紅孩子CIO徐晶：B2C電子商務(wù)贏(yíng)在后臺
2011/02/18
B2C電子商務(wù)企業(yè)博弈物流“最后一公里”是時(shí)下太熱門(mén)的話(huà)題。當新興的電子商務(wù)企業(yè)糾結于是自建物流還是選擇第三方物流時(shí)，起步較早的紅孩子要從容得多。走過(guò)了電子商務(wù)初期的欣欣向榮，面對群雄逐鹿的B2C江湖，紅孩子適度放慢腳步積蓄內功，以便進(jìn)一步發(fā)力。
作為中國最大的母嬰、化妝、食品、生活品類(lèi)B2C網(wǎng)站，紅孩子從成立至今一直是通過(guò)目錄和網(wǎng)站營(yíng)銷(xiāo)雙渠道發(fā)展起來(lái)的電子商務(wù)企業(yè)，致力于成為垂直B2C領(lǐng)域的領(lǐng)先者。如今目錄直投和網(wǎng)站的銷(xiāo)售各自占據著(zhù)半壁江山。紅孩子高級副總裁兼CIO徐晶指出，紅孩子的未來(lái)將會(huì )是網(wǎng)站，將逐步從以目錄為主轉到以網(wǎng)站為主的策略上來(lái)，將更多的資源投入到網(wǎng)站上，不過(guò)兩種方式組合營(yíng)銷(xiāo)的策略依然會(huì )延續下去。目錄直投將鎖定精選和更加精準的人群。
自建物流
徐晶指出，紅孩子在2004年成立的時(shí)候，中國還沒(méi)有第三方物流，也沒(méi)有B2C物流的概念，由于紅孩子做了電子商務(wù)的業(yè)務(wù)模式，使得它必須解決最后100米物流配送的問(wèn)題。為了能夠讓消費者接受這種業(yè)務(wù)模式，紅孩子被迫建起了物流配送隊伍。同時(shí)，紅孩子承諾在客戶(hù)下完訂單的36小時(shí)之內將產(chǎn)品送到顧客手中。而且，由于相當一部分消費者是不接受信用卡支付的，所以需要貨到付款的方式。“這就需要我們尋找到一個(gè)值得信賴(lài)的合作伙伴，能夠及時(shí)把款項收回來(lái)，這一點(diǎn)在當時(shí)的快遞企業(yè)也無(wú)法實(shí)現。”即使當快遞企業(yè)開(kāi)始提供貨到付款服務(wù)的時(shí)候，資金回籠的周期的長(cháng)短仍然是對企業(yè)的現金流的一個(gè)考驗。
另外，紅孩子客戶(hù)訂單的特點(diǎn)是每張訂單里的產(chǎn)品數量很多，通常要達到五到七個(gè)商品以上，這就意味著(zhù)在訂單送達顧客手中時(shí)，可能會(huì )出現部分拒收的現象，那么除非是企業(yè)自己的隊伍，否則沒(méi)有辦法做到這一點(diǎn)。這些因素交織在一起，使得紅孩子在當時(shí)找不到一家可以合作的物流服務(wù)商，只能選擇自建物流配送體系。
“我們都很清楚產(chǎn)業(yè)集中化是成本最優(yōu)的方法，不過(guò)當時(shí)不是先出現第三方服務(wù)商，而是隨著(zhù)B2C行業(yè)的興起，才催生了第三方物流的發(fā)展，為第三方物流提供了生存的空間。”當電子商務(wù)模式興起時(shí)，市場(chǎng)競爭不像現在這般猛烈廝殺，也為紅孩子提供了建設物流配送隊伍的市場(chǎng)空間和時(shí)機，消費者有足夠的耐心等待紅孩子磨合好這支物流隊伍。如今B2C企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境硝煙彌漫，“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的競爭法則讓新興的電子商務(wù)企業(yè)很難找出時(shí)間和精力去建設自己的物流團隊。這些反而催生了傳統快遞企業(yè)向B2C配送業(yè)務(wù)的發(fā)展，第三方B2C物流企業(yè)開(kāi)始崛起。不過(guò)，盡管第三方也開(kāi)始提供貨到付款等增值服務(wù)，但是仍然會(huì )存在一些不盡人意的地方，部分拒收的實(shí)現則更加有限。
隨著(zhù)自身隊伍的不斷擴充，目前紅孩子擁有一支1700多人的物流團隊，承載著(zhù)紅孩子在核心的12個(gè)城市的自有物流的業(yè)務(wù)配送需求。這支配送隊伍統一著(zhù)裝，佩戴紅孩子胸標穿梭在城市的街頭和社區，完成“最后一公里”的配送。紅孩子將自己做成了電子商務(wù)領(lǐng)域最大的物流公司。然而最近幾年，紅孩子的業(yè)務(wù)規模增長(cháng)很快，如今近20億的年銷(xiāo)售額對于物流的強大配送需求，以及以網(wǎng)站銷(xiāo)售為主的戰略方向，都使這支物流隊伍面臨了非常嚴峻的考驗和壓力。因此，紅孩子也在和第三方物流企業(yè)合作，在一些偏遠地帶和業(yè)務(wù)量較少的地方，選擇物流外包。
