Frost＆Sullivan：電信的春天(二)
王煜全 2002/12/16
二、電信服務(wù)業(yè)：從基礎服務(wù)到娛樂(lè )經(jīng)濟
從微觀(guān)的角度講，行業(yè)就是由經(jīng)營(yíng)相同或相似業(yè)務(wù)的企業(yè)構成的，行業(yè)中的領(lǐng)導性企業(yè)的經(jīng)營(yíng)往往會(huì )對行業(yè)的發(fā)展有著(zhù)深遠的影響。讓我們來(lái)看一看歐美的主流運營(yíng)商是如何運營(yíng)的。
圖三、美國的主流電信運營(yíng)商
要經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)，首先要了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)，同時(shí)學(xué)會(huì )定義自己的問(wèn)題。我們這里首先引進(jìn)一種叫做“四角分析”的針對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可行性和走勢的分析方法。
圖四、四角分析
四角分析，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是檢驗一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的四要素，即企業(yè)的發(fā)展目標、策略、能力和管理層的情況，并考察其相互聯(lián)系。一個(gè)好的企業(yè)，應該做到目標適應市場(chǎng)變化、策略支持目標、能力支持策略，管理層為其他三項提供保障；而一個(gè)好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，應該盡最大努力做到以上四點(diǎn)的匹配。如果企業(yè)的上述四點(diǎn)互相匹配，就能夠發(fā)揮最高效率；如果分析人員掌握企業(yè)的上述四點(diǎn)，就將能對企業(yè)的未來(lái)走勢做出準確預期，進(jìn)而了解整個(gè)行業(yè)走勢。國際市場(chǎng)上的優(yōu)秀企業(yè)，雖然對市場(chǎng)的發(fā)展預期，即自身的發(fā)展目標會(huì )產(chǎn)生錯誤判斷，但能努力做到企業(yè)發(fā)展四要素之間的匹配。讓我們以美國的兩家電信服務(wù)企業(yè)為例加以說(shuō)明。
AT&T公司：
＊ 企業(yè)目標：AT&T公司曾經(jīng)是美國最大的電信運營(yíng)企業(yè)，現在仍是美國最大的長(cháng)途電話(huà)業(yè)務(wù)提供商。但隨著(zhù)長(cháng)途電話(huà)業(yè)務(wù)的迅速萎縮，AT&T對業(yè)務(wù)方向做了較大的調整。一方面利用現有的世界最大的長(cháng)途網(wǎng)資源，AT&T積極向世界五百強提供覆蓋全球的電信級的網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)；另一方面，為了找回昔日輝煌，AT&T積極探索為普通消費者用戶(hù)直接提供全面服務(wù)的方法。
＊ 企業(yè)戰略：在商業(yè)用戶(hù)方面，AT&T一邊加緊完善自己的全球接入網(wǎng)絡(luò )，如在上海設立分公司；一邊積極提高自己向商業(yè)用戶(hù)提供全面解決方案的能力，AT&T公司新成立的AT&T解決方案部門(mén)可以被稱(chēng)做電信領(lǐng)域的IBM全球服務(wù)公司，在很短的時(shí)間內，AT&T解決方案部門(mén)已經(jīng)發(fā)展到7500人，年營(yíng)業(yè)額超過(guò)50億美元，同時(shí)能為商業(yè)用戶(hù)在全球范圍提供全面的電信解決方案。
＊ 企業(yè)能力：由于沒(méi)有市話(huà)公司，AT&T缺乏對普通消費者的最后一公里的接入手段。收購地區性市話(huà)公司的可能性不大；而新建市話(huà)網(wǎng)絡(luò )成本巨大，不易成功。因此在2001-2002年，AT&T以超過(guò)1000億美元的巨資收購了3家地區性的寬帶接入提供商，希望以此建立與普通消費者的直接聯(lián)系。
＊ 管理層假設：Michael Armstrong先生是AT&T公司的董事會(huì )主席兼CEO，是一位敢于冒險、言出必行的鐵腕人物。因此AT&T的策略往往大刀闊斧，但同時(shí)具有一定的冒險性，比如，由于收購帶來(lái)的巨大資金壓力，使AT&T不得不在2002年出售其有線(xiàn)電視網(wǎng)絡(luò )部門(mén)AT&A
Broadband（后者與Comcast公司合并成立了AT&T Comcast公司，成為美國最大的有線(xiàn)電視網(wǎng)絡(luò )提供商）。
圖五、AT&A公司覆蓋全球的長(cháng)途網(wǎng)絡(luò )
南貝爾公司（BellSouth）：
＊ 企業(yè)目標：南貝爾公司是一家位于美國南部各州的地區性市話(huà)運營(yíng)商，其目標是通過(guò)提供最高水平的服務(wù)和最全面的服務(wù)項目，盡最大可能發(fā)掘區內用戶(hù)的消費潛力。
＊ 企業(yè)戰略：發(fā)覺(jué)區內用戶(hù)的潛力最有效的辦法就是交叉銷(xiāo)售，這就需要同時(shí)提供本地電話(huà)、長(cháng)途、移動(dòng)和增值業(yè)務(wù)等。美國南方各州的消費者用戶(hù)中，拉美移民的比重很大，因此南貝爾公司專(zhuān)門(mén)在拉美各國成立了長(cháng)途電話(huà)公司，以解決對拉美的通話(huà)問(wèn)題。而對移動(dòng)電話(huà)來(lái)說(shuō)，建立區域性的移動(dòng)電話(huà)公司無(wú)疑是沒(méi)有競爭力的，南貝爾以控制美國第二大移動(dòng)運營(yíng)商Cingular公司40%的股份，并與Cingular公司合作促銷(xiāo)的辦法解決了這一難題。增值業(yè)務(wù)是南貝爾公司最容易受到競爭者挑戰的地方，因此，南貝爾公司盡全力成為最快向用戶(hù)提供各種新服務(wù)的提供商：
Home networking trial in 2001，launch in 2002。
Advanced home networking trial in 2002。
Internet Call Diversion in 2001。
Voice over ADSL (ATM) trial in 2001。
IP Centrex trials in 2002 for large and small business customers, and
consumers。
Packet Voice Tandem trial。
Applications - BeVocal and Air2Web。
Remote mirroring in 2002。
BellSouth regional IP backbone (BRIB) in 2002。
Enhanced End User Aggregation for ADSL in 2002。
Gigabit Ethernet launched in 2001。
Optical special assembly in 2001。
Network IP-VPN trial in 2002。
＊ 企業(yè)能力：因為集中于美國南方各州，沒(méi)有對外擴張的打算，南貝爾公司即使是在電信購并最頻繁的時(shí)候也堅持不進(jìn)行一次大規模收購，因此，南貝爾是美國電信運營(yíng)商中財務(wù)狀況最好的公司。
＊ 管理層假設：南貝爾的管理是由董事會(huì )決定方向，各分公司經(jīng)理各自負責的相對比較自主經(jīng)營(yíng)和決策的機制。
從以上二例可以看出，企業(yè)必須在充分了解市場(chǎng)的前提下明確方向，同時(shí)企業(yè)的策略、能力和管理層假設必須與之相配合，才能實(shí)現企業(yè)的高速發(fā)展。中國企業(yè)要想領(lǐng)跑世界電信服務(wù)業(yè)，就要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的四要素，尤其是目標、策略、能力等各個(gè)方面實(shí)現統一！
2.1．觀(guān)念的轉變：電信運營(yíng)商目標轉型的第一步
產(chǎn)業(yè)的特性和方向決定產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的目標。在8月的電信運營(yíng)管理研討會(huì )上，信產(chǎn)部的張春江副部長(cháng)談到：“世界電信業(yè)的挫折警示我們，必須認真研究電信業(yè)的本質(zhì)特征和發(fā)展規律。”
電信業(yè)的本質(zhì)特征和發(fā)展規律究竟是什么呢，對電信業(yè)來(lái)說(shuō)，確實(shí)到了非深究不可的時(shí)候。
長(cháng)久以來(lái)，電信運營(yíng)商就一直以基礎服務(wù)提供商自居。所謂基礎服務(wù)提供商，通俗地說(shuō)就象自來(lái)水公司，只考慮滿(mǎn)足需求，不考慮創(chuàng )造需求。需求是自然增加的，而基礎服務(wù)提供商的任務(wù)就是不斷增加基礎設施投入，以滿(mǎn)足需求的增長(cháng)。美國大批電信公司狂熱地鋪設超過(guò)市場(chǎng)需求數十倍的光纖，就是受了這種思路的影響，其中代表性的Level
3公司甚至為此發(fā)明了一套理論和計算公式，來(lái)證明只有象自己這樣的大規模擴容，才能最大限度地贏(yíng)利。
