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一個(gè)轉移的目標：早期CRM先行者的寶貴建議

2002/01/28

　　現在CRM似乎無(wú)處不在，翻開(kāi)任何的報刊或者雜志，你都有可能看到有關(guān)于CRM的文章。不管是專(zhuān)業(yè)雜志、辦公室雜志或是其他類(lèi)型的什么雜志，人們都認為實(shí)施CRM是應付市場(chǎng)下滑的一劑良方。盡管我們目前對CRM討論的很多，我們還是沒(méi)有真正搞清楚什么是CRM以及什么是實(shí)施CRM的最好方法。問(wèn)題的原因在于雖然對客戶(hù)關(guān)系實(shí)施管理以增加收益不是一個(gè)很新的理念，但是具體的實(shí)施技術(shù)卻很新并且在迅速發(fā)展。現在對什么是成功的CRM策略下定論似乎為時(shí)過(guò)早，但是不管對新進(jìn)者還是有經(jīng)驗的公司來(lái)說(shuō)，在這里介紹一些實(shí)施CRM策略的公司的經(jīng)驗都是不無(wú)裨益的。如果諸位繼續讀下去，你就從CRM的早期采用者那里學(xué)到一些經(jīng)驗。

　　概述：?jiǎn)?wèn)問(wèn)周?chē)�的人，你�?huì )發(fā)現人們對CRM有不同的定義。以下是我們的定義：所謂CRM就是在整個(gè)公司范圍綜合運用人員、流程以及技術(shù)以提高客戶(hù)關(guān)系的收益。盡管CRM涉及到很多事情，最基本的是運用大量數據以支持以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)決定。正因為從戰略高度考慮CRM問(wèn)題，所以盡管公司的CFO在很多方面削減費用，但是他們還是在CRM項目上持續投資。

　　我們實(shí)施CRM策略是為了從客戶(hù)的角度出發(fā)。理論依據是如果一個(gè)公司越能理解客戶(hù)并且與客戶(hù)交流越多，那么這個(gè)公司能夠取得的收益就越多。技術(shù)進(jìn)步使得很多公司從多種渠道搜集、組織、分析客戶(hù)數據。如果公司了解誰(shuí)是客戶(hù)，了解客戶(hù)在什么時(shí)候什么地點(diǎn)需要什么產(chǎn)品，那么公司就能夠掌握各種客戶(hù)群并且決定與每種客戶(hù)群進(jìn)行交流的最好方法。最后，那些效率高的公司就會(huì )在銷(xiāo)售產(chǎn)品提供服務(wù)的時(shí)候考慮客戶(hù)的需要以及偏好。把客戶(hù)的外在需求和偏好變成公司內在的動(dòng)力是公司贏(yíng)得成功的主要因素。

　　CRM如何運作？CRM流程運用到公司的所有方面：人員，流程，技術(shù)，知識以及管理。具體的操作則是從各種渠道獲得有關(guān)于客戶(hù)的信息（熱線(xiàn)，面對面交流等等），并且使用這些信息對銷(xiāo)售產(chǎn)品提供服務(wù)的最優(yōu)渠道做出判斷。

　　CRM領(lǐng)導者。哪些公司正在實(shí)施CRM？正如我們原先提到的那樣，CRM并不是一個(gè)新的理念。只要我們擁有良好的客戶(hù)，我們就會(huì )與他們保持良好的客戶(hù)關(guān)系。早期的CRM采用者投入了大量的人力、財力對技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)并且因此與客戶(hù)建立了良好的關(guān)系。

　　如果我們觀(guān)察CRM先行者的資料，就會(huì )發(fā)現有些行業(yè)走在前列。這主要是由他們的行業(yè)特點(diǎn)（比方說(shuō)注重技術(shù)投資以及客戶(hù)）決定的。這些行業(yè)包括：

• 銀行以及其他金融機構－－因為很多公司為了實(shí)施信用卡項目對客戶(hù)數據進(jìn)行搜集（比方說(shuō)American Express, Capital One, Fidelity, Vanguard, and Charles Schwab），他們很在就開(kāi)始實(shí)施CRM項目。他們也通過(guò)一些金融產(chǎn)品的銷(xiāo)售在早期取得了成功。

• 航空業(yè)－－作為CRM的最早實(shí)施者之一，一些航空公司比方說(shuō)AMR 以及Continental在實(shí)施差別定價(jià)策略上面起著(zhù)龍頭作用。

• 零售業(yè)－－像Lands End and Fingerhut一類(lèi)的公司在數據搜集方面很有經(jīng)驗。這個(gè)方面的資深企業(yè)Amazon網(wǎng)絡(luò )公司就把客戶(hù)關(guān)系作其策略的一個(gè)重點(diǎn)。

• 酒店業(yè)－－ 像Marriot, Hilton, StarWood這類(lèi)比較出色的公司早期就開(kāi)始實(shí)施CRM并且取得早期的利潤收益。

　　CRM帶來(lái)的收益。這些公司早期取得的收益是鼓舞人心的。盡管難于計量，這些領(lǐng)導者還是從CRM投資中取得了很多有形收益，這些包括：

• 更為周到的客戶(hù)服務(wù)－－在與Hilton酒店接觸了幾次以后，他們就能夠向我提供出色的客戶(hù)服務(wù)。在網(wǎng)絡(luò )上收到我的預訂之后，接待員就迅速為我定好了我所中意的房間。他們知道我不需要客房服務(wù)，因此就向我推薦了幾家當地的餐館。他們告訴我體操房的位置并且詢(xún)問(wèn)我是否還需要其他服務(wù)。他們這種周到的服務(wù)使我一次又一次選擇在他們那里下榻。

