客戶(hù)之聲(VOC) 如何將其應用于聯(lián)絡(luò )中心?
G-CEM 全球合伙人（愛(ài)爾蘭） Brownell O'Connor博士 2010/08/27
“客戶(hù)之聲”，對不同的人來(lái)說(shuō)意味著(zhù)不同的事情。對有些人而言，這是一個(gè)執行客戶(hù)調研隨后解決其不滿(mǎn)之處的過(guò)程。對另外一些人而言，這是一系列的任務(wù)：捕捉各種渠道內的客戶(hù)滿(mǎn)意度和行為數據，然后分析數據，采取修復性解決方案以求最大化客戶(hù)的生命周期價(jià)值。在我看來(lái)，VOC決不僅僅只是傾聽(tīng)客戶(hù)抱怨然后作出響應這么簡(jiǎn)單，其結果必須經(jīng)得起邏輯上和心理上的推敲，必須引導出某些必要的行動(dòng)。
由于種種原因，VOC成為企業(yè)組織內一個(gè)相當昂貴的項目。客戶(hù)調研沒(méi)有不花大錢(qián)的，偏偏還經(jīng)常得來(lái)一些不太準確或具有一定傾向性的錯誤數據。與此同時(shí)，VOC又是整個(gè)CEM計劃中至關(guān)重要的一部分，所以感謝上帝，雖然VOC又貴又不太盡如人意，但它卻始終提供了一些令人一目了然的切實(shí)的積極的成果。
如果企業(yè)擁有呼叫中心或聯(lián)絡(luò )中心的話(huà)VOC的實(shí)施成本將可以大幅削減，準確性也可得到極大改善。ICMI的Brad Cleveland贊成將呼叫中心作為企業(yè)內的“客戶(hù)顧問(wèn)之聲”來(lái)看待。原因之一在于許多企業(yè)的呼叫中心員工都是每天與客戶(hù)打交道最多的人。因此，這些員工最了解什么能夠推動(dòng)客戶(hù)對企業(yè)的擁護度，什么導致了客戶(hù)背叛的增加以及如何鼓勵客戶(hù)花出更多辛苦賺來(lái)的錢(qián)。
幾乎所有的客戶(hù)聯(lián)絡(luò )中心都有一個(gè)配備必要裝備及資源的質(zhì)量保障部門(mén)(QA)。QA流程通常都以強大的呼叫錄音系統（能夠錄下每個(gè)電話(huà)呼叫）為基礎。先進(jìn)的系統還可以錄下代理的桌面從而核查代理是否正確訪(fǎng)問(wèn)/解釋了數據，最先進(jìn)的系統甚至能夠對語(yǔ)音進(jìn)行分析，然后自動(dòng)評估代理的呼叫質(zhì)量，檢測某些特殊節點(diǎn)，如爭論、誤導以及某些案例中出現的代理與客戶(hù)之間的粗魯言語(yǔ)。
大多數企業(yè)采用記分卡來(lái)推動(dòng)QA計劃。質(zhì)量分析師隨機選擇一些記錄下來(lái)的呼叫，然后給每個(gè)呼叫評一個(gè)質(zhì)量分并將之記錄于記分卡上(如表1所例)。對呼叫中心代理的獎勵機制，或者至少至少說(shuō)績(jì)效管理，往往就是基于他們的QA分數。對代理的評分標準主要有：用心傾聽(tīng)客戶(hù)，叫出客戶(hù)的名字，遵循正確的程序等等。許多代理將QA描述成“代理界的警察”。遇到QA分析師的時(shí)候我照例會(huì )讓他們描述自己的工作職責，而他們中許多人會(huì )說(shuō)自己的工作就是“挑代理的錯”。
QA可能會(huì )被定義成： 一項系統化監控和評估項目、服務(wù)或設施從而確保其達到質(zhì)量標準的計劃。[Source Mariam Webster Dictionary]
