要對周期時(shí)間加以定義，周期時(shí)間是根據客戶(hù)的期望值，從客戶(hù)端發(fā)出需求到客戶(hù)接收到解決方案的時(shí)間。如上述問(wèn)題，企業(yè)承諾客戶(hù)在24小時(shí)內回復電話(huà)投訴結果，對于一個(gè)7*24小時(shí)的服務(wù)中心而言，應從客服代表13：00提交工單開(kāi)始計算周期，到第二天13：00為24小時(shí)，即投訴工單處理人員應在第二天的13：00前回復客戶(hù)。

困難之六：提升員工工作自豪感難

　　國內呼叫中心的員工普遍有一種自卑感，天然將自己置身于一個(gè)社會(huì )弱者的地位，感覺(jué)似乎被客戶(hù)欺負了，這與國外呼叫中心有很大的差別。大型呼叫中心員工存在同樣的問(wèn)題，員工的自卑感讓他產(chǎn)生一種自我保護的意識，往往出現與客戶(hù)較真，或服務(wù)態(tài)度差的情況。很多大型呼叫中心的管理者都看到了這個(gè)問(wèn)題，嘗試從多個(gè)方面去提升員工工作自豪感。較為成功的方法有，改變稱(chēng)呼，如將話(huà)務(wù)員改稱(chēng)為“座席代表”、班組長(cháng)改稱(chēng)為“客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理”等，同時(shí)為員工印名片，以提升員工的崗位認知與自豪感。

　　以上是筆者在大型呼叫中心中看到的一些問(wèn)題，提出了幾點(diǎn)建議，希望能夠增加大家對大型呼叫中心的認識。

作者:單位廣東移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)（深圳）中心。

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