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Frost＆Sullivan：電信的春天(三)

2002/12/18

三、打破運營(yíng)業(yè)的禁忌：論制造商的三重境界

　　在泰國，人們會(huì )用鐵鏈從小就栓住小象。久而久之，小象就習慣了鐵鏈的束縛。等到小象長(cháng)大到輕而易舉就能夠掙脫鐵鏈的時(shí)候，它已經(jīng)對鐵鏈的約束形成了習慣，再也不會(huì )掙脫了。在社會(huì )學(xué)里，我們把這叫做“禁忌”。　　

　　對電信制造業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的禁忌就是電信運營(yíng)商這根鐵鏈，因為既然自己是靠運營(yíng)商為生，自然不能侵入對手的領(lǐng)地，不然惹惱了運營(yíng)商，豈不斷了自己的財路？就連居于市場(chǎng)領(lǐng)導地位的華為都在基本法中提出“永不進(jìn)入服務(wù)業(yè)”。可是，服務(wù)業(yè)真的進(jìn)不得嗎？運營(yíng)商真的永遠居于電信價(jià)值鏈的核心地位嗎？　　

　　英雄不問(wèn)出處，制造業(yè)出身沒(méi)有什么不好。但要擺脫受制于陰晴不定的電信運營(yíng)市場(chǎng)的尷尬局面，制造業(yè)面臨三條出路：

3.1．衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴：全面服務(wù)于運營(yíng)商

　　隨著(zhù)電信運營(yíng)市場(chǎng)競爭的加劇，制造市場(chǎng)的競爭變得更加激烈。在激烈的競爭中，能夠生存的自然是那些最能滿(mǎn)足運營(yíng)商需求的企業(yè)。而運營(yíng)商的需求也不再僅僅是網(wǎng)絡(luò )建設，還包括了全面解決方案和對升級能力、擴展能力的考慮。在這樣的市場(chǎng)要求下，設備商勢必要加強自己的設備整合能力和集成能力，同時(shí)要下工夫開(kāi)發(fā)相應的軟件。在9月30日的電信展上，華為推出了自己的OSS系統，無(wú)疑是國內企業(yè)順應這一趨勢的領(lǐng)導者。　　

　　除包含軟件的整體解決方案之外，服務(wù)也是一個(gè)重要的指標。在服務(wù)支持上，以華為為代表的國內企業(yè)無(wú)疑具有本土優(yōu)勢，但在國際市場(chǎng)上，他們無(wú)疑仍和北電、朗訊、CISCO等公司有較大的差距。迅速引進(jìn)國外優(yōu)秀電信制造企業(yè)的服務(wù)體系，同時(shí)建立覆蓋全球的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，將是中國電信制造業(yè)國際化的關(guān)鍵。　　

　　擺脫人為的束縛，從各個(gè)角度全面地為運營(yíng)商提供服務(wù)，將是制造商在激烈競爭中生存的根本。但是，隨著(zhù)電信運營(yíng)市場(chǎng)前景不確定性的增強，各運營(yíng)商普遍不敢做大規模的投入，制造商只是提供完整的解決方案仍然是不夠的，還必須要了解運營(yíng)市場(chǎng)的趨勢，幫助運營(yíng)商做決策支持。其中最重要的一點(diǎn)就是站在運營(yíng)商的角度，設身處地為運營(yíng)商著(zhù)想。現有的制造商雖然會(huì )為運營(yíng)商的每個(gè)單項項業(yè)務(wù)提供全套服務(wù)，但對運營(yíng)商而言，預算是統一做出的，因此制造商也應該具有想運營(yíng)商一樣的整體思考能力，一個(gè)幫助運營(yíng)商做整體思考和預算支持的部門(mén)將是必不可少的。