歷史學(xué)家說(shuō)過(guò)，“歷史不過(guò)是一些愚蠢的錯誤事件的不斷重復”。盲目地追求技術(shù)、高估高科技產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力，這樣的錯誤在IT領(lǐng)域和生物醫藥領(lǐng)域都已經(jīng)重復過(guò)很多次了，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)的泡沫之后，人們開(kāi)始更多地反思，認識到用戶(hù)需求才是市場(chǎng)的決定性因素。而到了電信領(lǐng)域，我們仍然會(huì )固執地相信自己面對的是一個(gè)更激動(dòng)人心的市場(chǎng)，潛力無(wú)窮，增長(cháng)無(wú)限。在這樣的思想指導下，投資過(guò)熱就不是不能理解的事情了。但是，就象郵電部的老部長(cháng)朱高峰在9月27-28日舉行的電信運營(yíng)研討會(huì )上大聲呼吁的：我們應該清醒地認識到，電信運營(yíng)不是高科技產(chǎn)業(yè)，而更象傳統的服務(wù)產(chǎn)業(yè)！
在中國，由于對普遍服務(wù)義務(wù)的過(guò)分強調，這種基礎運營(yíng)商的思維就更難改變。在前不久的公開(kāi)講話(huà)中，信產(chǎn)部吳基傳部長(cháng)仍在強調電信運營(yíng)是基礎服務(wù)業(yè)。
雖然從市場(chǎng)的角度講，電信運營(yíng)和傳統的服務(wù)性行業(yè)沒(méi)有什么不同，但是從經(jīng)營(yíng)的角度講，電信運營(yíng)確實(shí)是獨特的。簡(jiǎn)單地講，基礎電信運營(yíng)具有以下特點(diǎn)：
＊ 規模經(jīng)濟性：電信經(jīng)營(yíng)需要建立龐大的網(wǎng)絡(luò )，固定成本極大，而可變成本較小，因此網(wǎng)絡(luò )越大，用戶(hù)越多，每個(gè)用戶(hù)平攤的成本就越小、電信企業(yè)經(jīng)濟效益越好，也就越能夠盈利。同時(shí)，由于初期鋪設骨干的基礎網(wǎng)絡(luò )設施的投入巨大，自然造成壟斷經(jīng)營(yíng)的獲利最大。而競爭經(jīng)營(yíng)，如果兩家都花費非常大的成本來(lái)鋪設同樣覆蓋全境的兩條基礎設施主干網(wǎng)的話(huà)，或者新的市場(chǎng)進(jìn)入者要以重新建立自己的獨立網(wǎng)絡(luò )的辦法進(jìn)入一個(gè)已經(jīng)建立了完善的電信網(wǎng)絡(luò )覆蓋的地區，實(shí)際上是規模不經(jīng)濟的，這就造成了電信運營(yíng)業(yè)的天然壟斷性。所以很多國家都選擇了只有一個(gè)主干、一個(gè)基礎設施來(lái)覆蓋全境的辦法。特別是市話(huà)網(wǎng)絡(luò )，美國1996年新電信法頒布、開(kāi)放市話(huà)市場(chǎng)以來(lái)，雖然有競爭性運營(yíng)商的不斷嘗試，各地方性小貝爾公司依然牢牢控制著(zhù)自己的勢力范圍。這不是政府干預能夠改變的。
＊ 范圍經(jīng)濟性：當電信服務(wù)企業(yè)擁有主干網(wǎng)的時(shí)候，由于固定成本大大高于可變成本，而不同的服務(wù)項目都是通過(guò)同一張網(wǎng)絡(luò )來(lái)傳遞，所以提供的服務(wù)項目?jì)热菰截S富、種類(lèi)越多，盈利就越好。出于贏(yíng)利目的，網(wǎng)絡(luò )的擁有者必將盡力提供更多的增值服務(wù)。美國在互聯(lián)網(wǎng)熱潮中提出的租用別人的網(wǎng)絡(luò )提供增值業(yè)務(wù)的虛擬運營(yíng)商的概念現在已經(jīng)證明是不成功的，因為在市場(chǎng)前景不確定的情況下，網(wǎng)絡(luò )擁有者將愿意以利潤分成的方式尋求分擔風(fēng)險的合作方，而一旦市場(chǎng)前景趨于明顯，網(wǎng)絡(luò )擁有者一定會(huì )把這項有利可圖的業(yè)務(wù)收回來(lái)自己經(jīng)營(yíng)的。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。在今天歐美的電信服務(wù)市場(chǎng)中，幸存的運營(yíng)商主要是傳統的基礎服務(wù)提供商，而那些新興服務(wù)提供商和競爭性服務(wù)提供商，很多都已經(jīng)倒閉了。
＊ 外部經(jīng)濟性：就象在美國西部的淘金熱潮中賣(mài)桶的、賣(mài)鐵鍬的也都發(fā)了財一樣，電信業(yè)也會(huì )帶動(dòng)終端設備制造業(yè)、游戲業(yè)、娛樂(lè )業(yè)等一大批產(chǎn)業(yè)。這些產(chǎn)業(yè)和電信運營(yíng)業(yè)相輔相成，他們的發(fā)展使得電信運營(yíng)業(yè)對最終用戶(hù)更具吸引力，最終使電信運營(yíng)業(yè)得到擴大。因此，鼓勵發(fā)展更多的相關(guān)產(chǎn)業(yè)也會(huì )為運營(yíng)商帶來(lái)實(shí)惠。但是應該看到，雖然具有天然的互補關(guān)系，競爭仍然是無(wú)時(shí)不在的。正如我們Frost
& Sullivan公司在中國翻譯出版的《合作競爭》一書(shū)中提到的，“合作擴大市場(chǎng)，而競爭瓜分市場(chǎng)”。電信運營(yíng)商及其合作者在合作的同時(shí)，也存在著(zhù)為爭奪市場(chǎng)主導權而展開(kāi)的激烈競爭。市場(chǎng)并不總是雙贏(yíng)的，如果業(yè)務(wù)模式不合理，在市場(chǎng)增長(cháng)、合作伙伴取得贏(yíng)利的同時(shí)，自身依然有虧損的可能。其中最明顯的合作競爭關(guān)系表現在網(wǎng)絡(luò )與技術(shù)平臺，內容與提供渠道之間。
隨著(zhù)電信技術(shù)的發(fā)展，基礎電信運營(yíng)正在向滿(mǎn)足用戶(hù)的綜合需求發(fā)展，并迅速和增值業(yè)務(wù)融合。我們發(fā)現，現代電信運營(yíng)商一些新興的特點(diǎn)越來(lái)越明顯：
＊ 市場(chǎng)價(jià)值鏈復雜化
電信運營(yíng)能為商業(yè)客戶(hù)和普通消費者用戶(hù)提供的服務(wù)越來(lái)越復雜。電信運營(yíng)正在從一個(gè)以提供基礎的單一話(huà)音服務(wù)為主的同質(zhì)化的大市場(chǎng)逐漸演變成一群以滿(mǎn)足用戶(hù)的方便性和娛樂(lè )性為主的小應用市場(chǎng)的總和。自從電信受到輿論關(guān)注的時(shí)候起，人們就在充滿(mǎn)熱情地討論下一個(gè)殺手級的應用（Killer
Application），從IDC到ASP到WAP到藍牙再到無(wú)線(xiàn)互聯(lián)，遺憾的是殺手級的應用始終沒(méi)有誕生。也許能替代話(huà)音服務(wù)的殺手級的應用是永遠也不會(huì )出現的了，而圍繞同質(zhì)化的話(huà)音服務(wù)組織的電信運營(yíng)商能否適應這種業(yè)務(wù)多元化和整合化的改變呢？
＊ 市場(chǎng)彈性增加，娛樂(lè )性與應用性增加
每一個(gè)細分市場(chǎng)從傳統的基礎服務(wù)逐漸向用戶(hù)的應用需求靠攏，并以打包的方式向用戶(hù)提供解決方案服務(wù)，造成增值電信業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈越來(lái)越復雜。同時(shí)，用戶(hù)的需求主要體現在方便性和娛樂(lè )上，以移動(dòng)增值業(yè)務(wù)為例，歐美的增值業(yè)務(wù)主要是被滿(mǎn)足用戶(hù)的方便性、實(shí)現實(shí)時(shí)通訊需求的即時(shí)短信等為主導，而亞洲國家則普遍在以?shī)蕵?lè )功能為主的SMS和移動(dòng)游戲業(yè)務(wù)上潛力巨大。我們應該看到，不管以哪種業(yè)務(wù)為主導，市場(chǎng)的彈性都普遍增加，市場(chǎng)前景的不確定性增大。其中最顯著(zhù)的特點(diǎn)為，市場(chǎng)需求不再是恒定的，市場(chǎng)的大小在很大程度上是由運營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)決定的，與運營(yíng)商的業(yè)務(wù)提供方式和促銷(xiāo)的效率密切相關(guān)。這無(wú)疑對運營(yíng)商在新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)預測、業(yè)務(wù)模式選擇和用戶(hù)需求的喚起上提出了更高的要求。
＊ 運營(yíng)管理與操作支持密不可分
電信運營(yíng)乃至整個(gè)電信企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也越來(lái)越倚重于電信網(wǎng)絡(luò )支持系統。以最短的時(shí)間向用戶(hù)提供最新的業(yè)務(wù)，對同一用戶(hù)提供豐富的消費方式的選擇，對不同用戶(hù)進(jìn)行交叉銷(xiāo)售，乃至對價(jià)值鏈中的合作伙伴進(jìn)行有效管理，這些都要求業(yè)務(wù)管理與網(wǎng)絡(luò )體系的高度整合。西方的現代電信服務(wù)企業(yè)，都紛紛以操作支持系統（OSS）的要求來(lái)規范自身企業(yè)的運營(yíng)，努力做到企業(yè)的每個(gè)業(yè)務(wù)操作都能在電信運營(yíng)導圖（TOM）中找到相應的位置，而每個(gè)步驟和其他步驟的銜接都符合TOM的規范要求。近年提出的內容更加廣泛的擴展電信運營(yíng)導圖（eTOM）更是規范了電信業(yè)務(wù)管理的所有重要方面。
