當金融業(yè)遭遇CRM：更有力競爭和管理客戶(hù)
王廣宇
2003/07/04
●對于即將白熱化的競爭，實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理，是眼下中國金融企業(yè)的一條捷徑
●金融業(yè)實(shí)施CRM的“1+5”法則：從業(yè)務(wù)流程重構起步，運用戰略重視、長(cháng)期規劃、開(kāi)放運作、系統集成和全程推廣等方法
競爭關(guān)鍵客戶(hù)
今天的中國金融業(yè)不再是一潭平靜的湖水，而是浪花溢濺的激流。
IT技術(shù)和信息化，改變了金融競爭的規則，也使得廣大機構和個(gè)人客戶(hù)在尋求金融服務(wù)時(shí)有了空前巨大的選擇空間。大型國有商業(yè)銀行致力于拼搶高端企業(yè)客戶(hù)，新興股份制銀行則在中小企業(yè)金融服務(wù)和技術(shù)領(lǐng)先型產(chǎn)品上大做文章；證券和基金公司面對連年低迷的大勢，正合縱連橫，力圖從優(yōu)質(zhì)客戶(hù)身上挖出更多利潤；投資、信托企業(yè)和期貨公司，則更是視眼下為多年未遇之良機，大力開(kāi)拓市場(chǎng)，拼搶各自的市場(chǎng)份額。企業(yè)、機構和個(gè)人，都成為各種金融機構所密切關(guān)注的服務(wù)對象。對于以服務(wù)為本的金融企業(yè)來(lái)講，以客戶(hù)為中心，正逐漸成為他們商業(yè)運作活動(dòng)的“信仰”。
混業(yè)與創(chuàng )新在改變著(zhù)金融服務(wù)的形態(tài)。但客戶(hù)關(guān)系和資源掌控的格局，卻深刻改變著(zhù)金融市場(chǎng)的力量對比。今天的中國金融業(yè)正步入客戶(hù)主導的買(mǎi)方市場(chǎng)。無(wú)論銀行、證券還是保險、基金公司，都無(wú)一例外地意識到，客戶(hù)已成為企業(yè)至關(guān)重要的商業(yè)資源，客戶(hù)關(guān)系的建立、維持和培育應成為自己最該重視的任務(wù)。
但金融企業(yè)靠什么來(lái)競爭優(yōu)質(zhì)客戶(hù)？金融產(chǎn)品和服務(wù)往往具有突出的同質(zhì)性，企業(yè)的管理者很快會(huì )發(fā)現，哪怕是員工最積極地去了解客戶(hù)金融需求、去服務(wù)和呵護客戶(hù)，但在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)后臺，如果沒(méi)有形成完整和科學(xué)的“流程管理”能力，在其業(yè)務(wù)前臺，如果沒(méi)有一體的“客戶(hù)關(guān)系管理”能力，要競爭到關(guān)鍵客戶(hù)并為其提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，是無(wú)法想象的。
客戶(hù)關(guān)系管理
應用CRM對金融企業(yè)最大的挑戰在于，如何把客戶(hù)資源結合到自身的核心競爭力之中，使其難以被模仿，更無(wú)法被競爭對手復制。
過(guò)去，在客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度沒(méi)有達到“蜜月區域”之前，獨立而積極進(jìn)行市場(chǎng)推廣的金融機構可能因為市場(chǎng)挖空行為而功敗垂成。但今天，金融工具的普及和網(wǎng)絡(luò )平臺的發(fā)展使客戶(hù)的背離變得多么簡(jiǎn)單！比如，對銀行業(yè)的新競爭者來(lái)講，只有產(chǎn)生“擠壓效應”(SqueezePlay)，他們才能從傳統銀行的利潤中分得一杯羹。因此他們瞄準的客戶(hù)：一類(lèi)是希望統一處理自己的金融事務(wù)，同時(shí)又想在更大范圍內選擇“服務(wù)提供商”的客戶(hù)，另一類(lèi)則是十分有主見(jiàn)、尋求“品類(lèi)殺手”(CategoryKiller)的客戶(hù)———他們謀求自己能挑選出最好的產(chǎn)品來(lái)構成最佳投資組合。新的競爭者如果能成功得到客戶(hù)的配合，那么在金融服務(wù)鏈條中，銀行所能占據的高附加值環(huán)節就越來(lái)越少，市場(chǎng)就會(huì )出現挖空。
現在看來(lái)，只要金融機構具備足夠的一體化客戶(hù)關(guān)系管理能力，它就可以滿(mǎn)足客戶(hù)全方位的金融需求，從而也創(chuàng )造屬于自己的市場(chǎng)的商業(yè)機會(huì )。
“1+5”規則
CRCC在其“中國CRM應用方法論”中針對金融行業(yè)專(zhuān)門(mén)提出了“1+5”的實(shí)施規則。通過(guò)在金融業(yè)應用案例的大量研究，CRCC發(fā)現，只有將全流程先進(jìn)管理和一體化客戶(hù)關(guān)系管理結合起來(lái)，才能保證金融企業(yè)在競爭和獲得關(guān)鍵客戶(hù)之后，具備為其提供貼身、增值金融服務(wù)、創(chuàng )新金融產(chǎn)品的能力。這套實(shí)施規則主要包括：
