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呼叫中心座席代表數字化績(jì)效考核模式淺析

吳愛(ài)國 2011/05/05

　　采用科學(xué)的績(jì)效考核模式,對于呼叫中心充分發(fā)揮績(jì)效導向作用，準確、全面、公正、公平地評價(jià)座席代表的工作表現，調動(dòng)座席代表工作積極性十分重要。

　　雖然在呼叫中心與座席代表的工作表現密切相關(guān)的效能、質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)數據比比皆是，在考核中只要結合歷史數據設定一定的達標值及評分標準就可以了，但是我們也必須注意到，座席代表表現的好與壞是需要多方面綜合評價(jià)的。除了以上提到的幾項之外，很重要的一項是班組長(cháng)評價(jià)。因為班組長(cháng)對座席代表的評價(jià)既能體現公司的價(jià)值導向，又能調動(dòng)座席代表努力完成本職業(yè)務(wù)工作及協(xié)助班組工作的積極性，更直白一點(diǎn)說(shuō)，班組長(cháng)評價(jià)是班組長(cháng)最重要的管理資源。

　　那么，班組長(cháng)評價(jià)到底存在什么問(wèn)題呢？筆者經(jīng)過(guò)調查發(fā)現，由于班組長(cháng)評價(jià)不像生產(chǎn)指標那樣直接計算即可，往往是靠班組長(cháng)一些日常表現的片段印象（甚至是離考核評價(jià)時(shí)最近時(shí)間的印象）來(lái)確定的，但這還不能說(shuō)明班組長(cháng)沒(méi)有做到公正公平，關(guān)鍵問(wèn)題在于評價(jià)尺度沒(méi)有統一帶來(lái)了許多問(wèn)題，比如說(shuō)：

　　1、班組長(cháng)評價(jià)不能很好地與公司或部門(mén)的發(fā)展方向結合在一起；
　　2、不同的班組長(cháng)，對座席代表的評價(jià)標準和緯度存在較大的差異；
　　3、換班組的座席代表需要重新適應新班組的班組長(cháng)評價(jià)方式，增加了員工壓力；

　　基于以上問(wèn)題，筆者建議對于呼叫中心班組座席代表采取較為全面的數字化績(jì)效考核模式，由于前面提到生產(chǎn)性指標由于已有較顯性化的數據，只需要納入到考核體系中來(lái)即可，本文重點(diǎn)針對班組長(cháng)評價(jià)如何實(shí)現數字化考評進(jìn)行闡述。

　　一、考評的思路

　　1、將座席代表績(jì)效考核標準統一為“德能”二維考核；

　　即對于座席代表的表現采取“德”和“能”二者綜合考評，所謂“德”就是班組長(cháng)評價(jià)，主要是評估座席代表執行工作紀律、參與班組管理、參與公司活動(dòng)等的表現，而“能”主要就是前面提到的報表直接導出的效能、質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)量數據等。

　　2、評價(jià)標準的確定注重透明化、標準化、數字化；

　　3、重點(diǎn)關(guān)注座席代表對評價(jià)方式的理解和認同。

　　二、具體操作

　　（一）評價(jià)標準調研

　　沒(méi)有調查就沒(méi)有發(fā)言權。采取哪些維度的考評標準是合理、公正、公平的，需要征集各方面的意見(jiàn)。筆者建議將以下群體作為調研對象：

　　1、班組長(cháng)：建議管理范圍類(lèi)似的班組長(cháng)100%參加；
　　2、座席代表：建議100%參與；
　　3、相關(guān)職能崗：與班組工作最為密切的相關(guān)職能崗；
　　4、部門(mén)經(jīng)理：主要是參與討論過(guò)程，給予方向指導。

　　調研內容重點(diǎn)是針對目前實(shí)行的考核標準是什么，存在何種問(wèn)題，有何建議等維度開(kāi)展。

　　通過(guò)調研，我們一般能夠得到以下信息：

　　1、對考核現狀有全面的了解，發(fā)現真實(shí)存在的問(wèn)題：比如說(shuō)各班組上級評價(jià)的標準及差異，部分班組根本沒(méi)有具體的考評座席代表的評分標準等。

　　2、各個(gè)調研群體對考核標準的意義及建議

　　（二）評價(jià)指標的確定

　　依據調研結果，結合以上已明確的思路，建議接下對考核內容進(jìn)行統一，具體是：

　　1、明確班組長(cháng)對座席代表的評價(jià)具體細項及考核要點(diǎn)