由于電信服務(wù)市場(chǎng)新老特點(diǎn)的共同作用，電信運營(yíng)商被迫重新審視自己的定位、發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)策略和管理體系的建設：
1）從自來(lái)水公司到好萊塢：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)比服務(wù)提供更重要
由于普遍服務(wù)義務(wù)的約束，電信運營(yíng)公司傳統上認為自己是象自來(lái)水公司一樣的基礎服務(wù)提供商，在贏(yíng)利的同時(shí)更重要的是保證網(wǎng)絡(luò )的完全覆蓋和普遍接入，但隨著(zhù)基礎話(huà)音業(yè)務(wù)普遍服務(wù)的逐步實(shí)現，基礎電信服務(wù)市場(chǎng)增長(cháng)趨緩，而單位價(jià)格迅速下跌，造成基礎服務(wù)提供商收入和利潤的下降。同時(shí)增值業(yè)務(wù)雖然在總體業(yè)務(wù)中所占比例仍然很小，但增長(cháng)迅速。由于增值業(yè)務(wù)本身滿(mǎn)足的是用戶(hù)方便性和娛樂(lè )性的需求，市場(chǎng)彈性大，發(fā)展潛力大，如果促銷(xiāo)得法，其未來(lái)市場(chǎng)將大大超過(guò)基礎服務(wù)市場(chǎng)。因此對電信運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，如果仍然固守基礎服務(wù)提供商的角色，將必然錯過(guò)電信業(yè)務(wù)的巨大發(fā)展。
圖六、電信增值業(yè)務(wù)市場(chǎng)前景（以法國為例）
從基礎服務(wù)提供商到一般服務(wù)提供商再到娛樂(lè )型企業(yè)的轉變將是必然的趨勢。但以好萊塢為代表的娛樂(lè )業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式是與自來(lái)水公司為代表的基礎服務(wù)提供商根本不同的。電信服務(wù)企業(yè)要想順利完成這一轉型，就必須要把業(yè)務(wù)的重心從重點(diǎn)擴大自身能力以滿(mǎn)足用戶(hù)現有需求轉變到發(fā)掘用戶(hù)潛在需求、甚至創(chuàng )造需求上來(lái)。其中最重要也最艱難的一步是心態(tài)的轉變。由于兩種企業(yè)心態(tài)的巨大落差，能否適應這種轉型就變得至關(guān)重要了。同時(shí)，如何發(fā)掘用戶(hù)的深度需求，如何展開(kāi)有效的促銷(xiāo)，對已經(jīng)養成了固定業(yè)務(wù)模式的傳統的電信運營(yíng)商都將是嚴峻的挑戰。
圖七：美國移動(dòng)信息業(yè)務(wù)市場(chǎng)
圖八：美國基于位置的服務(wù)市場(chǎng)
從以上兩圖可以看出，針對企業(yè)的應用服務(wù)市場(chǎng)的特點(diǎn)是啟動(dòng)較快，但市場(chǎng)會(huì )逐漸趨于飽和；而針對普通消費者的娛樂(lè )服務(wù)市場(chǎng)雖然需要一定的客戶(hù)群，因此啟動(dòng)較慢，但一旦啟動(dòng)之后，市場(chǎng)會(huì )形成加速增長(cháng)，同時(shí)，由于娛樂(lè )經(jīng)濟的特點(diǎn)，市場(chǎng)不會(huì )飽和，只要有足夠的內容，就能夠一直保持高速增長(cháng)。這正是娛樂(lè )經(jīng)濟的優(yōu)越性的體現。在普遍重視娛樂(lè )的亞洲（包括中國、日本、韓國和東南亞），這一點(diǎn)會(huì )表現得更加充分。中國電信企業(yè)發(fā)展成敗的關(guān)鍵將是如何實(shí)現從基礎服務(wù)到應用服務(wù)再到娛樂(lè )服務(wù)的身份的連續過(guò)渡的平滑性。
2）從發(fā)掘需求到創(chuàng )造需求：抓住用戶(hù)的注意力
9月23日的《經(jīng)濟觀(guān)察報》上登載了這樣一個(gè)有趣的故事：“新加坡一家頗受尊敬的銀行曾突然發(fā)生了一起顧客瘋狂提款擠兌的事件。真實(shí)的原因讓人覺(jué)得可笑：一個(gè)突發(fā)的公共汽車(chē)罷工事件使一群人聚集在該銀行門(mén)口的汽車(chē)站。過(guò)路人誤以為這群人都準備從這家行將倒閉的銀行取款，慌亂之中也加入排隊取款的行列，而這又導致了更多的過(guò)路人產(chǎn)生誤解。”這個(gè)故事向我們宣告了注意力經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨。最大的市場(chǎng)將不再是制造業(yè)和簡(jiǎn)單服務(wù)業(yè)，而是以滿(mǎn)足用戶(hù)心理需求為主的娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)。而擁有可以接觸到用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )只是成功的必要條件，能吸引用戶(hù)的注意力的內容變得比傳遞內容的網(wǎng)絡(luò )本身更加重要。這就是人們常說(shuō)的“注意力經(jīng)濟”，或者“眼球經(jīng)濟”的特點(diǎn)。
在注意力經(jīng)濟的時(shí)代，任何現有需求甚至潛在需求都很快會(huì )被滿(mǎn)足，只有不斷創(chuàng )造需求才能更好地生存。創(chuàng )造需求的關(guān)鍵不再是出售對產(chǎn)品的擁有權，而是通過(guò)使用產(chǎn)品給用戶(hù)解決問(wèn)題或帶來(lái)享受。例如，如果客戶(hù)的需求是做文字處理，我們滿(mǎn)足客戶(hù)的需求的方式不再是賣(mài)給他一套文字處理軟件，而是賣(mài)給他聯(lián)網(wǎng)使用文字處理軟件若干小時(shí)的權力；而如果客戶(hù)沒(méi)有明確的需求，只是有富裕的時(shí)間和金錢(qián)，我們則要通過(guò)提供電影、電視或互聯(lián)網(wǎng)內容等為顧客帶來(lái)享受，進(jìn)而刺激消費。通過(guò)使用產(chǎn)品給用戶(hù)帶來(lái)享受，其核心就是不斷保持產(chǎn)品內容的新穎性，是一種娛樂(lè )經(jīng)濟。只有在娛樂(lè )經(jīng)濟中保持領(lǐng)先的企業(yè)才能在未來(lái)的電信競爭中保持領(lǐng)先。
國際上最典型的例子要屬美國在線(xiàn)時(shí)代華納集團。美國在線(xiàn)和時(shí)代華納公司的合并實(shí)際上是年輕的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)美國在線(xiàn)收購了傳統的電視網(wǎng)和電視娛樂(lè )服務(wù)提供商——時(shí)代華納。當時(shí)華爾街的分析員普遍認為美國在線(xiàn)的決策是錯誤的，因為傳統的娛樂(lè )業(yè)的市贏(yíng)率遠沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高。但是經(jīng)過(guò)了短短幾年的發(fā)展，美國在線(xiàn)時(shí)代華納集團成長(cháng)為以提供寬帶接入和內容為主的美國最主要的電信服務(wù)提供商之一，而其中最有生命力的恰恰是原來(lái)被認為市贏(yíng)率不高的時(shí)代華納公司。因為時(shí)代華納公司是一個(gè)多媒體的內容提供商，是用戶(hù)需求的創(chuàng )造者，只要能夠不斷地創(chuàng )造出新的內容，用戶(hù)就會(huì )不斷的去看這些內容、去消費這些服務(wù)，其市場(chǎng)增長(cháng)是不可限量的。反觀(guān)主要以撥號接入和簡(jiǎn)單網(wǎng)絡(luò )內容提供為主的美國在線(xiàn)，由于接入方式的更新?lián)Q代和內容的貧乏，正在逐步失去競爭力。華爾街的輿論產(chǎn)生了180度的轉變，普遍認為美國在線(xiàn)時(shí)代華納集團到了甩掉包袱，拋售美國在線(xiàn)公司的時(shí)候了。9月份《紐約時(shí)報》傳出的美國在線(xiàn)時(shí)代華納集團數名董事彈劾董事會(huì )主席、美國在線(xiàn)的創(chuàng )始人Stephen
Case，并要求撤換主席一職，更是為這一“現代”與“傳統”產(chǎn)業(yè)之爭添上了戲劇性的一筆。
3）從適者生存到合作競爭：打破行業(yè)的壁壘
長(cháng)久以來(lái)，競爭都是按行業(yè)來(lái)定義的，所謂“同行是冤家”。我們Frost & Sullivan在中國翻譯出版的《合作競爭》一書(shū)中提到了一個(gè)關(guān)于合作者和競爭者的新定義：如果另一個(gè)市場(chǎng)參與者的存在使你的自身市場(chǎng)價(jià)值增加，他就是你的互補者；而如果另一個(gè)市場(chǎng)參與者的存在會(huì )使你的自身市場(chǎng)價(jià)值降低，他就是你的競爭者。需要提出的是，互補者之間可能根本沒(méi)有合作，而合作者之間如果沒(méi)有互補關(guān)系，其合作關(guān)系將是非常脆弱的（一個(gè)最著(zhù)名的例子是曾被稱(chēng)為“太陽(yáng)下最強大的聯(lián)盟”的Wintel聯(lián)盟，由于Intel芯片研發(fā)的速度超過(guò)了微軟軟件能提供的對芯片處理能力的需求的增長(cháng)，這一聯(lián)盟最終悄無(wú)聲息地無(wú)疾而終）。