3.2．獨上高樓，望斷天涯路：為運營(yíng)商把握方向

　　電信業(yè)里有句俗話(huà)，就是“電信運營(yíng)的水有多深，做運營(yíng)的人都說(shuō)不清楚”。既然是說(shuō)不清楚，自然不會(huì )盲目投資。沒(méi)有運營(yíng)商的投資，設備市場(chǎng)自然會(huì )萎縮。這正是2002年中國電信市場(chǎng)所發(fā)生的事情。但是，隨著(zhù)各大運營(yíng)商紛紛上市，他們各自的錢(qián)包都鼓了起來(lái)。由于是上市公司，面臨股市的壓力，有了錢(qián)不能不作投資。于是運營(yíng)商面臨著(zhù)兩難的處境。在前景不確定性越來(lái)越大的情況下，運營(yíng)商開(kāi)始放下架子，對市場(chǎng)做了初步的研究，聽(tīng)取咨詢(xún)公司的建議，同時(shí)更加愿意與各方面的參與者合作，甚至愿意考慮利潤分成。　　

　　運營(yíng)商出現困難的時(shí)候，也就是制造商容易和運營(yíng)商溝通的時(shí)候。國際上一些著(zhù)名的制造商都開(kāi)始為運營(yíng)商提供從市場(chǎng)可行性論證和ROI到營(yíng)銷(xiāo)培訓的全面解決方案，幫助運營(yíng)商下決心投入，以期獲得訂單。例如，傳統的電信設備制造商優(yōu)利系統公司（Unisys）在歐美的短消息和語(yǔ)音留言市場(chǎng)的占有率接近50%，處于壟斷地位，但其在歐洲的設備銷(xiāo)售幾乎為零，收入的主要來(lái)源為系統集成和咨詢(xún)服務(wù)。他們的業(yè)務(wù)包括幫助運營(yíng)商找到可能的贏(yíng)利機會(huì )，分析投資回報率，組織系統集成，幫助運營(yíng)商做好業(yè)務(wù)計劃，同時(shí)提供從后臺支持到營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)的一整套培訓。這樣，當項目結束的時(shí)候，運營(yíng)商已經(jīng)開(kāi)始獨立運轉這項新業(yè)務(wù)了。在一些新興市場(chǎng)，由于運營(yíng)商經(jīng)驗不足，優(yōu)利系統公司走得更遠，他們把自己的全套服務(wù)作為投資，和運營(yíng)商做利潤分享，取得了很好的效果。現在，優(yōu)利系統公司正在積極考慮把這一業(yè)務(wù)模式復制到中國來(lái)。可以預見(jiàn)，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇和國際化的加強，各制造商之間的競爭會(huì )迅速地從上一個(gè)層次進(jìn)化到這一層次。　　

圖十七、整體解決方案： Unisys的成功模式


　　在這一層次進(jìn)行有效競爭，關(guān)鍵是成為電信運營(yíng)的真正專(zhuān)家。要達到這一目的，除了具有強大的技術(shù)支持和熟悉技術(shù)趨勢以外，以下的研究是必不可少的：　　

　　＊　為運營(yíng)現狀提供戰術(shù)建議。中國運營(yíng)商最關(guān)心的問(wèn)題在近期無(wú)疑是中國移動(dòng)和中國聯(lián)通的競爭問(wèn)題和南北電信的互相進(jìn)入問(wèn)題。移動(dòng)和聯(lián)通之爭是純粹的競爭問(wèn)題，具體的操作應符合競爭的基本規則，老祖宗留下的《孫子兵法》為我們提供了最好的教科書(shū)。居于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的企業(yè)保持領(lǐng)先最有效的手段就是持續的宣傳，而處于跟隨地位的企業(yè)要針對市場(chǎng)領(lǐng)先者的某一個(gè)薄弱環(huán)節發(fā)起強攻，或開(kāi)辟一個(gè)新市場(chǎng)，同時(shí)需要在競爭中保持低調，盡量不驚動(dòng)領(lǐng)先者，以免遭到強大的抵抗。而南北電信的互相進(jìn)入問(wèn)題則是企業(yè)擴張和利潤最大化的問(wèn)題。從全球的角度講，市話(huà)市場(chǎng)都是最難以進(jìn)入的，難以找到成功的先例。AT&T公司在1996年美國電信管制放開(kāi)之后希望解決最后一公里問(wèn)題，都只能以高價(jià)收購地區性的數據接入服務(wù)提供商，另一方面，數據和增值業(yè)務(wù)市場(chǎng)由于潛力未知，規則不定，則是最容易進(jìn)入的。因此，南北電信一方面要在自己的領(lǐng)地內迅速上馬新的增值業(yè)務(wù)以防備競爭，另一方面可以以收購的方式進(jìn)入對方增值市場(chǎng)。　　

