中國移動(dòng)數據業(yè)務(wù)整合背后的算盤(pán)
張九陸 2010/11/29
當目睹了中國移動(dòng)如此大規模的“整合運動(dòng)”之后，人們心中自然會(huì )浮起一絲疑問(wèn)：如此行事是企業(yè)領(lǐng)導人的個(gè)人喜好，還是其當前情況下的必然選擇？是為了將企業(yè)意志強加給產(chǎn)業(yè)鏈，還是為了順應產(chǎn)業(yè)發(fā)展的自然規律？中國移動(dòng)是否放棄了其自“夢(mèng)網(wǎng)”以來(lái)的開(kāi)放理念？
實(shí)際上，中國移動(dòng)此舉不但符合其一向的內在行事邏輯，也體現了其對未來(lái)數據業(yè)務(wù)，以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方向的整體判斷。
擺脫“煙囪窘境”
整合自然是為了更好地管理。許多人都愿意強調“開(kāi)放”的重要性，說(shuō)得頭頭是道：“所有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)(含移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng))最大的魅力就在于，這是一個(gè)‘沒(méi)有圍墻的美麗花園’。”但是到目前為止，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最成功的公司——蘋(píng)果，卻在花園中建設了一圈面積越來(lái)越大的圍墻。
以iPhone為例，蘋(píng)果的“圍墻”在A(yíng)ppStore中體現得淋漓盡致，他們不但一手掌控產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(甚至包括運營(yíng)商)，而且對于來(lái)自外界的兼容需求如“蘋(píng)果皮”產(chǎn)品、其他廠(chǎng)商應用平臺等也毫不妥協(xié)。
蘋(píng)果的成功給了中國企業(yè)很多的啟示，他們意識到，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“開(kāi)放”并不是放任自流，相反此時(shí)的用戶(hù)需求更需要發(fā)掘、引導乃至創(chuàng )造，而為了使這些發(fā)掘、引導和創(chuàng )造得到可持續發(fā)展的土壤，應該給用戶(hù)一個(gè)別無(wú)選擇卻又能得到完美體驗的“一站式”應用空間。
反觀(guān)中國移動(dòng)長(cháng)期以來(lái)的業(yè)務(wù)狀態(tài)，有人曾經(jīng)嘲諷其各項數據業(yè)務(wù)就像一個(gè)個(gè)互相獨立的“煙囪”，看似巨人林立，卻又互不協(xié)助，最終每一個(gè)都成長(cháng)得“越來(lái)越細”。顯然，中國移動(dòng)如今想把這些“煙囪”整合起來(lái)，并努力讓其吸納盡可能多的客戶(hù)需求。而中移動(dòng)本身，也可通過(guò)這種對業(yè)務(wù)平臺的整合，擺脫數據業(yè)務(wù)的“煙囪窘境”，實(shí)現協(xié)同發(fā)展。
對于伙伴和業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)者來(lái)說(shuō)，“整合”意味著(zhù)原來(lái)的多個(gè)“煙囪壁”變成了一整圈“圍墻”，內部的空間更加廣闊。
企業(yè)發(fā)展的本能
而從中國移動(dòng)企業(yè)自身的發(fā)展需求來(lái)看，這種集權傾向更是由來(lái)已久。
仔細分析中國移動(dòng)發(fā)展的歷史，會(huì )發(fā)現一個(gè)有趣的現象，每一任集團公司的高層決策者在正式走馬上任之后，都會(huì )有采取一系列被看做“加強中央集權”的行動(dòng)。從張立貴、王曉初在2000年前后對各省市上市公司的整合，到王建宙上任伊始即開(kāi)始推行的“一個(gè)中國移動(dòng)”的理念，再到李躍任CEO以后的一連串動(dòng)作，都有相似的邏輯。而從近兩年嚴格通信設備中央集采，到業(yè)務(wù)基地的籌建，更加強了這一趨勢。
一位了解中國移動(dòng)內部體制的人士告訴記者，這實(shí)際上是由中國移動(dòng)的企業(yè)特性決定的。不同于其他央企，中國移動(dòng)地方分公司是先于總公司成立的，在尚未有集團公司之時(shí)，廣東、浙江等省的業(yè)務(wù)就已經(jīng)在海外上市，而且集團公司與上市公司是在經(jīng)歷了好幾輪的整合之后，才由“兄弟關(guān)系”演變?yōu)椤澳缸雨P(guān)系”，時(shí)至今日，中國移動(dòng)仍是電信運營(yíng)商中唯一擁有二級法人體制的公司。這樣的現狀就決定了，中移動(dòng)的各級地方分公司在確定企業(yè)發(fā)展規劃時(shí)有很大的自主權，企業(yè)利益也有很大的獨立性，一旦在集權上有所放松，很容易就形成獨立王國各自為政，甚至互相拆臺的現象，因此在業(yè)務(wù)上加強統一管理，已經(jīng)成為中移動(dòng)集團公司每一任決策者的本能。
實(shí)際上，在先期進(jìn)行的無(wú)線(xiàn)音樂(lè )基地整合中，中國移動(dòng)已經(jīng)嘗到了整合的甜頭。2009年6月，中國移動(dòng)下發(fā)《關(guān)于開(kāi)展無(wú)線(xiàn)音樂(lè )內容集中管理工作的通知》，要求無(wú)線(xiàn)音樂(lè )內容由位于四川音樂(lè )基地的中央音樂(lè )平臺一點(diǎn)接入，彩鈴、振鈴等各類(lèi)音樂(lè )產(chǎn)品形式都統一由此平臺提供，其它省份將失去新增本省彩鈴內容合作伙伴和音樂(lè )內容的權利。中國移動(dòng)的這項決定對上下游產(chǎn)業(yè)，甚至中國移動(dòng)自身都產(chǎn)生了重大影響，改變了無(wú)線(xiàn)音樂(lè )的市場(chǎng)格局。渠道的收窄使SP的議價(jià)能力受到限制，中國移動(dòng)有了更大的空間。