而更重要的是，你的競爭對手可能根本不和你同一個(gè)行業(yè)！正如我們在前面提到的，新的世紀企業(yè)之間對市場(chǎng)的爭奪將主要是對用戶(hù)注意力的爭奪。各個(gè)市場(chǎng)之間的壁壘即將消亡，競爭將會(huì )在傳統意義上互不相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)、電信和有線(xiàn)電視之間展開(kāi)，因為大家爭奪的最終將是客戶(hù)的時(shí)間！到那時(shí)，廣電無(wú)疑具有很大的優(yōu)勢，因為他同時(shí)具有網(wǎng)絡(luò )和豐富的媒體資源，同時(shí)天生就有吸引用戶(hù)注意力的本領(lǐng)。我們不禁要擔心，電信市場(chǎng)真的永遠不會(huì )向廣電開(kāi)放嗎？如果開(kāi)放了，電信企業(yè)該怎么應對呢？
其實(shí)如果做好了充分的分析就不難找到應對之策。微軟公司在互聯(lián)網(wǎng)剛剛開(kāi)始流行的時(shí)候就意識到了互聯(lián)網(wǎng)、廣電和電信之間的融合趨勢。我一直到最近還在時(shí)常翻閱比爾蓋茨寫(xiě)于1995年的《未來(lái)之路》。在這本預言式的著(zhù)作里，比爾蓋茨描述了三網(wǎng)融合和技術(shù)的發(fā)展能為人們的生活帶來(lái)的各種細致的變化，其中的大多數直到今天仍沒(méi)有實(shí)現，仍有千千萬(wàn)萬(wàn)的高科技公司把實(shí)現這些遠景作為自己奮斗的方向，我們今天能對未來(lái)技術(shù)發(fā)展作出的最好的預測也很難超越這本書(shū)。有理由相信，這本書(shū)不會(huì )是比爾蓋茨冥思苦想的結果，一定也凝聚了微軟公司內部戰略分析專(zhuān)家們的大量心血。微軟正是借助對未來(lái)的準確把握，制定了企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略，并在穩步的實(shí)現之中永遠保持領(lǐng)先（我們在后面的章節里會(huì )有更多論述）。
對中國的電信運營(yíng)企業(yè)而言，既然競爭難以避免，就應該坐下來(lái)研究對策，同時(shí)在電信市場(chǎng)尚未開(kāi)放的時(shí)間里積極備戰，鍛煉自身的內容提供和吸引注意力的能力。另一方面，既然廣電企業(yè)自己進(jìn)不來(lái)，電信企業(yè)不妨采取引狼入室的辦法，這樣既可以學(xué)習廣電企業(yè)的操作，又可以掌握合作的主動(dòng)權，在將來(lái)可能的競爭中搶占先機。
對運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，另外一個(gè)值得一提的合作伙伴是制造商。制造商往往是同時(shí)為電信和廣電提供設備的，對雙方的技術(shù)發(fā)展都有深入的了解。運營(yíng)商如果能放下用戶(hù)的架子，把制造商當作合作伙伴看待，必然能從中受益。
4）企業(yè)遠景和風(fēng)險防范
即使對市場(chǎng)的將來(lái)進(jìn)行再多的研究，未來(lái)的不確定性依然很高。如何防范這種不確定性，主要有兩個(gè)方面的工作：
首先，是加強前景分析（Scenario Development）和早期預警（Early Warning）。前景分析即對未來(lái)可能對企業(yè)經(jīng)營(yíng)有重大影響的因素進(jìn)行分析，以了解他們發(fā)生的可能性和一旦發(fā)生之后對企業(yè)造成的影響，以及企業(yè)可能的防范措施。早期預警則是對這些重大影響因素出現的前兆進(jìn)行跟蹤，以便及時(shí)應對。世界著(zhù)名的醫藥公司阿斯利康公司就是利用了前景分析對傳染性疾病在美國蔓延后的影響做了充分準備，因此在美國9-11事件后的炭疽熱恐慌中向政府提供了寶貴的建議，同時(shí)也加強了自己的市場(chǎng)地位，其分析的前瞻性和準確性令人嘆服。
在前景分析中，政策影響是一個(gè)常被重點(diǎn)研究的問(wèn)題。前一段時(shí)間北京一間叫“藍極速”的網(wǎng)吧失火，北京的網(wǎng)吧因此被整頓，北京通信因此損失了不小的一筆向網(wǎng)吧提供寬帶接入的收入。在與運營(yíng)商的交流中，他們普遍認為，網(wǎng)吧是認為縱火，屬于無(wú)法防范的天災人禍。其實(shí)網(wǎng)吧在火災之后被整頓，輿論起了很大的作用，對網(wǎng)吧的負面報道不時(shí)見(jiàn)諸報端。電信運營(yíng)是一個(gè)對政策高度敏感的行業(yè)，事先應該對此了解，這樣在網(wǎng)吧火災之后就可以站出來(lái)宣稱(chēng)，之所以中國網(wǎng)吧問(wèn)題嚴重，是因為家庭發(fā)展寬帶不夠造成的，借機炒作家庭寬帶的概念，不光避免了損失，還能帶來(lái)商機。世界各大電信公司都有副總級以上的人物負責政府政策事物，并對政策走向和可能對企業(yè)帶來(lái)的影響有深入研究，值得我們借鑒。
圖九：前景分析與早期預警操作示意圖
其次，對不確定的領(lǐng)域進(jìn)行戰略性的風(fēng)險投資，是國外運營(yíng)商和制造商普遍采用的方式。這種戰略性風(fēng)險投資的特點(diǎn)是投資范圍廣，但每筆投資數額較小，其意圖在于不漏過(guò)有可能成為未來(lái)大市場(chǎng)的領(lǐng)域，但又不至于過(guò)度投資，造成資金短缺。中國的電信運營(yíng)商上市后普遍具有資金優(yōu)勢，股市的壓力又會(huì )要求運營(yíng)商對未來(lái)戰略有清晰的考慮，建立風(fēng)險投資機制勢在必行。由于在風(fēng)險投資的考慮上與制造商有相同的出發(fā)點(diǎn)，而自身又缺乏制造商的風(fēng)險投資運作經(jīng)驗，運營(yíng)商與制造商在風(fēng)險投資領(lǐng)域將是天然的盟友。
風(fēng)險投資也是嘗試進(jìn)入一個(gè)陌生領(lǐng)域以獲取經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗的有效手段。中國電信運營(yíng)商如果要順利轉型為娛樂(lè )服務(wù)提供商，必須迅速獲取娛樂(lè )服務(wù)提供商的操作經(jīng)驗，以風(fēng)險投資方式與具有這方面經(jīng)驗的廣電企業(yè)或純粹的娛樂(lè )型企業(yè)建立合資企業(yè)，是一個(gè)風(fēng)險較小、動(dòng)靜較小、不會(huì )承擔太多法規壓力的做法。
對一個(gè)龐大的行業(yè)來(lái)說(shuō)，對一個(gè)希望能夠長(cháng)壽的企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有人跳出眼前的細節問(wèn)題去關(guān)注行業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，無(wú)疑是危險的！
2.2．業(yè)務(wù)模式選擇：不再空洞的運營(yíng)策略
隨著(zhù)全球電信市場(chǎng)增速放緩，中國電信企業(yè)的坐標消失，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向、特別是戰略投資方向受到了越來(lái)越多的關(guān)注。一方面，各運營(yíng)商都對未來(lái)的不確定性感到難以把握，因此一再推遲對一些大項目的投資；另一方面，迫于業(yè)務(wù)增長(cháng)需要、競爭需要和資本市場(chǎng)壓力等原因，運營(yíng)商不得不對一些自己不熟悉的業(yè)務(wù)做大規模投入。
9月16日，中國電信聯(lián)合阿爾卡特、中興等設備商以及新浪等網(wǎng)站，在上海大劇院拉開(kāi)了名為“寬帶極速之旅”的在南方中國電信勢力范圍之內強力推廣寬帶的活動(dòng)的序幕。很顯然，中國電信不可能忘記寬帶推廣的前車(chē)之鑒：長(cháng)城寬帶、原中國網(wǎng)通等企業(yè)，無(wú)不是在寬帶上吃盡了苦頭，資金占壓不說(shuō)，永遠也等不到的用戶(hù)增長(cháng)著(zhù)實(shí)讓這些企業(yè)著(zhù)急。在各主要城市中，幾乎每一個(gè)新樓盤(pán)落成都能夠做到光纖如樓，而開(kāi)通了的寬帶用戶(hù)卻少得可憐，更不用提那些普通消費者用戶(hù)了。那么，中國電信推廣寬帶的目的到底是為什么呢？我們只能理解為因為要上市而帶來(lái)了資本市場(chǎng)的壓力，希望借寬帶向投資者講一個(gè)漂亮故事了。可我們不要忘記，經(jīng)過(guò)了2001年的股市大跌，投資者已經(jīng)只相信硬邦邦的業(yè)績(jì)數字，而不是任何漂亮故事了。
當然，中國電信一定也不希望自己的故事落空，肯定也是認認真真地希望寬帶能贏(yíng)利的。所以他們聯(lián)絡(luò )了所有主要的寬帶設備提供商和大量的網(wǎng)站，但可惜的是他們的合作伙伴找錯了！各寬帶設備提供商都對最終用戶(hù)的需求缺乏了解，更缺乏直接針對普通消費者的促銷(xiāo)經(jīng)驗，他們能做的不過(guò)是助助威、造造聲勢而已。而對各家ICP，中國電信雖然出臺了成為“互聯(lián)星空”的利潤分享計劃，但ICP對普通消費者的吸引力本來(lái)就不足，把另一個(gè)行將淹死的溺水者當作自己的救命稻草，自然是救不了自己的，何況，在各ICP都為業(yè)務(wù)收入發(fā)愁的時(shí)候，和ICP合作根本用不上利潤共享。
當然，如果ICP們能幫助中國電信了解用戶(hù)，結成戰略聯(lián)盟自然無(wú)可厚非，可惜中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)先天不足！互聯(lián)網(wǎng)在中國興起時(shí)是在世界互聯(lián)網(wǎng)熱潮之中，因此大量的網(wǎng)站模式是生搬硬套歐美模式的產(chǎn)物，以至于當時(shí)有句流行的笑話(huà)，中國的網(wǎng)站只有一種模式，叫C
