銀行呼叫中心外包模式的客戶(hù)服務(wù)管理
2009/06/15
伴隨著(zhù)CRM的發(fā)展，現代商業(yè)銀行呼叫中心作為重要的客戶(hù)服務(wù)手段，在客戶(hù)服務(wù)、自助交易、數據庫營(yíng)銷(xiāo)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起著(zhù)不可替代的作用。國內各家銀行的呼叫中心已經(jīng)成為商業(yè)銀行品牌策略中的重要組成部分，由于客戶(hù)群體的不斷擴大和服務(wù)要求的不斷提高，各家銀行的呼叫中心服務(wù)規模不斷擴大，呼叫中心管理壓力已經(jīng)成為銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中一個(gè)沉重的負擔。如何始終保持呼叫中心對外服務(wù)的品質(zhì)不斷提升，如何保證呼叫中心持續提高客戶(hù)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化水平，如何有效地管理這樣一個(gè)規模日趨龐大的專(zhuān)業(yè)機構，如何不斷將新業(yè)務(wù)、新服務(wù)納入這樣一個(gè)與傳統業(yè)務(wù)模式截然不同的機構中，如何策劃新的服務(wù)模式和產(chǎn)品，如何使這樣一個(gè)日趨龐大機構始終保持活力，如何應對人員結構需要不斷優(yōu)化調整而帶來(lái)的管理壓力和規避法律風(fēng)險，這一系列課題被赫然貼上管理層的揭示版。
在這樣的情況下，很多銀行開(kāi)始選擇將呼叫中心服務(wù)外包給，更為專(zhuān)業(yè)的管理機構進(jìn)行運營(yíng)管理。但是隨著(zhù)外包服務(wù)的展開(kāi)，新的課題又擺在銀行管理者的面前。作為銀行重要的服務(wù)手段、交易渠道、企業(yè)品牌陣地，呼叫中心的外包服務(wù)并不是可以撒手不管，而是要在更高的層次上開(kāi)展呼叫中心的外包管理工作。
外包目標的確定和外包商的選擇
外包目標通常有很多種：成本型外包、專(zhuān)業(yè)分工型外包、戰略協(xié)作型外包。大多數外包服務(wù)企業(yè)，往往以運營(yíng)成本降低作為自己的競爭優(yōu)勢，一些銀行也恰恰為了節省系統建設成本和運營(yíng)成本而選擇這類(lèi)外包。這種情況多見(jiàn)于一些規模較小或呼叫中心并沒(méi)有成為重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的銀行。還有比較多的銀行將呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量作為首要選擇指標，因此選擇在呼叫管理上更為專(zhuān)業(yè)的外包企業(yè)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化外包。這類(lèi)銀行經(jīng)常是規模相對較大，對客戶(hù)服務(wù)品牌建設尤為重視；電子銀行業(yè)務(wù)剛剛起步，并且將電子銀行業(yè)務(wù)作為重要的發(fā)展方向；缺乏大規模客戶(hù)服務(wù)中心管理的經(jīng)驗積累或對呼叫管理的專(zhuān)業(yè)化程度要求目標比較高。還有少數企業(yè)由于戰略合作上的意義或集團化的要求，將呼叫中心資源進(jìn)行整合，形成戰略型外包，這種情況多見(jiàn)于金融企業(yè)集團或相互參股的戰略伙伴企業(yè)。無(wú)論是哪種選擇，都與銀行自身戰略需求相關(guān)，因此，外包的選擇必須明確要為銀行企業(yè)帶來(lái)什么樣的價(jià)值。
