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運營(yíng)商地位遭威脅 面臨三種模式選擇

2010/10/22

　　導讀：傳統電信運營(yíng)與其竭力鞏固舊秩序，不如未雨綢繆，放眼未來(lái)，以大度的胸懷迎接移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)。從2007年開(kāi)始，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)被中國移動(dòng)定位為集團層面的重大戰略之一，成立了專(zhuān)門(mén)的互聯(lián)網(wǎng)公司和中國移動(dòng)研究院，并陸續推出了一系列互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

　　傳統電信運營(yíng)與其竭力鞏固舊秩序，不如未雨綢繆，放眼未來(lái)，以大度的胸懷迎接移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)。

　　在今年9月夏季達沃斯論壇期間，中國移動(dòng)董事長(cháng)王建宙明確表示：“原有的話(huà)音及新增用戶(hù)的增長(cháng)速度明顯放慢，因為普及率很高了，下一個(gè)增長(cháng)點(diǎn)將會(huì )出現在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)兩大領(lǐng)域。”

　　雖然以中國移動(dòng)為代表的電信運營(yíng)商們正在嘗試接受更加開(kāi)放化的產(chǎn)業(yè)鏈地位，摸索一條移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“互聯(lián)網(wǎng)化”的發(fā)展道路，但不能否認的是，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這一未來(lái)的主戰場(chǎng)，電信運營(yíng)商們仍然前路漫漫。

　　以一組最簡(jiǎn)單的數字比較，就可以直觀(guān)地看出目前運營(yíng)商在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的市場(chǎng)地位。增值業(yè)務(wù)發(fā)展最好的中移動(dòng)的財報顯示，2010年上半年，中國移動(dòng)的數據業(yè)務(wù)收入比增幅為13.4%。而互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)界老大騰訊，上半年的移動(dòng)及電信增值服務(wù)收入的增長(cháng)幅度達到了42.1%。雖然這兩個(gè)數字并不具有絕對的可比性，但至少可以說(shuō)明，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爭奪戰中，電信運營(yíng)商既無(wú)絕對優(yōu)勢，更沒(méi)有任何勝算。

　　為什么在2G時(shí)代曾經(jīng)揮舞著(zhù)整個(gè)行業(yè)指揮棒的運營(yíng)商卻在正在到來(lái)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代日漸式微呢？答案很簡(jiǎn)單：傳統電信運營(yíng)的體系結構和盈利模式都在面臨瓦解。之前，電信運營(yíng)業(yè)在全球都由政府嚴格管制，其商業(yè)模式是以運營(yíng)商為核心的一條垂直生態(tài)鏈。而電信業(yè)務(wù)只是提供單一的話(huà)音服務(wù)和簡(jiǎn)單的數據業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的差異性幾乎為零，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條基本是封閉的，完全掌握在運營(yíng)商的控制中，形成了一種可控的利潤環(huán)境。中國移動(dòng)的夢(mèng)網(wǎng)創(chuàng )造了2G時(shí)代電信增值業(yè)務(wù)最成熟和最成功的盈利模式，究其根源實(shí)際上在于充分利用了移動(dòng)通信早期的封閉性，架構了一個(gè)封閉的數據通信平臺。中國移動(dòng)提供內容服務(wù)平臺，在產(chǎn)業(yè)鏈中居領(lǐng)導地位，通過(guò)代SP收費擁有能夠控制各個(gè)SP行為的能力。正是這種基于壟斷體制的封閉系統造就了移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)的成功。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)則全然不同，雖然電信運營(yíng)商依然希望繼續成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制者，但這只能是運營(yíng)商的一廂情愿，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)與通信網(wǎng)邊界的模糊，由運營(yíng)商統治的“花園圍墻”正在被打破。寬帶消費者需要的是在寬帶互聯(lián)網(wǎng)上自由馳騁，他們不愿意進(jìn)入運營(yíng)商的帶圍墻的花園。