to C，Copy to China（復制到中國）。而由于大量的投資于互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)險資本來(lái)自于歐美，或努力學(xué)習歐美模式，即使有適應中國市場(chǎng)的網(wǎng)站模式也難以得到風(fēng)險資本的追捧。網(wǎng)站本就水土不服，網(wǎng)站的管理者更是對中國市場(chǎng)缺乏深刻了解。由于互聯(lián)網(wǎng)是高科技的產(chǎn)物，因此即使是賣(mài)普通消費品的網(wǎng)站也被當作高科技公司來(lái)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)者不是留美的名校MBA，就是電腦高手，至于有沒(méi)有在中國市場(chǎng)的扎扎實(shí)實(shí)的工作經(jīng)驗，倒是無(wú)足輕重的了。名校MBA往往是在國內埋頭讀書(shū)的人，從不參加娛樂(lè )活動(dòng)；電腦高手在國外被稱(chēng)作computer
geek，是嘲笑他們從來(lái)是一群從來(lái)不會(huì )參加舞會(huì )，只會(huì )在電腦前一坐一整天的怪人。今天我們已經(jīng)逐漸看清，網(wǎng)站的出路是娛樂(lè )業(yè)，即使是新浪、搜狐這樣的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，吸引人的是新聞，而贏(yíng)利卻要靠娛樂(lè )。而王志東原來(lái)是標準的computer
geek，張朝陽(yáng)在出國讀物理學(xué)博士之前連金庸小說(shuō)都沒(méi)有讀過(guò)一本，他們自己都不知道娛樂(lè )為何物，怎么可能成功地領(lǐng)導好一個(gè)以崇尚快樂(lè )為人生之本的新新人類(lèi)為主要客戶(hù)，以?shī)蕵?lè )為贏(yíng)利手段的網(wǎng)站呢？
如果說(shuō)合作伙伴不夠強還可以原諒，中國電信自己都對用戶(hù)都缺乏了解就是致命傷了。一家專(zhuān)門(mén)為中國移動(dòng)做用戶(hù)滿(mǎn)意度調查的企業(yè)曾找到我們，希望合作，因為他們自己承認，雖然手頭有中國移動(dòng)連續5-6年的用戶(hù)滿(mǎn)意度調查統計，但由于自己完全不懂電信業(yè)，因此這堆數字對他們根本沒(méi)有任何意義。咨詢(xún)公司尚且提不出有用的分析，中國移動(dòng)更談不上對用戶(hù)做深入分析了，這類(lèi)的用戶(hù)滿(mǎn)意度調查的用處可見(jiàn)一斑。而中國電信更是連這種花架子的調查都很少做，對用戶(hù)的把握更加少得可憐。由于以上原因，中國的運營(yíng)商對業(yè)務(wù)模式的理解當然跳不出“我開(kāi)發(fā)了一項新業(yè)務(wù)，我認為用戶(hù)會(huì )需要，我想這樣推推看”的拍腦門(mén)決策、拍胸脯推廣、一看市場(chǎng)沒(méi)反應就拍屁股走人的“三拍”管理方式。
在業(yè)務(wù)選擇越來(lái)越多，業(yè)務(wù)模式越來(lái)越復雜的電信市場(chǎng)中，再靠經(jīng)驗或直覺(jué)來(lái)做決策是遠遠不夠的了。我們認為，一個(gè)標準的戰略決策程序應該包含如下步驟：確定用戶(hù)需求與市場(chǎng)潛力；根據市場(chǎng)價(jià)值鏈確定業(yè)務(wù)模式；根據業(yè)務(wù)模式調整管理流程；最后根據管理流程的變化決定IT系統的改變。
1） 電信運營(yíng)戰略：整體的思考
方向的明確只是第一步。在運營(yíng)商的實(shí)際操作中，由于業(yè)務(wù)整合和整體預算分配的要求，往往需要對所有的業(yè)務(wù)做通盤(pán)考慮，而不只局限于某一項。增值業(yè)務(wù)代表了電信業(yè)務(wù)娛樂(lè )化的方向，因此，對增值業(yè)務(wù)的整體規劃尤其顯得重要。
圖十、電信增值業(yè)務(wù)劃分與模式選擇
如圖所示，我們把增值服務(wù)按應用和潛力進(jìn)行了區分：
＊ 第一象限：市場(chǎng)潛力大，合作伙伴少。此時(shí)適合基礎運營(yíng)商獨立經(jīng)營(yíng)，或和極少數戰略伙伴長(cháng)期聯(lián)盟。此時(shí)競爭的重要性超過(guò)合作。具有代表性的是移動(dòng)商務(wù)，誰(shuí)最早搶占市場(chǎng)，誰(shuí)就能贏(yíng)得市場(chǎng)主動(dòng)。
＊ 第二象限：市場(chǎng)潛力大，但合作伙伴分散。通常是基礎運營(yíng)商提供業(yè)務(wù)平臺及一種固定的贏(yíng)利模式，并聯(lián)合大量的服務(wù)提供商共同合作來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)。用戶(hù)需求復雜，各自的目的不同，應用比較分散，滿(mǎn)足應用需要大量服務(wù)提供商各自或共同完成。此時(shí)合作的重要性超過(guò)競爭。此象限包括的服務(wù)有SMS、基于位置的服務(wù)、移動(dòng)游戲業(yè)務(wù)等。
＊ 第三象限：市場(chǎng)潛力比較小，應用比較分散。由于經(jīng)營(yíng)靈活，貼近客戶(hù)，小服務(wù)提供商在此會(huì )有非常大的優(yōu)勢。大型運營(yíng)商如想經(jīng)營(yíng)此象限內的業(yè)務(wù)，必須努力減小不同用戶(hù)需求的差異，并造成成本領(lǐng)先。如客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）。
＊ 第四象限：市場(chǎng)潛力小，應用單一。此象限符合博弈論的智豬博弈，往往是由大型電信服務(wù)提供商提供作為和競爭對手的區別而的附加服務(wù)，采用這種服務(wù)目的不是為了獲取利潤，而是擴大宣傳吸引用戶(hù)，在競爭中取得優(yōu)勢。小型服務(wù)提供商如想生存，必須提供足夠獨特的增值服務(wù)。如VPN業(yè)務(wù)。
綜上所述，我們認為，綜合經(jīng)營(yíng)好電信增值業(yè)務(wù)的關(guān)鍵包括：
＃ 對增值業(yè)務(wù)的整體有良好把握，對各增值業(yè)務(wù)開(kāi)展的先后順序和互相的支持作用有充分分析；
＃ 謹慎挑選每個(gè)服務(wù)領(lǐng)域，事前經(jīng)過(guò)充分論證，保證戰略思路清晰，有明確的目標客戶(hù)群，業(yè)務(wù)模式和贏(yíng)利模式明顯；
＃ 基礎運營(yíng)商與服務(wù)提供商的合作關(guān)系至為重要。與客戶(hù)最近的一方將最終贏(yíng)得主動(dòng)，但網(wǎng)絡(luò )資源在競爭中是一個(gè)很大的籌碼；
＃ 對基礎設施的投入需小心謹慎，注重短期贏(yíng)利能力，注重市場(chǎng)開(kāi)拓；
＃ 規范化管理，需有良好的運營(yíng)支持系統和服務(wù)質(zhì)量保障，以保障多業(yè)務(wù)的順利提供
2）業(yè)務(wù)模式：運營(yíng)商的雙刃劍
如果市場(chǎng)潛力足夠大，那么選擇適當的業(yè)務(wù)模式就是實(shí)現市場(chǎng)潛力的保證。而業(yè)務(wù)模式的選擇是與業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值鏈分不開(kāi)的。在一些市場(chǎng)價(jià)值鏈較復雜的應用中，業(yè)務(wù)模式的選擇尤為重要，例如，下圖所示的移動(dòng)游戲的價(jià)值鏈就是較復雜的一個(gè)：
圖十一、移動(dòng)游戲價(jià)值鏈示意圖
由于價(jià)值鏈復雜，包含網(wǎng)絡(luò )提供商、游戲平臺提供商和游戲提供商三層結構，移動(dòng)游戲的業(yè)務(wù)模式也有較多選擇，在國際市場(chǎng)主要分為以下幾種：
＊ 以美國第三大移動(dòng)運營(yíng)商AT&T無(wú)線(xiàn)和加拿大、意大利為代表的多游戲業(yè)務(wù)平臺的模式。運營(yíng)商與多個(gè)移動(dòng)游戲平臺簽定協(xié)議，并由第三方提供計費。其優(yōu)點(diǎn)是鼓勵競爭，運營(yíng)商有較大控制權；缺點(diǎn)是在游戲平臺和游戲提供兩層都有競爭，游戲平臺提供商將不愿下大力氣做推廣，市場(chǎng)潛力難以真正挖掘。
＊ 以美國第二大移動(dòng)運營(yíng)商Cingular和法國、西班牙為代表的單游戲業(yè)務(wù)平臺的模式。運營(yíng)商與單個(gè)移動(dòng)游戲平臺簽定協(xié)議，并由第三方提供計費。其優(yōu)點(diǎn)是游戲平臺提供商能有更大程度的參與市場(chǎng)開(kāi)拓工作；缺點(diǎn)是游戲平臺提供商提供的仍然只是部分服務(wù)，不是運營(yíng)商真正的長(cháng)期合作伙伴，因此仍會(huì )有一定顧慮。
＊ 以美國第一大移動(dòng)運營(yíng)商Verizon和韓國KT、日本KDDI為代表的整合游戲業(yè)務(wù)平臺的模式。運營(yíng)商與移動(dòng)游戲平臺提供商高通公司(Qualcomm)簽定協(xié)議，由高通負責搭建基于BREW的完整的游戲業(yè)務(wù)平臺，并負責運營(yíng)，業(yè)務(wù)收入與高通以分成的方式共享。其優(yōu)點(diǎn)是由廠(chǎng)商提供平臺的搭建和運營(yíng)，并享受分成，極大地調動(dòng)了廠(chǎng)商的積極性；缺點(diǎn)是運營(yíng)商的控制力減弱，并需付出更高的代價(jià)。