正是由于外包目標的不同，對外包服務(wù)商的選擇必然不同。銀行呼叫中心服務(wù)作為融合心理學(xué)、金融知識、營(yíng)銷(xiāo)學(xué)等多學(xué)科的復合型服務(wù)機構，對人力資源的需求往往要求比較高，這樣就決定了外包呼叫中心的成本優(yōu)勢一定不是在人力資源成本上，而是應該在管理效率和系統運營(yíng)模式中體現利潤。因此，在選擇成本型外包時(shí)，尤其要關(guān)注外包服務(wù)商的人力資源構成，避免由于人員素質(zhì)過(guò)低而造成客戶(hù)服務(wù)水平下降。當一個(gè)銀行選擇進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工型外包時(shí)，需要將外包服務(wù)商對專(zhuān)業(yè)知識和技能的掌握情況作為重點(diǎn)考察指標，以做到成為銀行專(zhuān)業(yè)化服務(wù)鏈條中的一環(huán)。當一個(gè)銀行選擇戰略協(xié)作外包時(shí)，由于外包服務(wù)商與本企業(yè)的戰略合作關(guān)系，需要明確各自的優(yōu)勢，使有優(yōu)勢的一方的來(lái)承擔相關(guān)的外包服務(wù)，以達到各取所長(cháng)、共贏(yíng)的目標。
呼叫中心外包管理
銀行呼叫中心在外包過(guò)程中，必須要確定銀行自身對外包商的運營(yíng)監管工作。由于銀行業(yè)業(yè)務(wù)的特殊性，決不可將客戶(hù)服務(wù)一包了之，必須派駐管理團隊進(jìn)行外包呼叫中心的管理工作。派駐管理團隊代表銀行方與外包運營(yíng)方進(jìn)行交涉過(guò)程中，無(wú)須干涉外包方的自身管理工作和管理人員任免，但要根據合同約定對服務(wù)品質(zhì)進(jìn)行監督和管理。
現場(chǎng)派駐管理人員對外包管理起著(zhù)至關(guān)重要的作用。首先，把好上崗條件關(guān)。由于銀行服務(wù)具有比較強的專(zhuān)業(yè)性，僅僅靠知識庫解決服務(wù)咨詢(xún)及投訴是很難達到良好效果的，因此必須實(shí)行崗前業(yè)務(wù)知識培訓，合格上崗，才能保證外包后服務(wù)品質(zhì)不降低。其次，要重點(diǎn)做好現場(chǎng)巡檢工作。一方面可以解答座席代表遇到的生僻知識點(diǎn)，一方面可以有效避免座席代表在服務(wù)過(guò)程中發(fā)生有損銀行聲譽(yù)的情況。在客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，要通過(guò)現場(chǎng)巡檢防止個(gè)別座席代表竊取客戶(hù)信息，尤其防止借用銀行信譽(yù)進(jìn)行的犯罪活動(dòng)。第三，要嚴把質(zhì)檢關(guān)。銀行管理團隊要親身參與質(zhì)檢工作，以保證通過(guò)“強插”、“強拆”防止“事故”，并通過(guò)質(zhì)檢不斷促使外包服務(wù)滿(mǎn)足外包服務(wù)商與銀行簽署的SLA。第四，要定期對運營(yíng)數據進(jìn)行分析。通過(guò)數據分析，合理控制銀行成本支出，有效管理座席租用規模和人員冗余，在話(huà)務(wù)量低谷階段可以適當安排電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)回訪(fǎng)等任務(wù)來(lái)填充業(yè)務(wù)量，補充租用座席的工作負荷。第五，要密切與外包服務(wù)方進(jìn)行溝通協(xié)調，共同制定外呼策略和話(huà)術(shù)，尤其在電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，要最大化地提高外呼效率，提高成本收益率。第六，要有效進(jìn)行培訓管理。銀行管理團隊要對日常培訓管理進(jìn)行監督和審核，以確保培訓質(zhì)量滿(mǎn)足新產(chǎn)品、新環(huán)境、新客戶(hù)的需要，并確保培訓技能和技巧符合銀行企業(yè)形象的要求。第七，代表銀行方對外包方的履約能力和履約水平進(jìn)行評價(jià)，確保銀行的合同權益。
現場(chǎng)派駐管理人員除了進(jìn)行現場(chǎng)監督與溝通外，還要肩負向銀行管理機構匯報情況，溝通聯(lián)絡(luò )的作用。現場(chǎng)派駐管理人員應定期報告外包服務(wù)運行情況，溝通主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、催收、催繳活動(dòng)的計劃和要求，反饋外呼活動(dòng)的結果和問(wèn)題。
可以這樣講，外包管理降低了銀行管理人員對操作性的關(guān)注，但卻要增強對品質(zhì)和安全的關(guān)注。做到有效的外包管理，派駐管理團隊要不斷提高自身的管理水平和活力，通過(guò)有效溝通和堅持原則保證銀行的利益。
呼叫中心外包后的銀行內部管理
