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柯萊特中國CTO談銀行CRM系統的定位和轉變

2008/03/14

　　我國銀行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入以客戶(hù)為中心的客戶(hù)管理階段，因此CRM對于中國銀行業(yè)來(lái)說(shuō)是格外重要。事實(shí)上，自數據大集中之后，各商業(yè)銀行都建立起自己的CRM系統，開(kāi)始從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶(hù)為中心”轉變，這使得服務(wù)質(zhì)量有所提升。那么，如何建立一個(gè)有效的CRM系統并讓它發(fā)揮應有的價(jià)值？柯萊特信息系統（中國）有限公司首席技術(shù)長(cháng)官駱建功表述了獨特的觀(guān)點(diǎn)。

CRM關(guān)鍵是找客戶(hù)

　　銀行業(yè)的“2:8”原則指出銀行業(yè)的20%客戶(hù)貢獻80%收益，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，CRM最重要的就是找到客戶(hù)，而且要找對這20%的客戶(hù)。駱建功認為，企業(yè)選擇CRM的六大目標包括交叉銷(xiāo)售、追加銷(xiāo)售、客戶(hù)保留、客戶(hù)獲取、客戶(hù)再生和客戶(hù)體驗。毫無(wú)疑問(wèn)，駱建功所指出的六大CRM目標都是圍繞著(zhù)如何找客戶(hù)、如何找對客戶(hù)而展開(kāi)的。而這六大目標最終歸結為一個(gè)核心目標：實(shí)現客戶(hù)資源價(jià)值的最大化。

　　駱建功進(jìn)一步指出：“實(shí)現這六個(gè)目標的基礎性條件是：企業(yè)通過(guò)分析型CRM，首先要建立一個(gè)統一的客戶(hù)信息庫。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，一個(gè)技術(shù)非常完備的呼叫中心，如果沒(méi)有正確的客戶(hù)信息來(lái)支持呼叫中心的運作，企業(yè)將很難讓客戶(hù)得到百分百的滿(mǎn)意。這也就是企業(yè)要想讓操作型CRM真正發(fā)揮功效，必須要與分析型CRM進(jìn)行集成。遺憾的是，目前在國內，能夠實(shí)現這個(gè)基礎性條件的軟件供應商為數不多。這六項功能幾乎是所有CRM工作的基礎，表明了企業(yè)對客戶(hù)知識的真正需求。從而可以簡(jiǎn)單解釋為什么CRM受到青睞。”

銀行CRM適合外包

　　在當今的競爭環(huán)境下，IT在銀行的發(fā)展進(jìn)程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。駱建功認為：“對于銀行來(lái)說(shuō)，無(wú)論IT部門(mén)做得多高，但始終無(wú)法與專(zhuān)門(mén)從事IT的技術(shù)公司相比。僅從技術(shù)的角度來(lái)說(shuō)，為了在技術(shù)上獲得競爭領(lǐng)先，勢必要借助專(zhuān)業(yè)的技術(shù)公司的力量。從人員上來(lái)說(shuō)，在技術(shù)有優(yōu)勢人員一般會(huì )流向IT公司。因此，從術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻的角度出發(fā)，銀行CRM的建設比較適合外包給更加專(zhuān)業(yè)的IT公司，而將釋放出來(lái)的資源投入到銀行業(yè)務(wù)中。”

　　如果選擇外包，服務(wù)提供商則承擔硬件、軟件和人工成本，銀行只需支付服務(wù)費用雙方可實(shí)現“雙贏(yíng)”：一方面，銀行避開(kāi)了高昂的IT基礎自建成本和人員成本，另一方面，服務(wù)提供商獲取定期收入。駱建功進(jìn)一步指出：“國外銀行有4個(gè)特征，其中一個(gè)就是IT外包。調出顯示，美國前300家銀行實(shí)施IT外包的占68%。事實(shí)上，如果銀行的IT外包能夠管理全國所有銀行的處理中心，通過(guò)資源共享可以進(jìn)一步攤薄銀行的成本，這給銀行帶來(lái)的好處是顯而易見(jiàn)的。”

　　在外包模式下，銀行能更有效地感受到商務(wù)智能的效益，不僅可以改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)效率，增加收入和邊際利潤，并且可以回避高得驚人的系統開(kāi)發(fā)成本和員工成本，并低風(fēng)險地享受迅速的方案部署。總之，將CRM外包給服務(wù)提供商，公司就能夠將精力集中在自己的核心能力和核心業(yè)務(wù)上。那么，銀行將CRM外包就會(huì )一勞永逸了嗎？對此駱建功表示：“對多數用戶(hù)而言，外包策略不同程度地存在著(zhù)諸如缺乏個(gè)性化服務(wù)、存在安全信任與管理控制隱患等問(wèn)題。因此，IT外包一定要有監管，要有流程，要保證服務(wù)品質(zhì)。”

CRM的標準化

　　駱建功說(shuō)：“IT是一個(gè)受標準限制的東西，不同行業(yè)差別很大。即使是相同的行業(yè)，如果技術(shù)員開(kāi)發(fā)的標準不同也會(huì )產(chǎn)生差異。如果今天所有的銀行都采取同樣的標準，同樣的數據模型，所有的系統都在這個(gè)基礎上開(kāi)發(fā)，那么整合就是固定的，未來(lái)隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展、管理的發(fā)展、流程的改造、服務(wù)的加強而需要對IT進(jìn)行變更和擴展時(shí)，就會(huì )變得非常容易。”

　　從銀行的客戶(hù)角度來(lái)說(shuō)，具有不同特征的客戶(hù)所要求的服務(wù)、所適合的產(chǎn)品是不一樣，同樣他們給銀行的貢獻、所消耗的銀行資源也是不一樣的。所以，以客戶(hù)為中心的CRM應該對具有差異化特征的客戶(hù)群體進(jìn)行劃分，實(shí)現客戶(hù)差異化，在差異化的基礎上實(shí)現標準化。

　　從銀行本身來(lái)說(shuō)，標準化的CRM可以用最小的成本付出，對現有的資源進(jìn)行整合，從而提高銀行的核心競爭力，應對激烈的市場(chǎng)競爭。從這個(gè)意義上講，建立一套標準化的CRM不僅是銀行業(yè)如何面對挑戰的需要，更是激烈的市場(chǎng)競爭對銀行提出的要求。

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