綢繆后向付費
另外，這一系列動(dòng)作也體現了中移動(dòng)對未來(lái)移動(dòng)數據業(yè)務(wù)發(fā)展方向的認知。
眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)的游戲規則對通信行業(yè)的影響是顛覆性的。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )造了一個(gè)無(wú)所不在的信息渠道，降低了內容門(mén)檻，使更多的用戶(hù)能夠創(chuàng )造內容，也使溝通的方式由單向發(fā)展到交互式。而傳統的通信業(yè)務(wù)思維是客戶(hù)機/服務(wù)器模式的，其主要商業(yè)模式是向用戶(hù)出售資源的使用權，卻對用戶(hù)如何使用缺乏影響力。
2009年以來(lái)，隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和市場(chǎng)應用環(huán)境的巨變。眾多依靠原有通信格局，批發(fā)網(wǎng)絡(luò )資源的SP死去了，以?xún)热轂樯尿v訊、百度卻越活越好。可以說(shuō)，當前的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)給未來(lái)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代指明了一個(gè)發(fā)展的方向，那就是產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值中心向內容與服務(wù)遷移，通過(guò)影響用戶(hù)的使用習慣獲得收入，網(wǎng)絡(luò )資源趨向“免費”，網(wǎng)絡(luò )服務(wù)價(jià)值突顯。
對于中國移動(dòng)來(lái)說(shuō)，數據業(yè)務(wù)的整合將更有利于以打包的方式影響用戶(hù)的使用習慣，提升用戶(hù)的附加價(jià)值，從而在未來(lái)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代占得先機。
當然，中國移動(dòng)手中最大的優(yōu)勢，還在于他們能提供一個(gè)更清晰的收費模式。這有利于市場(chǎng)的快速成熟，也為產(chǎn)業(yè)鏈伙伴制造了搭便車(chē)的機會(huì )，在中國移動(dòng)的帶動(dòng)下，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式將向“后向付費”、“自由組合”傾斜。
海外運營(yíng)商 更強調一體化運營(yíng)
由于初始沒(méi)有固網(wǎng)、移動(dòng)運營(yíng)商的區隔，獲得3G牌照較早的海外運營(yíng)商早已展開(kāi)了針對數據業(yè)務(wù)的整合。相比于中國移動(dòng)此次進(jìn)行的整合，海外運營(yíng)商更強調業(yè)務(wù)的品牌一致性、打包銷(xiāo)售及后臺的一體化運營(yíng)。
Verizon并購擴展“GTE+PacificBell+AllTel”再成巨無(wú)霸，及其在CDMA2000DO(R)A網(wǎng)絡(luò )上搭建實(shí)際IMS(A-IMS)網(wǎng)絡(luò )，為用戶(hù)提供包括VoIP、視頻電話(huà)、視頻共享、“一鍵通”等綜合信息通信服務(wù)應用。
而在9月15日，沃達豐CEO維托里奧科勞(VittorioColao)表示，沃達豐已經(jīng)走過(guò)了產(chǎn)業(yè)地域發(fā)展模式階段，目前正在進(jìn)入產(chǎn)業(yè)整合和全方位通訊的新階段。以期在其進(jìn)入市場(chǎng)實(shí)現進(jìn)入前兩名的目標。
除此之外，BT力推FMC“BTFusion”BluetoothPhone融合業(yè)務(wù)，實(shí)現了數據業(yè)務(wù)的整合。
招商銀行 打通多卡服務(wù)
招行目前正面臨著(zhù)零售銀行的第二次轉型，即“主要以資源整合，統一平臺為零售轉型主旨。”招商銀行副行長(cháng)丁偉在“i理財”零售銀行服務(wù)新品牌啟動(dòng)活動(dòng)中說(shuō)。
據介紹，“i理財”是國內銀行業(yè)第一次將Web2.0技術(shù)應用到傳統銀行領(lǐng)域的創(chuàng )新舉措。客戶(hù)不管有沒(méi)有招行賬戶(hù)，不管當地有沒(méi)有招行網(wǎng)點(diǎn)，都可以上‘i理財’網(wǎng)站開(kāi)立‘i理財’賬戶(hù)。同時(shí)，通過(guò)引入互聯(lián)網(wǎng)成熟的社區商業(yè)模式，搭建銀行與客戶(hù)、客戶(hù)與客戶(hù)溝通互動(dòng)交流的平臺，從而達到對龐大中端客戶(hù)群及潛在客戶(hù)群提供更好的金融服務(wù)的目的。”
“i理財”解決了眾多缺少物理網(wǎng)點(diǎn)的二三線(xiàn)城市的長(cháng)久以來(lái)的困擾，它突破物理和時(shí)空界限，為客戶(hù)提供無(wú)須到柜面辦理，可直接通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)立的新型銀行賬戶(hù)。客戶(hù)只需憑借任何一張銀行卡，即可實(shí)現3分鐘網(wǎng)上開(kāi)戶(hù)，進(jìn)而完成各項投資理財活動(dòng)，它打破了銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的時(shí)間限制，實(shí)現7天×24小時(shí)服務(wù)，讓招行服務(wù)網(wǎng)絡(luò )永不打烊。
通信產(chǎn)業(yè)報
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