趙薇：都邦保險客服體系建設解析與案例分享

趙薇 2008/12/22　　

　　2008年度（第二屆）金融行業(yè)聯(lián)絡(luò )中心與BPO高峰論壇日前在上海召開(kāi)，該大會(huì )由51Callcenter主辦，CNCBA指導。以下是大會(huì )整理的都邦財產(chǎn)保險公司客戶(hù)服務(wù)部副總經(jīng)理趙薇女士的演講“都邦保險客服體系建設解析與案例分享”的演講記錄。

各位專(zhuān)家、各位來(lái)賓：

　　大家下午好！

　　首先，我做一下自我介紹，我叫趙薇，從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入中國惠普公司工作開(kāi)始接觸呼叫中心，直到現在，十幾年時(shí)間了，在這個(gè)行業(yè)我從事過(guò)與客戶(hù)服務(wù)相關(guān)的許多類(lèi)型的工作，不離不棄。目前，我就職于都邦財產(chǎn)保險公司客戶(hù)服務(wù)部。公司成立至今雖然僅有3年時(shí)間，都邦保險一直致力于把“打造中國服務(wù)最好的保險公司”作為戰略目標，我當時(shí)也正是因為這個(gè)戰略目標吸引我，讓我來(lái)到都邦工作的。

　　三年來(lái)，都邦一直把“打造中國服務(wù)最好的保險公司”作為座右銘，經(jīng)常思考、積極努力，也的確取得了一些令人滿(mǎn)意的成績(jì)。確定一個(gè)奮斗目標很必要，它可以凝聚人心，激發(fā)斗志。從確定目標以后，更重要的是應該如何把目標得以落實(shí)，把它作具體的分解，有計劃、有步驟、扎扎實(shí)實(shí)地努力實(shí)現，防止目標成為一個(gè)空洞的口號。是否做到了“服務(wù)最好”，這不取決于都邦自己的主觀(guān)臆斷，這需要由消費者、由客戶(hù)作出客觀(guān)評價(jià)。

　　保險產(chǎn)品，大家都知道，作為一種非渴求的商品，也是一種無(wú)形的商品，具不可感知的特性，對于非投資型保險產(chǎn)品，當事故沒(méi)有發(fā)生的時(shí)候，保單本身沒(méi)有意義，而當事故發(fā)生時(shí)，客戶(hù)的期望值都幾乎高于實(shí)際。正因為如此，就更加需要以良好的服務(wù)來(lái)贏(yíng)得客戶(hù)。

　　我今天不是來(lái)為公司做廣告的，我只想與各位來(lái)賓分享，在都邦這樣一個(gè)重視服務(wù)的公司，在都邦這樣一個(gè)把“服務(wù)最好”當作生命線(xiàn)的公司，作為在客戶(hù)服務(wù)部門(mén)工作的我們，又是如何作具體地分解，有計劃、有步驟地落實(shí)公司的戰略目標的。

　　都邦目前的客戶(hù)服務(wù)體系的建設和打造，主要由三個(gè)子體系構成。第一個(gè)體系是服務(wù)運營(yíng)體系，這是一切的基礎；第二個(gè)是質(zhì)量控制體系；第三個(gè)是客戶(hù)管理體系。

　　都邦的客戶(hù)服務(wù)體系建設的目標是：向現有客戶(hù)提供滿(mǎn)意的售后服務(wù)，這句話(huà)里，涵蓋了兩個(gè)體系。第一個(gè)體系，我們的服務(wù)運營(yíng)體系，我們是向現有的客戶(hù)提供售后服務(wù)，至于是不是滿(mǎn)意的售后服務(wù)，這取決于我們的質(zhì)量控制體系，它是為我們的服務(wù)運營(yíng)體系保駕護航的。對客戶(hù)進(jìn)行分級管理，為現有客戶(hù)的忠誠營(yíng)銷(xiāo)提供堅實(shí)的基礎，這是我們的客戶(hù)管理體系。讓服務(wù)為公司帶來(lái)更大的無(wú)形價(jià)值和有形利潤。

　　為實(shí)現這個(gè)目標，都邦的客戶(hù)服務(wù)體系主要通過(guò)以下四個(gè)階段來(lái)逐步建設：

　　第一個(gè)階段是“解決有無(wú)”的階段。三年前，都邦的客戶(hù)服務(wù)就是理賠，當時(shí)的報案中心，也就是現在的電話(huà)中心的雛形，當時(shí)只有一位員工，現在是我們電話(huà)中心的主任，從無(wú)到有，白手起家開(kāi)始建設我們的電話(huà)中心，到現在，客戶(hù)服務(wù)已經(jīng)涵蓋有電話(huà)中心、服務(wù)體系建設、客戶(hù)關(guān)系管理三個(gè)職能，我們的人員也從原先的一個(gè)人現在呈幾何倍數的增長(cháng)。我們目前已經(jīng)度過(guò)了第一個(gè)“解決有無(wú)”的階段。