　　＊　為運營(yíng)商的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)提供支持。一是進(jìn)一步發(fā)掘市場(chǎng)潛力，在競爭激烈的市場(chǎng)中，贏(yíng)得競爭一種常用的手段就是想到客戶(hù)的客戶(hù)，在電信領(lǐng)域，客戶(hù)的客戶(hù)就是最終消費者，主要可以分為商業(yè)用戶(hù)和消費者用戶(hù)兩大類(lèi)。商業(yè)用戶(hù)市場(chǎng)的特點(diǎn)是市場(chǎng)培育期短，可以迅速形成市場(chǎng)，但長(cháng)遠發(fā)展潛力較小，對這類(lèi)市場(chǎng)主要是以用戶(hù)的業(yè)務(wù)和方便性需求為主，開(kāi)發(fā)出不需改變用戶(hù)行為就可廣泛使用的應用，為客戶(hù)節省費用、創(chuàng )造利潤或提高效率。消費者用戶(hù)市場(chǎng)的特點(diǎn)是起步較慢，但會(huì )形成加速增長(cháng)，潛力巨大，對這類(lèi)市場(chǎng)主要是研究用戶(hù)的消費習慣和需求，同時(shí)研究其流行趨勢和時(shí)尚形成的方式。另一方面，運營(yíng)商的運營(yíng)能力普遍過(guò)剩，如何充分發(fā)掘現有的運營(yíng)能力也是值得深入研究的。

圖十八、運營(yíng)商的運營(yíng)能力尚有較大的挖掘空間


　　＊　為運營(yíng)商長(cháng)遠發(fā)展提供戰略建議。電信市場(chǎng)的未來(lái)是運營(yíng)商最關(guān)心的話(huà)題。由于電信市場(chǎng)的未來(lái)有著(zhù)巨大的不確定性，因此運營(yíng)商在制定策略的時(shí)候不能只基于一種假設。消費者對新應用的接受速度，運營(yíng)商轉型的徹底程度，電信法規和監管等等都會(huì )對未來(lái)產(chǎn)生重大的影響，而在這些影響中，有一些是無(wú)法做出準確預測的。對未來(lái)的前景規劃必須基于能夠做出準確預測的影響因素畫(huà)出基本框架，并基于不能做出準確預測的影響因素描繪出幾種可能的前景，并在此基礎上調整戰略，并做好預警和防范。　　

　　國外的制造商具有在一定程度上了解國外運營(yíng)的先天優(yōu)勢，但他們向中國運營(yíng)商介紹國外運營(yíng)經(jīng)驗的目的只是促銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，介紹國外運營(yíng)經(jīng)驗也多是帶國內運營(yíng)商走馬觀(guān)花地參觀(guān)國外運營(yíng)商，變成了變相的旅游，缺乏實(shí)質(zhì)性的交流。同時(shí)，其中國隊伍中缺乏了解電信運營(yíng)的專(zhuān)家，在宣傳運營(yíng)時(shí)也是一味迎合運營(yíng)商的胃口，沒(méi)有把真正的經(jīng)驗帶進(jìn)來(lái)。中國的制造商和集成商本身就缺乏對運營(yíng)業(yè)務(wù)的理解，能和國外制造商競爭的本來(lái)就是更周到的本土化服務(wù)，在這一層次如果不能潛心研究，將有可能再次被國外制造商拉開(kāi)差距。現在國內已經(jīng)有少數的制造商開(kāi)始對國外運營(yíng)的研究，以便向自己的客戶(hù)，即國內的運營(yíng)商提供建議，但規模很小，仍然停留在部門(mén)的水平上，以達成實(shí)際銷(xiāo)售為目的，缺乏戰略性的長(cháng)遠的計劃。　　