表1: 呼叫質(zhì)量表?yè)P本
“代理界警察”的處理方式顯然并不符合這一定義，因為它假設企業(yè)總是對的。QA (代理界警察)分析師常常只會(huì )注意代理而不會(huì )真正記得客戶(hù)在電話(huà)里說(shuō)了些什么或做了些什么。在這一方法的作用下分析師們根本無(wú)法捕捉到客戶(hù)對代理的行為、建議、行動(dòng)和反應所作出的響應，而這些卻恰恰是真正有價(jià)值的VOC智能。
和VOC一樣，呼叫記錄系統，呼叫分析系統，記分卡以及所有相關(guān)數據庫和報告系統的花費都不小，但如果只把這些系統和流程當作“代理界警察”來(lái)用，企業(yè)就很難最大化呼叫中心、呼叫中心技術(shù)以及用oracle的數據庫記錄下來(lái)的客戶(hù)體驗中所真正蘊含的內容帶來(lái)的ROI。
合理充分地利用呼叫中心QA的職能特性有助于企業(yè)改善呼叫中心QA和VOC項目的ROI，同時(shí)提高VOC“數據流”的準確度，包括管理層提出的建議和目標的有效性。
這個(gè)概念簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是“雙循環(huán)”質(zhì)量保障，與之相對的是目前大多數呼叫中心采用的“單循環(huán)”模式。前者要求在QA記分卡上增加一些功能并接受呼叫分析時(shí)間輕微延長(cháng)的情況。所得的結果不僅應當以績(jì)效反饋的形式傳遞給代理、教練、培訓師和運營(yíng)經(jīng)理，還應作為有效的CEM訊息傳遞給營(yíng)銷(xiāo)團隊和CEM團隊。QA分析師們必須接受額外的培訓，而管理層則必須打破盤(pán)桓于QA部門(mén)內的任何“代理界警察”式態(tài)度。
將QA流程成功“移植”到VOC中去的關(guān)鍵在于，以最快的速度度量客戶(hù)在呼叫各階段的“情感水平”。記分系統必須夠簡(jiǎn)單，如從1——5，1代表非常生氣/不高興，5代表非常高興/愉快。由QA分析師來(lái)評判客戶(hù)在呼叫中每個(gè)階段的情感。由于度量標準是主觀(guān)的，因此實(shí)際分數并不很重要。更進(jìn)一步，客戶(hù)也可以被邀進(jìn)來(lái)參加呼叫質(zhì)量調研。調研結果再結合呼叫時(shí)的客戶(hù)情感來(lái)分析。
現在，評估已成為可能，比如說(shuō)，“對呼叫中某一部分滿(mǎn)意的客戶(hù)更有可能對整個(gè)呼叫滿(mǎn)意”。這不僅能改善客戶(hù)擁護度，還能在不對客戶(hù)行為產(chǎn)生負面影響的情況下大幅削減整體服務(wù)成本。作為CEM項目的一部分，這些數據能夠為代理、培訓師、教練、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、財務(wù)等提供更多信息。它們是十分重要的“商業(yè)智能”和“客戶(hù)智能”。
許多呼叫中心有一些很可笑的QA流程。比如說(shuō)，一些QA流程強制代理在打電話(huà)的時(shí)候叫三次以上客戶(hù)的名字。在這種情況下，如果呼叫快結束的時(shí)候代理忽然意識到自己忘了叫客戶(hù)名字了，他/她就會(huì )馬上說(shuō)“Dr.