　　第二個(gè)階段是“標準化服務(wù)、主動(dòng)服務(wù)、提升服務(wù)水平”的階段。還拿電話(huà)服務(wù)舉例，從原先單一的呼入服務(wù)轉為呼入、呼出混合服務(wù)，實(shí)現統一規劃、集中決策、分布運營(yíng)、特色管理的綜合電話(huà)服務(wù)平臺，通過(guò)每天處理大量的呼入、呼出電話(huà)，為都邦的客戶(hù)服務(wù)、客戶(hù)關(guān)懷、產(chǎn)品銷(xiāo)售以及公司其它的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供全程服務(wù)支持，從“跟在客戶(hù)后面”真正轉變?yōu)椤白咴诳蛻?hù)前面”。我們的電話(huà)中心從以報案職能為主，日益發(fā)展成為公司聯(lián)系客戶(hù)、采集需求、反映險種狀態(tài)、給機構提供服務(wù)支持、為客戶(hù)排憂(yōu)解難的重要紐帶，更好地發(fā)揮都邦“窗口”的作用，在這方面，我們也的確做了大量的轉型努力。

　　第三個(gè)階段是“實(shí)現客戶(hù)信息集中管理，提供差異化服務(wù)”的階段。對客戶(hù)進(jìn)行分級管理，為優(yōu)質(zhì)客戶(hù)提供更多專(zhuān)享服務(wù)，帶給高端客戶(hù)更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，使推出的系列增值服務(wù)、創(chuàng )新服務(wù)等舉措更具針對性，為今后核保政策的制定奠定數據基礎，擴大銷(xiāo)售機會(huì )，從而提高客戶(hù)忠誠度。

　　第四個(gè)階段是“為公司經(jīng)營(yíng)決策提供有力保障”的階段，這也是客戶(hù)服務(wù)體系建設的最高階段。為客戶(hù)提供全程服務(wù)，為兩核提供參考依據，為決策層提供數據支持，實(shí)現客戶(hù)管理自動(dòng)化。

　　相匹配的，剛才我給各位來(lái)賓介紹過(guò)，都邦的客戶(hù)服務(wù)體系的建設主要通過(guò)三個(gè)子體系共同構成：服務(wù)運營(yíng)體系、質(zhì)量控制體系和客戶(hù)管理體系。

　　首先，我來(lái)介紹一下服務(wù)運營(yíng)體系。服務(wù)的標準化是我們日常服務(wù)客戶(hù)時(shí)始終如一的追求目標，讓客戶(hù)在不同地方感受相同的服務(wù)，既是客戶(hù)良好感知的保證，同時(shí)也是公司業(yè)務(wù)順利開(kāi)展的基礎。通過(guò)不斷優(yōu)化的管理手段，在規范客戶(hù)接觸點(diǎn)人員的行為方面，我們做了大量努力，也的確取得了一些成效。通過(guò)與機構面對面訪(fǎng)談、問(wèn)卷調研等方式，收集機構所獲得的日常服務(wù)支持和機構對服務(wù)的需求，征集服務(wù)建議，切實(shí)幫助機構解決服務(wù)難題，通過(guò)加強倡導對機構、對前線(xiàn)、對基層的主動(dòng)服務(wù)，由內而外，打下堅實(shí)服務(wù)根基，真正做到都邦倡導的“總公司為分公司服務(wù)，上級對下級服務(wù)，后線(xiàn)為前線(xiàn)服務(wù)，全體員工為客戶(hù)服務(wù)。”在服務(wù)文化建設方面，主要是內部建設，“服務(wù)價(jià)值”全國范圍的辯論賽、“十大服務(wù)品牌人物的評選”等等，將服務(wù)文化與理念進(jìn)一步深化和傳播，使之成為都邦員工的文化基因。

　　在質(zhì)量控制方面，理賠既是客戶(hù)服務(wù)的核心環(huán)節，也是提升品牌形象和美譽(yù)度的重要環(huán)節，這是保險的特點(diǎn)。質(zhì)量控制體系我們一直秉承著(zhù)“全面質(zhì)量管理”的理念，從“預防為主”、“不斷改進(jìn)”、“糾正措施”三方面來(lái)打造質(zhì)量控制體系。