　　制造商如果缺乏長(cháng)遠的戰略眼光，在戰略研究上下大力氣投入，短期利潤也將難以保障。

3.3．眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處：巧妙占領(lǐng)先機

　　前面的兩重境界正在或將要被大多數企業(yè)所實(shí)踐。第一重境界只能解決在現有的市場(chǎng)中如何生存的問(wèn)題；第二重境界只能解決幫助運營(yíng)商開(kāi)拓新市場(chǎng)的問(wèn)題，但主動(dòng)權仍在運營(yíng)商手中控制著(zhù)。“王侯將相寧有種乎？”要想真正把命運掌握在自己手中，制造商需要另辟蹊境。關(guān)鍵變成了對價(jià)值鏈的控制權的爭奪，而成功企業(yè)的第一步就是對價(jià)值鏈的深入理解。　　

　　1）新市場(chǎng)、老戰略　　

　　熟悉IT業(yè)的人一定記得，在IT產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈露出清晰的輪廓之前，出于對微型機一定會(huì )被廣泛普及的概念的堅信，微軟搶先占領(lǐng)了家用計算機的操作平臺。也許連比爾蓋茨本人都沒(méi)有預料到，短短的20多年后，微軟成了IT業(yè)的真正霸主。今天，越來(lái)越多的公司意識到了獨占價(jià)值鏈中的某一環(huán)節的重要性，開(kāi)始運用這一競爭策略，也使得對價(jià)值鏈中某一環(huán)節的控制權的爭奪白熱化。　　

圖十九、微軟在IT業(yè)的價(jià)值鏈中的地位　　


　　由于主要取決于業(yè)內其他企業(yè)的接受，自身固定投資需求較少，操作平臺和應用平臺成了價(jià)值鏈中最容易控制，相對而言也是爭奪最激烈的環(huán)節。做為最早理解了價(jià)值鏈的企業(yè)，微軟在電信業(yè)內正在積極復制自己在IT業(yè)的成功，希望獨占運營(yíng)價(jià)值鏈中的應用平臺，這就是其極力鼓吹的.Net概念。　　

　　今天，由于業(yè)內各企業(yè)普遍明白了控制價(jià)值鏈中操作平臺和應用平臺的重要性，因此靠壟斷本身來(lái)贏(yíng)利容易受到全行業(yè)的抵制，微軟的策略是在操作平臺和應用平臺上形成壟斷后，靠應用來(lái)贏(yíng)利，這樣大大增加了贏(yíng)利的隱蔽性，業(yè)界比較容易接受。　　

　　在IT業(yè)，雖然微軟壟斷了微機操作系統，但總是聲稱(chēng)自己會(huì )永遠堅持操作系統的低價(jià)格，不謀暴力。事實(shí)也確實(shí)如此，微軟絕大部分的收入來(lái)自其應用軟件，而不是操作系統。但我們不要忘記，如果沒(méi)有操作系統的支持，其應用軟件根本不可能有這么好的銷(xiāo)售。在微軟和網(wǎng)景公司對網(wǎng)絡(luò )瀏覽器的爭奪中我們就可以看出，控制了操作系統是其成功最重要的因素，因為微軟隨時(shí)可以把應用軟件捆綁在操作系統中銷(xiāo)售，同時(shí)可以為競爭對手的（往往是更好的）應用軟件在使用自己的操作系統時(shí)人為地制造障礙。　　

　　在電信中也是如此，微軟極力鼓吹自己的.Net是免費的，是開(kāi)放的。同時(shí)微軟本身不是運營(yíng)商，但卻是運營(yíng)市場(chǎng)中一個(gè)舉足輕重的角色。微軟在自身搭建的.Net結構的基礎上包括了Microsoft TV和MSN兩大應用服務(wù)。Microsoft TV主要提供電視的內容，MSN主要提供網(wǎng)絡(luò )的內容，都是以?xún)热莘⻊?wù)為主，這與其以應用軟件來(lái)贏(yíng)利的IT戰略何其相似。　　