以自有物流為主，同時(shí)搭配第三方物流，這是目前很多B2C企業(yè)都在采用的配送方法。互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)是發(fā)散性強，單量比較小，與第三方合作可以借助行業(yè)的平臺規模效應。徐晶還指出，自有物流對自有產(chǎn)品的熟悉程度更高，這也是對消費者提供服務(wù)體環(huán)節當中的一個(gè)鏈條，能夠更好地提升紅孩子的品牌形象。當然，“產(chǎn)業(yè)集中化畢竟是最優(yōu)化的選擇，未來(lái)如果第三方物流企業(yè)能夠做到更加經(jīng)濟，差錯性更低，能夠很好地承載物流配送業(yè)務(wù)，紅孩子當然希望能夠外包出去。”
積蓄內功
紅孩子成立之初，正好趕上了電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展期，同時(shí)紅孩子是從母嬰產(chǎn)品切入市場(chǎng)，沒(méi)有激烈廝殺的競爭環(huán)境，因此獲得了非常迅速的發(fā)展。但是當發(fā)展到一定規模之后，發(fā)現僅僅依靠單一行業(yè)的發(fā)展很難實(shí)現突破。2010年，紅孩子調整了企業(yè)的發(fā)展策略，這一年被稱(chēng)為“積蓄內功的一年”。紅孩子適度控制了公司的發(fā)展速度，在管理的信息化，內部管理的深度，商品的規整，發(fā)展網(wǎng)站的力度等方面做了大量工作。
2010年，公司將核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，完成了SAP系統的上線(xiàn)。實(shí)施SAP對于每家企業(yè)來(lái)講意味著(zhù)不僅僅是一套軟件系統的上線(xiàn)，SAP包含了很多核心業(yè)務(wù)流程的梳理和調整，對整個(gè)企業(yè)的內部管理都會(huì )產(chǎn)生一場(chǎng)革命。借助SAP的上線(xiàn)，紅孩子將后臺的品類(lèi)管理、商品管理、庫房的運作、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，結算等公司所有的內部流程進(jìn)行了梳理。倉儲環(huán)節由于是和商品的進(jìn)出、管理密不可分的，所以切成了一個(gè)統一的后臺，用SAP來(lái)進(jìn)行管理。對于配送環(huán)節則是紅孩子自主開(kāi)發(fā)的一套信息系統。在蓄足內功之后，紅孩子接下來(lái)將大力調整網(wǎng)站。徐晶告訴記者，“目前看到的紅孩子的新版本還只是階段性的版本，未來(lái)在網(wǎng)頁(yè)上還會(huì )有翻天覆地的變化。”
2011年初，以呼叫中心為主要用戶(hù)群的UCPS在紅孩子北京分公司正式上線(xiàn)，并將陸續切換到其他分公司，該系統將用于支持各地分公司呼叫中心的會(huì )員管理、營(yíng)銷(xiāo)分析、訂單處理、靈活促銷(xiāo)及庫房作業(yè)等工作，將為廣大消費者會(huì )員提供更精準、更高效的服務(wù)。正如“UCPS”這個(gè)名稱(chēng)本身的意義，借助這套系統，呼叫中心的使用者和數以百萬(wàn)的消費者會(huì )員將會(huì )擁有一個(gè)愉悅的使用和體驗過(guò)程。
后臺制勝
越來(lái)越多的B2C企業(yè)意識到配送環(huán)節，包括配送的服務(wù)、質(zhì)量、配送效率、信息的傳遞對B2C企業(yè)是個(gè)致命的因素，已經(jīng)變成企業(yè)核心競爭力的一部分。徐晶強調，配送是企業(yè)的核心競爭力不是說(shuō)可以物理性地把最后100米做好，而是指對整個(gè)配送環(huán)節訂單狀態(tài)的把控，對服務(wù)標準的把控。物流上升到企業(yè)核心競爭力的高度并不意味著(zhù)每一個(gè)B2C企業(yè)都需要大規模地自建物流配送體系，每個(gè)企業(yè)可以采取不同的手段和方法。如果自己配送達不到效率最大化，那么不如采用第三方的物流方式。這其中最大的挑戰在于，要讓消費者隨時(shí)知道訂單處于什么樣的狀態(tài)。
2011年，在UCPS成功上線(xiàn)和實(shí)施之后，物流將是紅孩子今年關(guān)注的重點(diǎn)之一。首先，和第三方物流合作伙伴的信息傳統需要更加通暢，建設開(kāi)放性的平臺。其次，將整個(gè)物流環(huán)節的信息拆解到公司運營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節中去，對物流信息的管控要求會(huì )更高。在徐晶看來(lái)，當物流體系還沒(méi)有形成規模，IT很難定義做到什么樣的程度屬于最優(yōu)，IT如果能夠做到比業(yè)務(wù)發(fā)展快半拍就是很好的境界。
ZDNet
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