正如前文提到的，合作創(chuàng )造市場(chǎng)，競爭瓜分市場(chǎng)。業(yè)務(wù)模式是運營(yíng)商的一柄雙刃劍，如果能給合作者更大的贏(yíng)利空間，合作者參與的熱情將更大，市場(chǎng)的潛力得以充分挖掘，但也可能造成運營(yíng)商的利潤下降，對價(jià)值鏈的影響力下降；同時(shí)，如果運營(yíng)商強調對價(jià)值鏈的控制和對利潤分配的優(yōu)先權，則可能限制合作者的促銷(xiāo)，難以形成市場(chǎng)規模。業(yè)務(wù)模式選擇的核心就是根據市場(chǎng)的潛力和風(fēng)險選擇對運營(yíng)商來(lái)說(shuō)既能調動(dòng)合作者積極性又不至于過(guò)多損失自身利益的合作模式。
3）需求即市場(chǎng)
在大方向確定的前提下，電信戰略主要指的是是否對某些電信業(yè)務(wù)進(jìn)行投入，投入多大，以及如何確定業(yè)務(wù)模式、定價(jià)模式、促銷(xiāo)模式等等。其第一步都是由分析市場(chǎng)開(kāi)始的。
圖十二、電信需求與市場(chǎng)（示意圖）
分析市場(chǎng)潛力的時(shí)候，首先分析的就是需求。不顧需求一味地擴大投入，或者以為基礎設施搭建好了自然就會(huì )有需求，都已經(jīng)被證明是不現實(shí)的。同時(shí)，電信產(chǎn)業(yè)是與技術(shù)緊密相關(guān)的，有了需求沒(méi)有應用，或者沒(méi)有能滿(mǎn)足應用的所有發(fā)明，都是不能形成規模化的市場(chǎng)的。打個(gè)比方說(shuō)，在汽車(chē)還沒(méi)有發(fā)明出來(lái)的時(shí)候，如果大量修建告訴公路并且宣傳說(shuō)：“歡迎牛車(chē)來(lái)高速公路上跑”，其結果自然是不言而喻的。因此，電信市場(chǎng)潛力是由需求和能夠滿(mǎn)足這些需求的技術(shù)共同決定的，由于電信市場(chǎng)的彈性逐步增大，市場(chǎng)的實(shí)際大小和促銷(xiāo)力度相關(guān)。
在現有的業(yè)務(wù)上，我們還可以參考國際的先進(jìn)經(jīng)驗，而對一些國際也沒(méi)有成功范例的業(yè)務(wù)，其推廣更要涉及到對用戶(hù)心理的深入發(fā)掘和對創(chuàng )造用戶(hù)需求的探索。這時(shí)連用戶(hù)滿(mǎn)意度這樣的以確證為目的的定量的市場(chǎng)調查手段都無(wú)能為力了，而應該進(jìn)行更加探索性的、定性的市場(chǎng)調研和分析。同時(shí)，對用戶(hù)心理和生活流行趨勢的把握也是至關(guān)重要的。
例如，SMS的流行就是因為它變成了年輕人的時(shí)尚，而時(shí)尚的流行是有其自身規律的。經(jīng)營(yíng)流行運動(dòng)鞋的耐克公司發(fā)現，一種運動(dòng)鞋變成時(shí)尚，是和它的穿法相關(guān)的，有的鞋不能系鞋帶，有的鞋要露出舌頭等等，而這些新穿法往往起源于美國城市中心貧民區的窮孩子們，他們買(mǎi)到自己喜歡的鞋之后，創(chuàng )造出新的穿法，這種穿法很快會(huì )流行到美國所有的孩子們當中，甚至到世界各地，這自然也帶動(dòng)了這種鞋的流行。耐克公司找到了流行的“秘訣”之后，每推出一款新鞋就送給大城市中心的窮孩子們試穿，以使它很快流行。
中國電信企業(yè)下大力氣推廣WAP不成功， SMS沒(méi)有推廣卻造成了流行，就是因為流行有其自身的規律，不是我們主觀(guān)想當然的結果。中國移動(dòng)在上GPRS之前，雖然有小范圍的試用，但只是聽(tīng)取意見(jiàn)，沒(méi)有聚集新技術(shù)的狂熱愛(ài)好者來(lái)討論如何利用GPRS的應用潛力來(lái)滿(mǎn)足他們的新的應用，而這一小群新技術(shù)的狂熱愛(ài)好者往往是一個(gè)技術(shù)形成流行時(shí)尚的原動(dòng)力，他們發(fā)明的應用往往比運營(yíng)商設想的應用有更大的市場(chǎng)。
4）營(yíng)銷(xiāo)重于一切
如果電信運營(yíng)商能夠接受娛樂(lè )服務(wù)提供商的觀(guān)念轉變的話(huà)，順理成章的下一步就是把業(yè)務(wù)的重心從基建轉移到營(yíng)銷(xiāo)上來(lái)。在娛樂(lè )經(jīng)濟時(shí)代，營(yíng)銷(xiāo)的重要性甚至要超過(guò)服務(wù)本身。
和電信一樣，醫藥企業(yè)長(cháng)期以來(lái)也是以高科技自居，把主要精力放在研發(fā)上，研發(fā)經(jīng)費高達總收入的16%。如果我們把電信運營(yíng)商的基礎設施投入看作是研發(fā)的話(huà)，如前面數據顯示，電信業(yè)的研發(fā)投入恰好和醫藥相當。與電信不謀而合的是，長(cháng)久以來(lái)醫藥產(chǎn)業(yè)也是不重視市場(chǎng)，自認為只要有好藥，自然會(huì )有銷(xiāo)售。同時(shí)，醫藥企業(yè)認為，醫生是更強調學(xué)術(shù)性的，因此促銷(xiāo)中應偏重學(xué)術(shù)性，而不能過(guò)分吸引人。但雖然投入巨大，各大醫藥公司在市場(chǎng)上真正成功的藥品往往并非自身研發(fā)隊伍的成果，而往往是從其他研法機構買(mǎi)來(lái)的。到了20世紀末，隨著(zhù)醫藥行業(yè)競爭的加劇，各大跨國醫藥公司才恍然大悟，原來(lái)醫藥業(yè)成功的關(guān)鍵是營(yíng)銷(xiāo)。醫生首先是有七情六欲的消費者，其次才是強調學(xué)術(shù)的醫生，所有消費品領(lǐng)域和娛樂(lè )領(lǐng)域里有效的促銷(xiāo)辦法對他們也一樣是行之有效的。而只要控制了市場(chǎng)，任何好藥的開(kāi)發(fā)者都必然要與自己合作，想要擁有好藥只要收購研發(fā)公司和他們的產(chǎn)品就行了，完全不必自己費心研究。因此，針對消費者的促銷(xiāo)（Direct-to-Consumer）成了各大醫藥公司預算增長(cháng)最快的一部分。輝瑞公司更是請來(lái)了百事可樂(lè )公司的副總裁做自己的營(yíng)銷(xiāo)副總。輝瑞公司于2000年躍升為世界第一大醫藥公司，其銷(xiāo)售額達到了世界醫藥市場(chǎng)總額11%的創(chuàng )記錄的水平。我們不能把輝瑞的成績(jì)全部歸功于營(yíng)銷(xiāo)，但至少可以負責任地說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)功不可沒(méi)。
從市場(chǎng)的角度講，營(yíng)銷(xiāo)的重要性是和銷(xiāo)售相關(guān)的。一個(gè)企業(yè)的單筆銷(xiāo)售金額越大，每個(gè)銷(xiāo)售人員越重要，營(yíng)銷(xiāo)就越不重要；反之，企業(yè)的單筆銷(xiāo)售金額越小，每個(gè)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售額占整體銷(xiāo)售額的比例越小，營(yíng)銷(xiāo)就越重要。這就是營(yíng)銷(xiāo)中將到的“銷(xiāo)售增加力量，營(yíng)銷(xiāo)增加效率”。在象思科這樣的企業(yè)中，每個(gè)銷(xiāo)售人員的貢獻都很大，每筆交易的金額都對全年的收入有舉足輕重的影響，因此營(yíng)銷(xiāo)只是參加展覽之類(lèi)錦上添花的東西。而象百事可樂(lè )這樣的企業(yè)，每銷(xiāo)售一聽(tīng)可樂(lè )的收入微乎其微，因此自己幾乎沒(méi)有銷(xiāo)售人員，完全依靠營(yíng)銷(xiāo)的力量來(lái)帶動(dòng)銷(xiāo)售，這時(shí)營(yíng)銷(xiāo)起著(zhù)決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵作用，所以這種公司的營(yíng)銷(xiāo)力量非常強大。電信運營(yíng)業(yè)發(fā)展的未來(lái)將不再是經(jīng)營(yíng)一種簡(jiǎn)單服務(wù)，而是同時(shí)經(jīng)營(yíng)大量不同的服務(wù)，每種服務(wù)的單項收費都不大，正好符合“小銷(xiāo)售、大營(yíng)銷(xiāo)”的原則，因此，電信運營(yíng)商的競爭優(yōu)勢取決于對營(yíng)銷(xiāo)的掌握。最近居于市場(chǎng)挑戰地位的中國聯(lián)通公司大肆宣傳擴張，而市場(chǎng)的領(lǐng)導者中國移動(dòng)公司反倒擺出弱者的架勢，在一些小的地方進(jìn)行爭奪，這是不符合營(yíng)銷(xiāo)戰略的，說(shuō)明了我們現有的運營(yíng)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略和能力尚有欠缺。如果哪家運營(yíng)商能引進(jìn)消費品公司或娛樂(lè )企業(yè)的高層來(lái)負責自己的營(yíng)銷(xiāo)工作，同時(shí)有明確的市場(chǎng)計劃和堅決的預算投入，就一定能獲取市場(chǎng)優(yōu)勢，進(jìn)而在競爭中取得領(lǐng)先！
2.3．電信管理的迷團和OSS的推廣
一個(gè)優(yōu)秀的戰略需要戰略良好的管理來(lái)貫徹實(shí)施，在管理與IT高度一體化的電信運營(yíng)業(yè)尤其如此。電信業(yè)的管理與其他各行業(yè)有很大不同，因此只能從電信運營(yíng)商內部發(fā)展而來(lái)。