　　不能否認，移動(dòng)運營(yíng)商仍然具有渠道、網(wǎng)絡(luò )、支付上的優(yōu)勢，會(huì )是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的主要參與者，但絕不會(huì )成為唯一的主導者。互聯(lián)網(wǎng)與電信的融合大潮正在到來(lái)，運營(yíng)商在2G時(shí)代的軸心地位面臨衰落，在這樣的背景下，傳統電信運營(yíng)商與其竭力鞏固舊秩序，還不如未雨綢繆，放眼未來(lái)，以大度的胸懷迎接移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)。

　　電信運營(yíng)商的目標是除了提供“ 管道”之外，還要提供“管道”里的信息，并且把“ 管道”里的水變成金沙

　　選擇

　　過(guò)去沒(méi)有對手的運營(yíng)商將在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代遭遇從未遇到過(guò)的強大對手。蘋(píng)果、谷歌、Facebook這些改變整個(gè)行業(yè)游戲規則的企業(yè)將越來(lái)越多。全新的生態(tài)系統將從根本上改變人們彼此交流以及開(kāi)發(fā)人員、廣告主、廠(chǎng)商與用戶(hù)接觸的方式，也就是說(shuō)通信的模式有可能從根本上發(fā)生改變。因此對于傳統運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，一直在蜜罐中長(cháng)大的它們將面對的是一次整個(gè)行業(yè)的顛覆性改變，它們必須做出改變。目前從全球范圍來(lái)看，運營(yíng)商的選擇主要有三種模式。

　　其一是圍墻模式。圍墻模式即運營(yíng)商獨占移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節，一家通吃網(wǎng)絡(luò )、業(yè)務(wù)運營(yíng)平臺和內容。2005年以前，包括沃達豐集團在內的眾多歐洲移動(dòng)運營(yíng)商在向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)數據業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍的過(guò)程中，大多選擇了這種模式。運營(yíng)商認為自己完全有能力獨立包攬從互聯(lián)網(wǎng)接入到內容供應在內的所有數據服務(wù)環(huán)節，根本不需要包括內容服務(wù)商在內的第三方合作伙伴，并認為這種模式有助于其獨享全部數據增值業(yè)務(wù)收入，實(shí)現利益最大化。但實(shí)際上，由于受內容供應數量與質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)力度與市場(chǎng)覆蓋面等多方面因素的制約，歐洲移動(dòng)運營(yíng)商最初鐘情的這種“肥水不流外人田”的圍墻模式很難獲得成功，這也是大多數歐洲移動(dòng)運營(yíng)商數據業(yè)務(wù)遲遲不見(jiàn)起色的一個(gè)重要原因。

　　其二是管道模式。管道模式既運營(yíng)商只做網(wǎng)絡(luò )接入提供商，不參與價(jià)值鏈上的其他環(huán)節，如歐洲移動(dòng)運營(yíng)商和記黃埔 “3集團”(簡(jiǎn)稱(chēng)和黃3)。和黃3作為歐洲的弱勢運營(yíng)商，在2006年12月正式推出X-series包月套餐，手機用戶(hù)只需要交一筆固定費用，即可實(shí)現不限流量手機包月上網(wǎng)，套餐內含Skype、Sling Media、Yahoo、Google、eBay等，為用戶(hù)提供VoIP、移動(dòng)IM、移動(dòng)搜索等一系列的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應用。用戶(hù)不限流量手機包月上網(wǎng)，使得和黃3只獲得網(wǎng)絡(luò )接入費，無(wú)法獲得除網(wǎng)絡(luò )接入以外的其他收入。實(shí)際上這就像是走了固網(wǎng)運營(yíng)商的老路，除了提供接入外，只能眼睜睜地看著(zhù)各種各樣的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)上翻云覆雨。長(cháng)此以往將失去在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的核心地位，存在被邊緣化傾向。比如在傳統互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國電信等運營(yíng)商投入巨資建設了網(wǎng)絡(luò )，最終催生出新浪、騰訊等諸多互聯(lián)網(wǎng)巨頭，而中國電信最終只收取少量的網(wǎng)絡(luò )使用費，運營(yíng)商在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被完全邊緣化了。這對于前期投入巨大并掌握寶貴的無(wú)線(xiàn)頻譜資源的移動(dòng)運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，實(shí)在是一件可悲的事情。
2007~2013年全球移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統收入構成