　　首先，我來(lái)說(shuō)說(shuō)“預防為主”，比如說(shuō)模擬一個(gè)賠案，對某個(gè)機構理賠中某個(gè)環(huán)節進(jìn)行抽查、暗訪(fǎng)，看一下查勘員到現場(chǎng)的速度、定損的專(zhuān)業(yè)能力、賠款給付方式是否便捷等等，力求將不合格服務(wù)規范在服務(wù)客戶(hù)之前，并且作為滿(mǎn)意度管理的有力補充，完善服務(wù)類(lèi)KPI的管理。

　　“不斷改進(jìn)”主要是滿(mǎn)意度的管理，滿(mǎn)意度管理可以客觀(guān)反映理賠服務(wù)現狀與客戶(hù)的預期差異，從客戶(hù)的視角出發(fā)，客觀(guān)呈現客戶(hù)對理賠服務(wù)的真實(shí)感受，有針對性地提升理賠服務(wù)質(zhì)量，分別呈現出報案、查勘、定損、給付、投訴等不同的理賠環(huán)節的客戶(hù)滿(mǎn)意度，哪個(gè)機構哪個(gè)環(huán)節做得還不足，都可以清楚地跟蹤和呈現。

　　最后，在“糾正措施”方面，我主要談一下客戶(hù)投訴管理，不僅要對機構投訴的分布、有效投訴率、投訴處理周期有所控制和管理，同時(shí)還要看投訴客戶(hù)的挽回效果，在投訴事件經(jīng)我們處理之后，客戶(hù)的滿(mǎn)意度是不是還能保持在一定的水平，是不是下次續保的時(shí)候還會(huì )選擇我們，這個(gè)都需要我們每個(gè)月、每個(gè)案子去看。

　　客戶(hù)服務(wù)體系的第三個(gè)組成部分是客戶(hù)管理體系。客戶(hù)的狀態(tài)是在不斷變化的，今天還是好好的，明天可能就出險了，我們依據一些關(guān)鍵指標，例如：機構、險種、出險次數、賠付率、業(yè)務(wù)來(lái)源、購買(mǎi)力等進(jìn)行定位，對現有客戶(hù)進(jìn)行分級，發(fā)現有價(jià)值的客戶(hù)，綜合評估客戶(hù)風(fēng)險。依據客戶(hù)的不同類(lèi)型以及在業(yè)務(wù)的不同期間的需求對其服務(wù)進(jìn)行有針對性的規劃，推進(jìn)差異化服務(wù)和資源有效配置，為今后核保政策的制定奠定客觀(guān)的數據基礎，協(xié)助機構提升客戶(hù)品質(zhì)。建立自己的客戶(hù)分析模型，這是非常不容易的事情，我們也在積極探索。

　　如果從是否出險的角度上來(lái)區分，沒(méi)有出險的客戶(hù)，我們姑且稱(chēng)之為優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，出過(guò)險的客戶(hù)，我們也通過(guò)一些關(guān)鍵指標，比如賠付率、購買(mǎi)力、出險次數等將出險客戶(hù)分為健康客戶(hù)、亞健康客戶(hù)以及高風(fēng)險客戶(hù)。

　　面對高風(fēng)險客戶(hù)，我們首先要找出來(lái)這些高風(fēng)險客戶(hù)長(cháng)什么樣，特點(diǎn)是什么，要有所分析，然后優(yōu)化我們的客戶(hù)分析模型，最終目的是為了指導核保政策，以后給貌似高風(fēng)險的客戶(hù)核保的時(shí)候就要考慮是否把他擋在門(mén)外或者提高核保門(mén)檻，現在保單、保費都不是最重要的，最重要的是客戶(hù)品質(zhì)。

　　而針對那些有價(jià)值的客戶(hù)，我們引入忠誠度管理的概念。依據購買(mǎi)力的大小，也分為高價(jià)值客戶(hù)和低價(jià)值客戶(hù)，針對不同價(jià)值的客戶(hù)，提供不同種類(lèi)的增值服務(wù)，為優(yōu)質(zhì)客戶(hù)提供更多專(zhuān)享服務(wù)，帶給高端客戶(hù)更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，通過(guò)這些增值服務(wù)，加深客戶(hù)認同，擴大銷(xiāo)售機會(huì )，最后確定客戶(hù)的再購買(mǎi)。

　　客戶(hù)管理最終的目的是優(yōu)化我們的核保政策，只有這樣，我們才能得到有品質(zhì)的客戶(hù)。

　　我剛才和各位來(lái)賓分享的是我在都邦保險服務(wù)客戶(hù)的思路和做客戶(hù)服務(wù)工作的一點(diǎn)體會(huì )，希望在下面和大家能有更加深入的探討。

　　謝謝大家！

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