“1”是指一項基本原則：從業(yè)務(wù)流程重構起步。金融企業(yè)實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理，首先要注重業(yè)務(wù)流程重構。為尋找CRM解決方案，必須先去研究現有的金融營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)策略和模式，審視流程，發(fā)現不足并找出改進(jìn)方法，設計和重組新的業(yè)務(wù)流程。只有通過(guò)流程再造，金融企業(yè)才能整合內部資源，建立適應客戶(hù)戰略的、職能完整、運行高效的組織機構，也才能建立以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為中心的新業(yè)務(wù)流程。
“5”是指四種重要方法：戰略重視、長(cháng)期規劃、開(kāi)放運作、系統集成和全程推廣。
戰略重視：CRM的實(shí)施是一項極為復雜的系統工程，將涉及到整體規劃（Strategy）、創(chuàng )意（Creative）、技術(shù)集成（SolutionIntegrated）、內容管理（ContentsManagement）等多方面工作。因此實(shí)施CRM要獲得企業(yè)高層管理者從發(fā)展戰略上的支持，項目管理者應當有足夠的決策權，從總體上把握建設進(jìn)度，提供所需的財力、人力資源并推動(dòng)實(shí)施。
長(cháng)期規劃：要在自身發(fā)展戰略框架內進(jìn)行CRM項目規劃，設計較長(cháng)遠的、分若干個(gè)可操作階段的遠景規劃非常重要。金融企業(yè)可以從一些需求迫切的領(lǐng)域著(zhù)手，穩妥推進(jìn)。期望畢其功于一役，投入過(guò)大，給企業(yè)帶來(lái)的沖擊可能太強，也往往不符合金融企業(yè)穩健經(jīng)營(yíng)的原則。金融企業(yè)可以開(kāi)發(fā)局部應用系統，在特定部門(mén)、區域內進(jìn)行小規模試驗或推廣，進(jìn)行質(zhì)量測試、評估階段成果并加以改進(jìn)，然后不斷向系統添加功能或向更多部門(mén)部署。
開(kāi)放運作：金融企業(yè)實(shí)施CRM應當遵循專(zhuān)業(yè)化、開(kāi)放式的運作思路。盡管在大型商業(yè)銀行、證券和保險公司往往都擁有比較強大的研發(fā)能力和智囊，但自己從頭進(jìn)行分析、研究、規劃和開(kāi)發(fā)時(shí)，顯然會(huì )遇到各方面的難題和困擾。如果與已有較成熟產(chǎn)品和成功案例的專(zhuān)業(yè)解決方案提供商深入合作，或者是聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，從整體上提出CRM解決方案并協(xié)助實(shí)施，成功的速度會(huì )大大加快。
系統集成：金融企業(yè)不僅要投入項目資源，推進(jìn)CRM實(shí)施和改進(jìn)，還特別要注重實(shí)現與現有信息業(yè)務(wù)系統的集成。對于電子化水平整體較高的金融企業(yè)來(lái)講，第一是要對客戶(hù)聯(lián)系渠道進(jìn)行集成，保證與客戶(hù)的互動(dòng)是無(wú)縫、統一、高效的；第二要對工作流進(jìn)行集成，為跨部門(mén)的工作提供支持；第三要實(shí)現與財務(wù)、人力資源、統計等應用系統的集成；第四要注重CRM自身功能的集成和加強支持網(wǎng)絡(luò )應用能力。
全程推廣：注重在實(shí)施全過(guò)程中推廣CRM理念和方法，是確保CRM實(shí)施成功的重要措施。因為如果企業(yè)管理層對于項目的看法不統一、各業(yè)務(wù)職能部門(mén)對實(shí)施有較強的抵觸心理、或是最終用戶(hù)缺乏必要的應用知識的話(huà)，那么金融企業(yè)CRM應用的效果可能會(huì )不理想。為此必須要加強員工培訓，使他們能成功地運用這一系統并以此來(lái)對待企業(yè)的客戶(hù)。
CRM的實(shí)施，將為金融企業(yè)帶來(lái)以客戶(hù)為中心的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念，但只有加強數據挖掘和決策支持等高端CRM應用，將數據倉庫與綜合業(yè)務(wù)處理系統、管理信息系統結合，形成商業(yè)智能以支持本企業(yè)的決策和管理，才能真正培育和打造出金融企業(yè)的核心競爭力。事實(shí)上，中國金融企業(yè)必須加速推進(jìn)信息化電子化建設步伐，以客戶(hù)關(guān)系管理的實(shí)施為契機，大幅度提高自身的電子化運營(yíng)能力，從容應對“e”化挑戰。
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