管理要服從于戰略，并且支持戰略。從自來(lái)水公司到好萊塢，在具體的公司管理上，兩種類(lèi)型的公司也會(huì )有顯著(zhù)的差異。在主要業(yè)務(wù)只是單一的基礎話(huà)音服務(wù)時(shí)，電信管理相對簡(jiǎn)單。而到了需要向用戶(hù)提供由不同服務(wù)組成的綜合解決方案，同時(shí)需要強調通過(guò)促銷(xiāo)擴大市場(chǎng)時(shí)，原來(lái)的重建設輕市場(chǎng)的粗放式的經(jīng)營(yíng)將難以適應，電信運營(yíng)管理必然面臨根本性的調整。電信企業(yè)迫切需要建立一套既能夠迅速整合新業(yè)務(wù)，同時(shí)提供成套解決方案，又能夠為將來(lái)發(fā)展留出足夠空間的管理體系，這一切都有賴(lài)于電信業(yè)務(wù)操作管理系統的規范化。
業(yè)務(wù)操作的規范化，多數中國運營(yíng)商的解決方案是ERP。其實(shí)，ERP是為制造業(yè)服務(wù)的，偏重的是物流的管理，而電信服務(wù)業(yè)側重的是看不見(jiàn)的“服務(wù)流”。只有OSS系統才是與現代的電信企業(yè)的業(yè)務(wù)模式相適應的一套企業(yè)部門(mén)設置和業(yè)務(wù)流程的規范。可以說(shuō)，OSS就是電信業(yè)的ERP。和ERP一樣，OSS的核心不是技術(shù)，而是管理。
從全世界的角度講，建立電信管理系統的努力都僅僅是最近才發(fā)生的事情。根據電信管理論壇（TeleManagement Forum）的前身網(wǎng)絡(luò )管理論壇（Network
Management Forum）于1994年對包括英國電信、法國電信、GTE、大西洋貝爾和NTT等世界八大電信運營(yíng)商的調查顯示，當時(shí)在這些世界最領(lǐng)先的電信運營(yíng)商中間，服務(wù)管理的概念仍未得到廣泛認可。主要表現在以下兩個(gè)方面：第一、部門(mén)劃分仍是按網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)部、工程部、業(yè)務(wù)服務(wù)部、維修部等企業(yè)縱向管理的需求來(lái)劃分的；第二、業(yè)務(wù)提供仍是傳統制造業(yè)以產(chǎn)定銷(xiāo)的思維習慣，根據技術(shù)能力提供客戶(hù)服務(wù)，而不是根據客戶(hù)需求來(lái)決定所提供的服務(wù)。
1）從技術(shù)到管理
建立標準化的開(kāi)放的電信運營(yíng)管理系統的最早的嘗試是從國際電聯(lián)（ITU）開(kāi)始的。國際電聯(lián)建立了包含電信管理全部?jì)热莸碾娦殴芾砭W(wǎng)絡(luò )（TMN）架構模型，分成如下四層：
＊ 業(yè)務(wù)管理層：公司的最高決策，包括企業(yè)發(fā)展方向，戰略投資，引進(jìn)或停止某項業(yè)務(wù)，衡量業(yè)務(wù)單位的效益，與法規和規定保持一致等
＊ 服務(wù)管理層：公司的業(yè)務(wù)部門(mén)，決定如何對外提供服務(wù)，如何促銷(xiāo)，售后服務(wù)等
＊ 網(wǎng)絡(luò )管理層：公司的“生產(chǎn)”部門(mén)，利用IT網(wǎng)絡(luò )保證服務(wù)的順利提供
＊ 元素管理層：保證網(wǎng)絡(luò )的各個(gè)部分正常運轉
國際電聯(lián)的出發(fā)點(diǎn)雖好，但它更強調從網(wǎng)絡(luò )元素層開(kāi)始的清晰的統一體系，而為了保護自己的商業(yè)秘密，各大運營(yíng)商往往不希望公開(kāi)自己的網(wǎng)絡(luò )元素層的標準，同時(shí)，網(wǎng)絡(luò )元素層的標準化對運營(yíng)商的業(yè)務(wù)發(fā)展幫助不大。在熱烈討論了一段時(shí)間之后，TMN漸漸被忽視了。而另一只希望從技術(shù)角度解決管理問(wèn)題的力量，電信管理論壇，卻帶有一定偶然性地逐漸確立了自己的地位。電信管理論壇在開(kāi)始的時(shí)候并沒(méi)有夢(mèng)想能建立覆蓋整個(gè)電信運營(yíng)企業(yè)的管理系統，其初衷是解決在當時(shí)日漸突出的跨企業(yè)的客戶(hù)數據交換問(wèn)題。因此，和國際電聯(lián)不同，電信管理論壇從開(kāi)始就非常強調實(shí)用性，并把目光集中到了各企業(yè)相互間有大量數據交換，因此迫切需要建立標準的服務(wù)管理層和網(wǎng)絡(luò )管理層，并提出了電信運營(yíng)支持系統（OSS）的概念，并公布了模塊化的電信運營(yíng)導圖（TOM）。
圖十三、國際電聯(lián)提出的電信管理網(wǎng)絡(luò )架構模型
2000年底，電信管理論壇又推出了擴展電信運營(yíng)導圖（eTOM），把OSS的概念進(jìn)一步延伸，基本涵蓋了從企業(yè)戰略決策、服務(wù)生命周期管理到人力、財務(wù)、后勤保障的電信運營(yíng)企業(yè)管理的全部?jì)热荨？梢哉f(shuō)，eTOM的推出真正使OSS成為了針對電信運營(yíng)業(yè)的企業(yè)資源管理（ERP）系統。
OSS在國際范圍被廣泛采納，給了我們如下啟示：
＊ 電信運營(yíng)管理有其自身的規律，是業(yè)務(wù)流程和IT系統的高度整合，和其他行業(yè)有很大不同，因此需要建立符合本行業(yè)特點(diǎn)的管理系統。就象ISO9000只是一個(gè)不分行業(yè)的泛泛的生產(chǎn)管理標準，而在醫藥制造業(yè)里面有自己行業(yè)獨有的GMP標準一樣，現在廣受?chē)鴥雀鞔筮\營(yíng)商追捧的企業(yè)資源規劃（ERP）只是不分行業(yè)的制造類(lèi)企業(yè)的信息化管理框架，業(yè)務(wù)流程重組（BPR）也只是為了實(shí)施ERP而采用的不具有行業(yè)特點(diǎn)的一套操作流程，而OSS才是電信行業(yè)中的ERP。盲目照搬其他行業(yè)的管理方法對電信運營(yíng)水平的提高不但無(wú)益，反而有害，因為這會(huì )影響電信運營(yíng)商業(yè)務(wù)整合、升級換代和快速推出新業(yè)務(wù)的能力。
＊ OSS強調的是管理概念，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理，而不僅僅是一套IT系統。OSS的核心是電信運營(yíng)管理的模塊化概念，首先運營(yíng)操作本身要模塊化，其次才是支持運營(yíng)的IT系統的模塊化。模塊化的好處是內部管理可以實(shí)現標準化，易于整體控制，易于監督考核，易于改進(jìn)和更新?lián)Q代；同時(shí)管理的模塊化會(huì )使企業(yè)在實(shí)施新服務(wù)時(shí)只需要調整相應的模塊，而不需要做整體的改動(dòng)，因此更加容易。電信企業(yè)的運營(yíng)面臨著(zhù)很大的不確定性，新業(yè)務(wù)層出不窮，必須具備迅速推出新服務(wù)和提供整體解決方案的能力，操作的模塊化是必備的前提。
＊ OSS系統的模塊化也使得電信運營(yíng)商可以利用產(chǎn)品化的軟件來(lái)組建自己的OSS系統，系統更開(kāi)放，擴展性好，升級更加容易。現在世界上各主流運營(yíng)商基本上都采用這種集成業(yè)內最好的軟件（Best
of the Breed）的方式，而不是由一家提供商提供所有的解決方案，更不是由自己來(lái)做集成。典型的靠?jì)炔筷犖樽约鹤黾傻腗CI公司，其OSS系統在升級時(shí)就碰到了很大的障礙，不得不推倒重來(lái)。
圖十四、電信管理網(wǎng)絡(luò )與電信運營(yíng)導圖之間的關(guān)系
2）從管理到技術(shù)
電信操作支持系統的核心是管理，是技術(shù)對管理的支持，而電信管理的實(shí)施也必須要體現到技術(shù)上才能有效。如果我們不能堅持電信業(yè)務(wù)管理的嚴格的模式化，只是作為基礎運營(yíng)商還問(wèn)題不大，但要迅速發(fā)展新的增值業(yè)務(wù)，則將難以整合現有操作。
如，普通電話(huà)業(yè)務(wù)的開(kāi)通是非常容易的，在電信運營(yíng)商內部可以規定為如下步驟：
1） 服務(wù)談判
2） 分配網(wǎng)絡(luò )設施
3） 開(kāi)通服務(wù)
4） 通知計費和其他下游服務(wù)
由于步驟簡(jiǎn)單，如果我們不嚴格按照上述操作，問(wèn)題也不會(huì )很大。但如果我們要開(kāi)通新的業(yè)務(wù)，例如移動(dòng)號碼業(yè)務(wù)（Portable Numbers），將包含如下六個(gè)步驟：
1） 號碼移動(dòng)服務(wù)談判
2） 分配移動(dòng)號碼網(wǎng)絡(luò )設施
3） 網(wǎng)絡(luò )通知
4） 任務(wù)產(chǎn)生
5） 開(kāi)通服務(wù)
6） 通知計費和其他下游服務(wù)
可以清楚地看到，移動(dòng)號碼業(yè)務(wù)操作的第三、第四步是原來(lái)沒(méi)有的，需要通過(guò)給現有人員增加工作步驟，或者增加人員來(lái)完成這些步驟；而其余四項則是原來(lái)就有的，可以對原有的工作人員進(jìn)行一定培訓，使其能夠勝任新業(yè)務(wù)的操作。這樣，一項新業(yè)務(wù)的加載變成了對原有步驟的調整和新步驟的增加，使新業(yè)務(wù)流程能迅速在現有的基礎上建立。
圖十五、電信運營(yíng)導圖（TOM）及其在電信業(yè)務(wù)管理上的含義
3）從ERP到OSS
雖然OSS在國際已得到越來(lái)越多的承認，但在國內的推廣只不過(guò)是在2000年底才開(kāi)始。國內各大運營(yíng)商仍然只把OSS當作一個(gè)IT系統。同時(shí)，電信運營(yíng)商的管理層仍然抱有傳統的基礎服務(wù)提供商的思路，希望借助管理來(lái)解決戰略問(wèn)題。他們沒(méi)能充分認識到電信管理和其他行業(yè)企業(yè)管理的區別，將改善管理的希望寄托在業(yè)務(wù)流程重組和客戶(hù)關(guān)系管理等手段上。