2007~2013年全球移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統收入構成

　　其三是渠道模式。渠道模式既運營(yíng)商部分參與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的其他環(huán)節，如網(wǎng)絡(luò )自建、業(yè)務(wù)平臺部分自建，部分通過(guò)合作、內容部分自做但更多的是通過(guò)與眾多的內容提供商合作的方式。如日本NTT DoCoMo、韓國SKT等，都在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中居于絕對的主導地位。除了在總體協(xié)作方面運營(yíng)商起到了統領(lǐng)作用外，在具體的業(yè)務(wù)規劃方面，同樣扮演了總指揮的角色。目前原來(lái)以圍墻模式為主的歐洲運營(yíng)商正打破圍墻向渠道模式遷移。

　　這樣看來(lái)，無(wú)論是從產(chǎn)業(yè)地位還是實(shí)際利益上看，渠道模式應該是運營(yíng)商在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主流選擇，當然這也與運營(yíng)商所處的市場(chǎng)地位以及自身能力密切相關(guān)。中國運營(yíng)商這兩年在互聯(lián)網(wǎng)上布局，已經(jīng)全面昭示了其要跳出“管道提供商”的角色，向產(chǎn)業(yè)鏈的下游滲透，打造全新的數據業(yè)務(wù)生態(tài)圈的戰略企圖。
　　布局

　　隨著(zhù)3G網(wǎng)絡(luò )建設的完成，中國的三家電信運營(yíng)商開(kāi)始把競爭的戰場(chǎng)轉移到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。目前來(lái)看，它們的布局還只能算是初始階段，還談不上差異化的策略，比如三家運營(yíng)商不約而同地扎堆應用商店，中國移動(dòng)最先推出“Mobile Market” (簡(jiǎn)稱(chēng)MM)，隨后中國電信的“天翼空間”正式上線(xiàn)，中國聯(lián)通的應用商店Uni Store也將于10月上線(xiàn)。蘋(píng)果APP Store的巨大成功，促使中國運營(yíng)商開(kāi)始嘗試互聯(lián)網(wǎng)化的思維方式。另外，三家運營(yíng)商幾乎同時(shí)推出了千元智能手機，以爭取更多的數據業(yè)務(wù)用戶(hù)。同時(shí)，為了加快在內容應用方面的開(kāi)拓速度，它們又以相同的基地模式作為運營(yíng)商在發(fā)展增值業(yè)務(wù)方式上的最重要的創(chuàng )新。
Ophone手機操作系統是未來(lái)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的入口

在中國移動(dòng)看來(lái)，Ophone手機操作系統是未來(lái)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的入口

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，運營(yíng)商意識到一切需要轉變。只是如何轉變？誰(shuí)也沒(méi)有標準答案，只能自己去摸索和試探。中國移動(dòng)作為中國最強大的移動(dòng)通信運營(yíng)商，以其強大的資源積累以及資金實(shí)力在過(guò)去幾年中的不斷嘗試基本上代表了中國運營(yíng)商在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的發(fā)展思路。

　　從2007年開(kāi)始，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)被中國移動(dòng)定位為集團層面的重大戰略之一，成立了專(zhuān)門(mén)的互聯(lián)網(wǎng)公司和中國移動(dòng)研究院，并陸續推出了一系列互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

　　飛信是中國移動(dòng)推出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)整體戰略中的第一個(gè)核心產(chǎn)品，按照王建宙的說(shuō)法，中國移動(dòng)當時(shí)對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的理解和策略是，“以飛信作為載體來(lái)構建移動(dòng)通信與互聯(lián)網(wǎng)互為一體的，真實(shí)和虛擬相結合的社區，創(chuàng )建互聯(lián)網(wǎng)的一種新的業(yè)態(tài)。”當時(shí)中國移動(dòng)對所謂移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的理解更多地停留在對騰訊QQ成功模式的學(xué)習和借鑒上，但嚴格來(lái)說(shuō)，飛信或者QQ應該更多地被認為是一種增值業(yè)務(wù)，并不是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)。雖然飛信很快成為了中國第二大即時(shí)通信工具，但就其商業(yè)模式或者收入而言，飛信并不明確。