　　同樣為了不引起業(yè)內抵制，也為了更好地推廣自己的以應用系統帶動(dòng)內容銷(xiāo)售贏(yíng)利的模式，雖然微軟的實(shí)力非常強大，幾乎可以收購任何一家電信運營(yíng)公司公司，但他卻采取戰略聯(lián)盟的形式與運營(yíng)商進(jìn)行合作，把微軟提供的內容服務(wù)注入到運營(yíng)商的服務(wù)中。在針對廣電企業(yè)提供的Microsoft TV上，微軟的服務(wù)產(chǎn)品分為3種：第一種，只提供設備產(chǎn)品，用戶(hù)購買(mǎi)后自行安裝；第二種，同時(shí)提供產(chǎn)品和集成服務(wù)，用戶(hù)可以做到即插即用，立刻開(kāi)始在網(wǎng)絡(luò )上播放自己的內容；第三種，微軟提供包括設備、集成和內容在內的全套解決方案，用戶(hù)與微軟打聯(lián)合品牌，共同進(jìn)行推廣和實(shí)施，同時(shí)利潤共享。這樣，微軟在價(jià)值鏈中再一次為自己選擇了非常重要的位置，希望將來(lái)不論哪個(gè)企業(yè)想要完成價(jià)值鏈都要經(jīng)過(guò)微軟，從而保證了微軟的穩定的業(yè)務(wù)收入。　　

圖二十、微軟在電信的價(jià)值鏈中的地位


　　在中國的電信業(yè)流傳著(zhù)一句話(huà)，“三流的企業(yè)做生產(chǎn)，二流的企業(yè)做服務(wù)（指運營(yíng)服務(wù)），一流的企業(yè)做標準”。于是乎創(chuàng )造了3G中國標準的大唐電信得到了大家的追捧。其實(shí)這句話(huà)是對價(jià)值鏈爭奪的簡(jiǎn)單化和片面化的理解。試想，英特公司也屬于制造企業(yè)，而其經(jīng)營(yíng)利潤在IT業(yè)中是最高的；反之，象大唐這樣的企業(yè)沒(méi)有真正控制價(jià)值鏈，其提出的標準也只是若干個(gè)3G標準中產(chǎn)業(yè)化最弱的一個(gè)，自然沒(méi)有人會(huì )響應，除了政府強制推行之外，不可能有成功的機會(huì )。我們必須認識到，就象微軟在內容上的高贏(yíng)利是由于其操作系統和應用系統上的壟斷一樣，高贏(yíng)利是必須以壟斷為基礎的，而壟斷不是想做到就能做到的，也不是只要是操作系統就都能壟斷的，這需要周密的策略和高度的前瞻性，有時(shí)還往往需要一點(diǎn)運氣。　　

圖二十一、微軟在電信運營(yíng)企業(yè)中的戰略投資和廣泛結盟


圖二十二、高通公司為Verizon搭建的利潤共享的移動(dòng)游戲平臺


　　微軟的成功在很大程度上是和比爾蓋茨的高瞻遠矚分不開(kāi)的。比爾蓋茨從1995年起就辭去了微軟CEO的職位，把日常管理工作交給了鮑爾默，自己專(zhuān)心致志地當起了首席架構師（Chief Architect），全力思考微軟的方向和戰略問(wèn)題。在一個(gè)變化巨大、前景難以把握的市場(chǎng)上，對未來(lái)的判斷無(wú)疑是關(guān)乎企業(yè)生死的大問(wèn)題，需要企業(yè)的最高決策層投入大量的時(shí)間和精力。　