更有甚者，當咨詢(xún)的概念在中國越炒越熱的時(shí)候，電信企業(yè)也在求助于泛行業(yè)性的管理咨詢(xún)公司。當安達信公司于2001年下半年為東方通信公司做業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，當時(shí)的一位東信副總曾問(wèn)過(guò)他們對電信業(yè)的理解，得到的回答是：“我們不懂電信業(yè)，但我們懂業(yè)務(wù)流程重組！”何等的理直氣壯。要知道，作為高科技行業(yè)，電信業(yè)的管理和一般制造業(yè)有天壤之別。有趣的是，安達信的下一個(gè)客戶(hù)是中國聯(lián)通，課題同樣是他們擅長(cháng)的“業(yè)務(wù)流程重組”。可以理解，為了得到客戶(hù)的生意，咨詢(xún)公司自然要鼓吹自己最擅長(cháng)的東西，并把它描繪成了萬(wàn)靈丹，于是在各大跨國咨詢(xún)公司的鼓噪下，中國的各大運營(yíng)商爭相上起了制造業(yè)才用得上的ERP。中國電信最近提出了“科學(xué)設崗，競爭上崗，以崗定薪，崗變薪變”的管理方針。其中的科學(xué)設崗無(wú)疑是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，因為后面的三點(diǎn)都是以此為前提的。希望中國電信能夠以此為開(kāi)端建立真正具有電信特色的管理體系，而不再是另一個(gè)ERP。
由于是從技術(shù)的角度出發(fā)，國內在介紹OSS的時(shí)候，是以實(shí)施、保障和計費縱向的角度介紹的，而當我們認真地考察TOM圖時(shí)會(huì )發(fā)現，OSS最大的意義是橫向的，即從橫向看的TOM圖的每一層，正好構成一個(gè)完整的業(yè)務(wù)循環(huán)，從上到下依次為：客戶(hù)服務(wù)流程、運營(yíng)流程和系統管理流程。電信企業(yè)只有按照TOM圖來(lái)規劃自己的業(yè)務(wù)部門(mén)劃分和相互銜接，才能最大限度地利用OSS所能提供的支持。而現有運營(yíng)商的部門(mén)設置都仍是縱向劃分的，要轉成按流程橫向劃分，必須要對電信運營(yíng)管理有深入了解。國內介紹OSS的企業(yè)大都是系統集成商，不懂電信運營(yíng)，同時(shí)為了自己銷(xiāo)售的需要，都是從技術(shù)的角度縱向介紹，更進(jìn)一步加大了運營(yíng)商利用OSS體系實(shí)現管理轉型的難度。
今年是運營(yíng)商格局變化最大的一年，隨著(zhù)各大運營(yíng)商爭先恐后的海外上市，希望他們也能有更多的機會(huì )了解世界咨詢(xún)市場(chǎng)和運營(yíng)支持市場(chǎng)，找到能夠對癥下藥的好大夫。
2.4．唯一有機會(huì )領(lǐng)跑世界的行業(yè)：中國電信業(yè)
運營(yíng)商的水平是和用戶(hù)數量緊密相關(guān)的。一個(gè)只有幾百萬(wàn)用戶(hù)的運營(yíng)商和擁有上億用戶(hù)的運營(yíng)商的水平不在同一個(gè)數量級。因此，作為世界最大的運營(yíng)市場(chǎng)，中國面臨的將是世界最高級別的挑戰，如果能成功應對，中國的運營(yíng)水平自然也能達到世界頂尖水平。尤其是世界電信業(yè)普遍蕭條，各大運營(yíng)商普遍迷失了方向的時(shí)候，也就是中國的運營(yíng)商超越競爭對手的最好時(shí)機。要想超越對手，就要在堅定不移地以?shī)蕵?lè )業(yè)為方向；戰略上更具前瞻性，和整體性，做到運籌帷幄；并在廣泛借鑒其他行業(yè)的同時(shí)，建立與電信運營(yíng)相適應的完善的管理體系。
1）明確方向
對電信運營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的挑戰無(wú)疑來(lái)自于對未來(lái)的把握。聯(lián)通公司的副總裁余曉芒在今年八月在上海舉辦的電信大會(huì )上提出，電信市場(chǎng)的變化如此迅速，要想對未來(lái)的趨勢作出比較準確的預期，就要從未來(lái)的未來(lái)推導出未來(lái)，即，對市場(chǎng)發(fā)展的遠景有了清晰的把握，才能準確地預測近期市場(chǎng)的變化。
中國電信運營(yíng)業(yè)的未來(lái)既然要向娛樂(lè )業(yè)靠攏，能夠不斷吸引用戶(hù)的內容就變得至關(guān)重要。從長(cháng)期戰略看，在未來(lái)的未來(lái)，吸引用戶(hù)的內容一定具有極強的多媒體特性，這只有和廣電合作才可能做到。從短期來(lái)看，中國移動(dòng)已經(jīng)開(kāi)始在廣東省試運行多媒體短信（MMS）業(yè)務(wù)，其0.9元的定價(jià)無(wú)疑是具有一定吸引力的，但市場(chǎng)的一個(gè)根本問(wèn)題仍有待解決。移動(dòng)短信（SMS）的內容很容易產(chǎn)生，只要自己向手機輸入即可，但與移動(dòng)短信不同，MMS的產(chǎn)生很難由一般的手機用戶(hù)完成。因此，要想真正啟動(dòng)MMS市場(chǎng)，關(guān)鍵在于如何產(chǎn)生足夠的能夠令普通消費者隨時(shí)獲得甚至編輯的多媒體內容素材。眾所周知，真正豐富的多媒體內容來(lái)自于廣電。延續老做法是容易的，因此中移動(dòng)選擇了繼續和新浪等ICP合作的推廣辦法，但在新的市場(chǎng)條件下，由于不能產(chǎn)生足夠支持新業(yè)務(wù)的內容，新浪對移動(dòng)已經(jīng)不再具有合作價(jià)值。而豐富的多媒體內容來(lái)自于廣電，中國移動(dòng)如能利用推廣MMS的機會(huì )與廣電形成戰略聯(lián)盟，無(wú)疑會(huì )對建立以?shī)蕵?lè )業(yè)為核心競爭力的長(cháng)期戰略有所幫助。
2）調整戰略
全世界的運營(yíng)商都對前途有一定程度的迷惘，不代表中國的運營(yíng)商就不能向國際先進(jìn)的運營(yíng)商學(xué)習了，但需要明確的是向他們學(xué)習什么。其實(shí)，經(jīng)歷了更長(cháng)時(shí)間的實(shí)踐積累，和更多的理論探討，國際先進(jìn)運營(yíng)商的運營(yíng)管理是值得我們學(xué)習的。而他們的迷惘主要是在戰略方向上，因此在戰略方向上中國的運營(yíng)商需要另投明師。我們Frost
& Sullivan公司是最早向中國介紹競爭情報概念和操作的公司之一，在競爭情報中有一個(gè)重要的概念叫做“基準分析”（Benchmarking），即，用一套系統的方法從別人那里學(xué)習先進(jìn)經(jīng)驗，以彌補自己的不足。而基準分析的一條基本原則就是要跨越地域性和行業(yè)性，最好的經(jīng)驗往往不是來(lái)自于本行業(yè)。讓我們來(lái)看一看就電信戰略和模式而言，有什么其他行業(yè)的經(jīng)驗可以借鑒。
肯尼羅杰斯是一家西式快餐連鎖店，幾個(gè)月之前，所有在中國的肯尼羅杰斯餐廳都更名為樂(lè )杰士。原因很簡(jiǎn)單，肯尼羅杰斯是一家以特許經(jīng)營(yíng)方式發(fā)展的加盟連鎖店。而在中國，肯尼羅杰斯只發(fā)展了一家特許經(jīng)營(yíng)商，再由這家公司到各地開(kāi)店。當其在中國的特許經(jīng)營(yíng)商成長(cháng)得足夠大的時(shí)候，認為肯尼羅杰斯的品牌價(jià)值已經(jīng)不大，再給肯尼羅杰斯交錢(qián)不合算，于是更改了店名，中止了與肯尼羅杰斯的合作。肯尼羅杰斯忘記了，特許經(jīng)營(yíng)只是針對小的加盟店的，任一家加盟企業(yè)都不能太大，不然就會(huì )對自己構成威脅。
中青旅最近推出了通過(guò)贈送100萬(wàn)部手機參與CDMA移動(dòng)運營(yíng)的計劃，而中國聯(lián)通為了實(shí)現短期成長(cháng)迅速與其簽約，等于拱手讓出了戰略的主導權。無(wú)線(xiàn)虛擬移動(dòng)運營(yíng)（MVNO）在世界范圍都很少成功的先例，但無(wú)線(xiàn)運營(yíng)收入的很大一部分無(wú)疑來(lái)自于增值業(yè)務(wù)，聯(lián)通在沒(méi)能看清市場(chǎng)前景的情況下把一塊業(yè)務(wù)收入與他人共享，將來(lái)如果后悔可能只有靠政府干預來(lái)收回經(jīng)營(yíng)權了。
3）加強管理
戰略調整容易，管理調整難，因為管理需要在長(cháng)期的時(shí)間中總結規律，同時(shí)不斷借鑒世界最先進(jìn)的專(zhuān)業(yè)的電信管理經(jīng)驗來(lái)逐步完善自己，這不是一朝一夕所能完成的。例如，我們都知道百事可樂(lè )的優(yōu)勢在于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，好萊塢的優(yōu)勢在于宣傳造勢，但無(wú)數企業(yè)想向他們學(xué)習，這個(gè)世界上依然只有一個(gè)百事可樂(lè )，只有一個(gè)好萊塢，因為他們的運作經(jīng)驗是很難學(xué)到的。中國的運營(yíng)業(yè)要想在相對較短的時(shí)間內完成以營(yíng)銷(xiāo)為核心的管理轉型，難度非常巨大。
圖十六、以營(yíng)銷(xiāo)為核心的客戶(hù)價(jià)值發(fā)掘
Frost＆Sullivan：電信的春天(一)
Frost＆Sullivan：電信的春天(三)
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