　　接著(zhù)，中移動(dòng)又推出了與Twitter模式非常類(lèi)似的139說(shuō)客等SNS產(chǎn)品，在谷歌Android平臺基礎上開(kāi)發(fā)的Ophone手機操作系統，以及同樣受蘋(píng)果成功模式“感召”而推出的應用程序商店Mobile Market。可以說(shuō)從此時(shí)開(kāi)始，中國移動(dòng)理解的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的成功模式已經(jīng)從之前的騰訊模式轉變?yōu)樘O(píng)果模式。飛信已經(jīng)不再是中國移動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰略的核心和載體，在中國移動(dòng)看來(lái)，Ophone手機操作系統是未來(lái)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的入口，而MM則是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商店，成為重中之重。今年7月底，先前落戶(hù)于廣東移動(dòng)的移動(dòng)應用商場(chǎng)MM基地更名為“互聯(lián)網(wǎng)基地”，同時(shí)基地還包括了139社區、互聯(lián)網(wǎng)公共能力建設等。應該說(shuō)，目前中移動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰略是以MM為核心展開(kāi)的。

　　雖然中移動(dòng)的具體互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一直在搖擺，但有一點(diǎn)是明確的：堅決介入內容應用以增加產(chǎn)業(yè)鏈上的控制點(diǎn)。也就是說(shuō)，中國移動(dòng)的目標是除了提供“管道”之外，還要提供“管道”里的信息，并且提高這些信息的價(jià)值，把“管道”里面的水變成金沙。中國移動(dòng)通過(guò)收購和結盟的形式加強對內容和數據源的整合一直在進(jìn)行，涉及領(lǐng)域包括電視、音樂(lè )、出版、金融等很多行業(yè)。

　　占據內容資源只是中移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰略的第一步，重建一個(gè)能使自身利益最大化的產(chǎn)業(yè)格局才是其真正的野心所在。基地模式由此誕生，這是一個(gè)以中國移動(dòng)為主導整合產(chǎn)業(yè)鏈的新的商業(yè)合作模式。基地模式是將之前的各省分建模式進(jìn)行了集中和整合，讓某一項業(yè)務(wù)集中在一個(gè)省級移動(dòng)，可以最快速度地推出業(yè)務(wù)，避免各省在開(kāi)發(fā)、推廣等投入上資源重復和浪費。

　　從2009年開(kāi)始，中國移動(dòng)開(kāi)始布局八大基地，包括四川無(wú)線(xiàn)音樂(lè )產(chǎn)品基地、浙江杭州閱讀基地、上海視頻基地、遼寧手機位置基地、江蘇手機游戲基地、福建手機動(dòng)漫基地、湖南電子商務(wù)基地和廣東MM基地，有潛力的、可能成為3G時(shí)代殺手應用的業(yè)務(wù)，基本已經(jīng)被中移動(dòng)的基地模式所壟斷。

　　不過(guò)隨著(zhù)四川音樂(lè )基地爆出的腐敗事件，基地模式開(kāi)始遭到質(zhì)疑。由于“基地模式”的權利過(guò)于集中，監管難度很大，基地自身風(fēng)險也隨之增大。基地模式是否會(huì )有調整，現在還很難判斷，不過(guò)中移動(dòng)縱向的價(jià)值鏈整合的趨勢是不會(huì )改變的。

　　有人說(shuō)，未來(lái)一流的運營(yíng)商是一流的互聯(lián)網(wǎng)公司，二流的運營(yíng)商是二流的互聯(lián)網(wǎng)公司，三流的運營(yíng)商不是互聯(lián)網(wǎng)公司。對于運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，當下最重要的不是商業(yè)模式，而是放下身段，以一個(gè)新進(jìn)入者的姿態(tài)去思考和布局一個(gè)嶄新時(shí)代的到來(lái)。
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