　　比如分為執行力及團隊協(xié)作類(lèi)，執行力重點(diǎn)是指座席代表紀律遵守情況及上級交辦的各項工作完成情況（除已納入考核的生產(chǎn)指標數據），而團隊協(xié)作類(lèi)一般是指文化類(lèi)、綜合類(lèi)、獲得榮譽(yù)類(lèi)以及特殊加減分類(lèi)。（班組長(cháng)需要重點(diǎn)引導或提醒避免的工作內容）

　　2、明確評價(jià)細項的加減評分標準及分數范圍

　　班組長(cháng)評價(jià)在整個(gè)座席代表表現考核中一般設定為30%較為合適，過(guò)高容易使得座席代表忽略了生產(chǎn)指標的達成，過(guò)低則削弱了班組長(cháng)評價(jià)對座席代表的影響力。而加減分的標準則根據細項的重要性而定，比如5-20分不等。

　　3、設定班組長(cháng)評價(jià)（優(yōu)良中差）的生產(chǎn)指標數據門(mén)檻值。

　　考慮到管理過(guò)程中某些關(guān)鍵性指標如果出現問(wèn)題可能對整體運營(yíng)或生產(chǎn)產(chǎn)生嚴重影響，對于座席代表違反了某些原則性問(wèn)題則需采用一票否決制，比如說(shuō)：客戶(hù)投訴、安全生產(chǎn)、考勤紀律等累計到一定次數。

　　（三）宣貫及試行

　　為了檢驗考核指標的可行性，需要在開(kāi)展全面的宣貫工作后，組織試行評價(jià)標準。

　　1、組織宣貫

　　宣貫對象包括班組長(cháng)及座席代表，一般要求100%覆蓋。宣貫的要求包括：

　　（1）明確宣貫重點(diǎn)，制定統一宣貫的口徑：背景、制定原則、考核細則、評分標準；
　　（2）針對班組長(cháng)開(kāi)展專(zhuān)場(chǎng)宣貫，確保100%知曉和理解；
　　（3）針對座席代表開(kāi)展專(zhuān)場(chǎng)宣貫，確保100%知曉和理解；

　　2、試行過(guò)程調研

　　建議在試行一定周期后通過(guò)班前會(huì )了解座席代表心聲，通過(guò)上周期的班組長(cháng)評價(jià)數據分析是否存在問(wèn)題。在試行調研過(guò)程中，我們需要關(guān)注以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　從座席代表維度：

　　（1）座席代表對此辦法的認同度如何；
　　（2）考核的項目、評分的標準是否存在問(wèn)題；
　　（3）座席代表面臨考核的壓力如何；

　　從班組長(cháng)維度：

　　（1）班組長(cháng)評價(jià)的執行情況如何；
　　（2）各班組的評分是否公正合理；
　　（3）各班組長(cháng)評價(jià)總分是否存在明顯差異

　　通過(guò)以上的調研，我們可以全面了解班組長(cháng)評分制度的運用情況、存在問(wèn)題，接下來(lái)可以在部門(mén)經(jīng)理的指導下，組織班組長(cháng)、座席代表、職能崗代表開(kāi)展討論，明確優(yōu)化方向，待優(yōu)化方向明確后，參考試行期間的宣貫方式將優(yōu)化方向及內容廣而告知。

　　（四）正式施行及跟蹤

　　結合呼叫中心自身的實(shí)際情況，確定正式施行時(shí)間后并非一勞永逸，接下來(lái)還需要做的就是持續跟蹤，因為還會(huì )面臨許多的問(wèn)題，比如說(shuō)：

　　1、公司及部門(mén)的重點(diǎn)工作方向出現變化；
　　2、考核指標出現變化；
　　3、座席代表反映部分考核制度仍有問(wèn)題；
　　4、班組長(cháng)發(fā)現部分考核實(shí)際運作有困難。

　　對于以后的這些問(wèn)題，我們仍需要定期進(jìn)行調研及討論優(yōu)化。只有持續的跟蹤優(yōu)化才能使得整個(gè)考核工作實(shí)現閉環(huán)式管理，才能使得我們的班組長(cháng)評價(jià)與公司價(jià)值導向、座席代表利益無(wú)限接近。

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