Brownell？Dr. Brownell？ …呵！是的，Dr. Brownell”，現在單純從規定上來(lái)說(shuō)他已經(jīng)達到了自己叫三次客戶(hù)名字的目標。于是，在沒(méi)有為呼叫增添任何體驗價(jià)值的情況下代理卻得到滿(mǎn)分。通過(guò)分析客戶(hù)的情感變化并將之與整體滿(mǎn)意度調研相對比，這樣才有可能糾正代理分數很高但客戶(hù)卻一點(diǎn)兒也不滿(mǎn)意的錯位現象。
管理層必須接受這樣一個(gè)事實(shí)：雖然他們建議某些事情一定要怎么做怎么做，但這卻并不意味著(zhù)客戶(hù)也這么覺(jué)得。因此，QA們必須以管理層規定的標準和模式為參照來(lái)度量服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)評估管理層的模式與標準是否真的能夠達到整體戰略目標。
以下是一個(gè)來(lái)自非洲MNO的真實(shí)案例。第一張圖片中客戶(hù)情感曲線(xiàn)的起始值很高，該值在呼叫幫助的過(guò)程中進(jìn)一步上升。
第二張圖片中客戶(hù)在很生氣的狀態(tài)下開(kāi)始呼叫，而代理除了幫助階段外表現得都很好。該代理執行的是最低績(jì)效標準，但他對客戶(hù)的影響卻等于零。分析師提出了一個(gè)非常明顯而重要的關(guān)節——幫助是整個(gè)呼叫中最為重要的環(huán)節。這就是我們要做的事情。如果在幫助這一環(huán)上沒(méi)做好，那么其它環(huán)節如感謝客戶(hù)、問(wèn)候客戶(hù)等等都變得無(wú)足輕重。
有趣的是，客戶(hù)常常認為企業(yè)在處理問(wèn)題時(shí)表現得不太好，但統計數據表明代理都達到了被要求的績(jì)效標準。這一問(wèn)題的根源在于代理們可以成為出色的工程師，但無(wú)法做到出色的“人文關(guān)懷”者。他們的情感軟技能十分薄弱。即便沒(méi)犯什么錯，他們也沒(méi)辦法在客戶(hù)心里留下好印象。在學(xué)習如何處理技術(shù)問(wèn)題前，他們必須接受如何應對客戶(hù)情感的培訓，這樣才能看到客戶(hù)擁護度暴漲。現在的企業(yè)太過(guò)注重KPI的統計結果而忽視了度量最重要的情感軟技能。
一方面，企業(yè)耗費巨資于呼叫記錄系統，郵件備份系統以及其它一些用來(lái)維護客戶(hù)行為與語(yǔ)言記錄的系統。另一方面，企業(yè)又花費巨大的資源通過(guò)客戶(hù)調研去仿真上述系統。調研在很多時(shí)候至多就是客戶(hù)對自己反應的最合理猜測。如果已經(jīng)有了記錄系統，為什么不直接從手頭已經(jīng)掌握的數據里頭挖資料，從而倍增系統的ROI，改善VOC數據的可靠性并減少VOC的開(kāi)銷(xiāo)呢？
客戶(hù)之聲就在企業(yè)的呼叫記錄系統里——為什么還要浪費資源來(lái)重建它呢？
關(guān)于作者
以電子工程師為職業(yè)生涯的起點(diǎn)，成為聯(lián)絡(luò )中心醫生的Brownell O’Connor在國際CRM和客戶(hù)聯(lián)絡(luò )領(lǐng)域上贏(yíng)得盛譽(yù)。自1990年以來(lái)，他一直致力于客戶(hù)聯(lián)絡(luò )行業(yè)，期間與各大洲的150多家呼叫中心運營(yíng)部有合作。1989年，CRM被明確為專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)之前，Brownell就在世界各地的必勝客呼叫中心開(kāi)發(fā)與實(shí)施CRM。
Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技術(shù)公司。擁有一批實(shí)力雄厚的客戶(hù)，公司提供一系列硬件和軟件、客戶(hù)關(guān)系管理、呼叫中心管理解決方案，計算機技術(shù)整合方案以及自動(dòng)服務(wù)方案。總部設在愛(ài)爾蘭都柏林，在北美、泰國、英國以及波蘭設有辦事處為全球各行業(yè)服務(wù)。主要實(shí)施“創(chuàng )建、運營(yíng)、轉移”聯(lián)絡(luò )，當然公司在都柏林擁有和運作自己的呼叫中心。有趣的是，為了獲得愛(ài)爾蘭政府部門(mén)的支持，Brownell
克服了巨大的障礙——向政府官員引進(jìn)并灌輸呼叫中心的理念，現在愛(ài)爾蘭是名副其實(shí)的歐洲呼叫中心首都。
G-CEM
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