　　當然，企業(yè)對未來(lái)的把握也往往和自己對這個(gè)行業(yè)的熟悉程度分不開(kāi)的，所以微軟今天的策略大都帶有強烈的IT和互聯(lián)網(wǎng)的味道。而移動(dòng)市場(chǎng)當中的新貴高通公司，就想當年的微軟一樣，偶然性地掌握了CDMA的核心技術(shù)，同時(shí)由于移動(dòng)通信在全球的興起，成了移動(dòng)通信價(jià)值鏈中的重要環(huán)節之一。但是，由于所有的競爭廠(chǎng)家都希望自己擁有核心技術(shù)，技術(shù)上略落后，但更開(kāi)放的GSM得到了更多市場(chǎng)的青睞。為了保持自己的地位，高通采取了與微軟相似的地位，拋出了名為BREW的移動(dòng)應用平臺。與微軟在寬帶和廣電的策略相同，高通在移動(dòng)通信領(lǐng)域提供從技術(shù)、服務(wù)到外包運營(yíng)等全套解決方案。在移動(dòng)游戲領(lǐng)域，高通為美國第一大無(wú)線(xiàn)運營(yíng)商Verizon搭建了基于BREW的游戲業(yè)務(wù)平臺，同時(shí)負責這一平臺的運圍和與游戲提供商的合作及管理、促銷(xiāo)等工作。與Verizon的合作是獨家的，建立在利潤分成的基礎上，到現在為止，這種模式是移動(dòng)游戲領(lǐng)域最成功的合作之一。可以說(shuō)，高通把自己變成了半個(gè)運營(yíng)商，同時(shí)由于擁有客戶(hù)資源和合作模式提供，高通的地位有望超過(guò)Verizon。

　　2）新時(shí)代、新思路　　

　　當然，我們也應該看到，隨著(zhù)越來(lái)越多的公司重視對價(jià)值鏈，特別是對應用平臺的爭奪，應用平臺的市場(chǎng)勢必難以由一家壟斷，對價(jià)值鏈的控制會(huì )變得越來(lái)越難以實(shí)現。但是，電信業(yè)務(wù)正處于歷史性的轉折期，未來(lái)的爭奪將集中在用戶(hù)資源和帶有一定壟斷性和稀缺的資源上。具體講，以下領(lǐng)域的爭奪將對企業(yè)的成敗產(chǎn)生直接影響：　　

　　＊　從與用戶(hù)的直接接觸到對用戶(hù)需求的掌握：在傳統的電信價(jià)值鏈中，由于網(wǎng)絡(luò )的建設需要大量投入，具有天然壟斷性，同時(shí)由于掌握了網(wǎng)絡(luò )也就掌握了與電信用戶(hù)的直接接觸機會(huì )，因此，運營(yíng)商具有不可動(dòng)搖的壟斷地位。而在新經(jīng)濟條件下，與客戶(hù)接觸的手段變得多樣化，只擁有與用戶(hù)直接接觸的網(wǎng)絡(luò )已經(jīng)不夠，還需要對用戶(hù)特點(diǎn)和用戶(hù)需求有一定程度的掌握。這恰恰是現有電信運營(yíng)商的劣勢；而很多現有的服務(wù)企業(yè)掌握大量的客戶(hù)資源，同時(shí)能夠不斷跟蹤客戶(hù)需求的變化，例如銀行、信用卡公司等金融機構和超市、連鎖店等零售企業(yè)，以及大型消費品企業(yè)等具有完善的客戶(hù)數據庫的企業(yè)。也許有一天，當人們再談起電信企業(yè)時(shí)，指的將是沃爾瑪、海爾這樣的企業(yè)了。

　　＊　娛樂(lè )性?xún)热莸奶峁﹥热荩河捎诳萍嫉倪M(jìn)步，傳遞信息的手段將會(huì )變得多樣化，任何信息的傳播都將是多渠道的，因此，試圖靠控制信息傳播的渠道來(lái)控制用戶(hù)的努力注定將是徒勞的。而在娛樂(lè )經(jīng)濟時(shí)代，人們對信息的需求將會(huì )產(chǎn)生成倍的增長(cháng)，雖然沒(méi)有哪一家企業(yè)可以控制所有內容的生產(chǎn)，但由于對知識產(chǎn)權保護的加強，獨家生產(chǎn)的信息將具有不可替代性，因此可以說(shuō)信息變成唯一可以保持壟斷的商品了，而能夠產(chǎn)生對消費者有巨大影響力的信息的企業(yè)將會(huì )依靠自己壟斷性的內容在競爭中保持領(lǐng)先，如迪斯尼、好萊塢和貝塔斯曼等都將對電信的將來(lái)產(chǎn)生越來(lái)越大的影響。我們也可以預期，在不久的將來(lái)，電信企業(yè)也會(huì )象今天的體育臺、音樂(lè )臺等電視臺一樣，專(zhuān)注于某種信息的提供了。