呼叫中心外包后，管理行為發(fā)生了較大的變化。作為現代銀行業(yè)的呼叫中心在職能逐漸由咨詢(xún)、投訴的渠道轉變?yōu)椤敖灰浊馈I(yíng)銷(xiāo)工具、銷(xiāo)售窗口、內部資源調度中心”。這樣的轉變，要求呼叫中心外包后，相應地要加強和優(yōu)化銀行內部的管理。
首先，需要制定投訴處理的管理流程是充分發(fā)揮呼叫中心客戶(hù)服務(wù)渠道作用的先決條件。由于呼叫中心外包后，各類(lèi)投訴信息的傳遞和處理成為各類(lèi)問(wèn)題解決和改善客戶(hù)體驗的突出矛盾，外部呼叫中心已經(jīng)不適合直接進(jìn)行投訴的處理和跟蹤。在這樣的情況下，要通過(guò)制度約定充分發(fā)揮派駐現場(chǎng)管理團隊的作用，使他們能夠成為各類(lèi)投訴的接收者和跟蹤管理者。銀行應賦予他們相關(guān)的職責和權利，以最短的溝通路徑和最快的處理方式，盡快將投訴與當事部門(mén)進(jìn)行溝通和解決，以便座席代表能夠在有效的反饋時(shí)間內對客戶(hù)投訴做出反饋。
第二，需要制定外呼服務(wù)的相關(guān)制度和流程。通過(guò)該制度和流程完成行內各個(gè)機構在外呼催收、催繳業(yè)務(wù)上的需求如何遞交、違約嚴重程度、時(shí)限、所需要的反饋等信息，以便呼叫中心執行外呼任務(wù)。通過(guò)該制度和流程完成行內各個(gè)機構在外呼營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)上的呼叫列表、產(chǎn)品信息、服務(wù)手段、預約辦法、直郵配合等業(yè)務(wù)設計方案，以及最為重要的是銷(xiāo)售確認和傭金提取方式。通過(guò)該制度和流程完成行內客戶(hù)關(guān)懷工作的委托內容、呼叫列表、約定時(shí)間、反饋手段等信息的交互，以提高效率。
第三，需要提高銀行內部對呼叫中心的使用效率。應促使行內各個(gè)條線(xiàn)盡量多地通過(guò)呼叫中心以低價(jià)、便捷的方式進(jìn)行客戶(hù)服務(wù)和主動(dòng)銷(xiāo)售工作；應積極為各項業(yè)務(wù)策劃相關(guān)呼叫中心應用和策略；應積極將外包呼叫中心所能提供的交叉銷(xiāo)售產(chǎn)品及時(shí)反饋給行內各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，以便形成交叉銷(xiāo)售，取得利益最大化。
呼叫中心外包管理人才的培養
呼叫中心在外包后，管理人才的培養將成為一個(gè)重要的任務(wù)。傳統的自營(yíng)性呼叫中心在管理上的要求已經(jīng)發(fā)生了較大的改變，原有的管理團隊在外包管理上需要逐步扭轉思路，將操作性管理轉變?yōu)槠焚|(zhì)和安全的管理。首先要加強產(chǎn)品設計人才的培養，將關(guān)注點(diǎn)更多地轉移到怎樣策劃和設計呼叫中心產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足銀行經(jīng)營(yíng)戰略的需要和擴大呼叫中心的運營(yíng)能力；其次要加強運營(yíng)管理人才的培養，將關(guān)注點(diǎn)轉移到分析和監測運營(yíng)效率上來(lái)，以保證租用成本的效益最大化，并應進(jìn)行主動(dòng)的、有計劃的峰谷工作量補償；第三要加強培訓師的培養，外包呼叫中心的培訓體系中不可或缺的培訓資源是銀行業(yè)務(wù)培訓師，新產(chǎn)品、新特色的培訓工作由銀行方承擔的效率將會(huì )更高，同時(shí)，培訓師資源同時(shí)也可以成為銀行內部培訓的重要資源，可以發(fā)揮著(zhù)雙重的作用。
呼叫中心外包模式下的客戶(hù)服務(wù)管理并不是以甲方的權利制約外包方，而是一個(gè)充滿(mǎn)智慧和創(chuàng )造性的工作。良好的管理不但能夠真正使外包服務(wù)達到銀行外包的初衷，而且可以通過(guò)管理團隊的工作為銀行帶來(lái)超值的回報。
服務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)論壇
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