　　＊　強大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力及品牌號召力：未來(lái)的電信市場(chǎng)彈性將會(huì )越來(lái)越大，市場(chǎng)的大小不光取決于客戶(hù)需求的大小，在更大程度上還取決于市場(chǎng)中的各家企業(yè)具體操作的成敗。客戶(hù)的需求將越來(lái)越向實(shí)用化和娛樂(lè )化靠攏，因此對品牌的選擇和忠誠度也越來(lái)越高。擁有強大的品牌號召力將成為成功的電信企業(yè)的必備條件，與其他企業(yè)一樣，品牌號召力的來(lái)源必然是強大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和品牌建設能力，這些都是今天的運營(yíng)企業(yè)所不具備的。　　

　　傳統電信市場(chǎng)雖然會(huì )逐漸萎縮，但不會(huì )很快消亡。同時(shí)，以增值業(yè)務(wù)為代表的新的電信市場(chǎng)會(huì )持續高速增長(cháng)，并逐步超過(guò)傳統市場(chǎng)。這個(gè)新市場(chǎng)的運作規律將更加符合娛樂(lè )經(jīng)濟的特點(diǎn)，即強調內容、強調營(yíng)銷(xiāo)、強調品牌。大量的非電信企業(yè)也將涌入這一由于充滿(mǎn)不確定性，老牌電信企業(yè)來(lái)沒(méi)來(lái)得及，也不知如何設置壁壘的新電信市場(chǎng)。由于他們對新電信市場(chǎng)的規律更加熟悉，沒(méi)有老式的電信運營(yíng)思路的束縛，因此更有機會(huì )成功。例如，在完全以應用為主導的無(wú)線(xiàn)虛擬運營(yíng)（MVNO）領(lǐng)域，擁有強大品牌的同時(shí)經(jīng)營(yíng)著(zhù)航空公司、唱片公司和零售連鎖店的Virgin公司成了為數極少的成功者之一，而大量純電信公司或創(chuàng )業(yè)型公司經(jīng)營(yíng)的MVNO紛紛破產(chǎn)。潤訊公司不久前在香港獲得了MVNO執照，并與諾基亞公司結成聯(lián)盟，希望開(kāi)拓這一市場(chǎng)，對這些迫切希望找到出路的虛擬運營(yíng)商而言，前車(chē)之鑒，不可不學(xué)。　　

圖二十三、MVNO領(lǐng)域的成功者：品牌和營(yíng)銷(xiāo)在電信領(lǐng)域將變得越來(lái)越重要


　　因此，我們認為，在電信市場(chǎng)中制造商一定處于價(jià)值鏈的低端的說(shuō)法是站不住腳的，電信正在產(chǎn)生根本性的變革，從每一個(gè)環(huán)節都有可能壟斷的價(jià)值鏈變成多渠道并存、并可以相互代替的生態(tài)網(wǎng)。在這張生態(tài)網(wǎng)中，將很難有絕對的領(lǐng)導者，但是誰(shuí)的資源更稀有，誰(shuí)更貼近用戶(hù)需求，誰(shuí)的生存發(fā)展的機會(huì )就越大。而市場(chǎng)的未來(lái)將在很大程度上取決于今天的競爭。　　

　　俗話(huà)說(shuō)：“渾水摸魚(yú)”，電信市場(chǎng)的生態(tài)系統將變得越來(lái)越復雜，市場(chǎng)的將來(lái)將不在有注定的領(lǐng)導者，而要看誰(shuí)對市場(chǎng)規律理解得更深刻，誰(shuí)能夠更好地調整自己的經(jīng)營(yíng)以順應市場(chǎng)規律。由于制造商從一出生就面臨激烈的競爭，更懂得服務(wù)于用戶(hù)的重要性，對市場(chǎng)未來(lái)的趨勢和從價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)的變化理解更加深刻，因而更有可能利用市場(chǎng)轉型期創(chuàng )造的機會(huì )，在將來(lái)的電信市場(chǎng)中代替運營(yíng)商，建立領(lǐng)導地位。

Frost＆Sullivan：電信的春天(二)

Frost＆Sullivan：電信的春天(四)

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