• 改進(jìn)的產(chǎn)品和服務(wù)－－企業(yè)可以應用客戶(hù)信息來(lái)開(kāi)發(fā)客戶(hù)真正需要的產(chǎn)品。Amazon公司的CIO Richard Dalzell是這樣描述服務(wù)的改進(jìn)過(guò)程的，“我們很早就發(fā)現我們應該幫助客戶(hù)尋找他們需要購買(mǎi)的產(chǎn)品。相應的方法是征對每一個(gè)客戶(hù)建立一個(gè)時(shí)刻變化的特定的庫存。”

• 增加的營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )－－CRM為其使用者帶來(lái)很多的銷(xiāo)售機會(huì )。比方說(shuō)，在整理我以前的銀行記錄的時(shí)候，銀行職員通過(guò)我修改了直接存款來(lái)源這個(gè)事實(shí)，推斷出我已經(jīng)換了工作。他們因此就詢(xún)問(wèn)我是否需要修改以前的計劃。隨著(zhù)我年齡的增長(cháng)，我相信為了抓住機會(huì )，他們也會(huì )向我提供抵押貸款，我孩子的教育基金貸款以及養老金計劃。

• 提高銷(xiāo)售效率以及效力－－ 通過(guò)實(shí)施CRM項目，公司的銷(xiāo)售隊伍可以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，比方說(shuō)檢查定單，這樣他們就可以從事其他能夠增加收益的活動(dòng)。最終他們就提高了有效性。Clairol公司在1997年花費$10,000 per rep改進(jìn)技術(shù)，通過(guò)這個(gè)CRM銷(xiāo)售有效性系統的引進(jìn)，他們當年的銷(xiāo)售提高了51%。

• 降低成本－－CRM項目幫助公司發(fā)現并且取消那些不能夠帶來(lái)收益的產(chǎn)品或者服務(wù)。FingerHut公司最近通過(guò)使用近700萬(wàn)客戶(hù)的信息減少了不必要的目錄的派送，這使他們在成本上減少了$4200萬(wàn)。另外，Fidelity公司在1998年為了符合特定客戶(hù)群的需要，把客戶(hù)服務(wù)由面對面改為通過(guò)呼叫中心以降低成本。

　　CRM所面對的挑戰。然而，為了獲得這些收益，公司必須面對很多挑戰以成功實(shí)施CRM項目。更明確的說(shuō)，在企業(yè)中引入CRM技術(shù)是一個(gè)痛苦的費時(shí)費資的過(guò)程。事實(shí)上，目前70%的CRM項目都有著(zhù)負的投資回報率（根據Gartner研究報告）。CRM領(lǐng)導者所面對的主要障礙包括以下這些：

　　1.在已有的公司流程里對客戶(hù)重視不夠。 許多公司正在努力實(shí)現從產(chǎn)品導向到CRM所倡導的客戶(hù)導向的轉變。公司必須知道與客戶(hù)交流的所有要點(diǎn)并且彌補所有的不足。例如，為了在公司內部實(shí)施CRM項目，著(zhù)名的葡萄酒銷(xiāo)售商Ed Phillips & Co.對其管理團隊進(jìn)行角色轉換，以實(shí)現從品牌導向到客戶(hù)導向的轉變。美國一家主要的信托管理機構與客戶(hù)進(jìn)行了面對面交流，他們發(fā)現在同那些與客戶(hù)時(shí)刻保持聯(lián)系、提供有價(jià)值的服務(wù)的競爭者相比較的時(shí)候，他們之間存在著(zhù)比較大的差異。重視客戶(hù)就要求公司在業(yè)績(jì)下滑的時(shí)候抓住一切銷(xiāo)售機會(huì )，爭取趕上其他廠(chǎng)商。

　　2.不能在公司范圍內開(kāi)展該項目。如同很多人描述的一樣，許多CRM項目失敗是因為其在整個(gè)公司內部不能夠獲得支持。對銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有現實(shí)利益，他們就不會(huì )去利用客戶(hù)信息以及相應的技術(shù)。曾經(jīng)有一家通信公司花費了1000萬(wàn)美元在1000多個(gè)銷(xiāo)售代表中實(shí)施CRM項目，結果他們發(fā)現事實(shí)上只有少于10%的銷(xiāo)售代表使用了此系統！CRM要求公司的每一個(gè)成員都要成為CRM項目的參加者。

　　3.錯誤的計量標準/ROI。 許多公司缺少實(shí)施CRM項目的經(jīng)驗，因此他們在評價(jià)CRM業(yè)績(jì)的時(shí)候試圖引入具體的計量標準。比方說(shuō)，每個(gè)銷(xiāo)售代表完成的銷(xiāo)售額這樣的標準雖然很具體，但是其忽略了客戶(hù)滿(mǎn)意度這些重要的指標。CRM項目的成功實(shí)施要求我們訂立合適的計量標準。

　　4.數據問(wèn)題。許多公司，甚至包括那些參加了1990年M&A的公司都面臨著(zhù)一個(gè)把迥然相異的數據庫集成在一起的難題。即使是那些只有一個(gè)數據庫的公司也發(fā)現從其數據庫中提取有意義的數據是很困難的。CRM項目的成功實(shí)施要求銷(xiāo)售人員使用相關(guān)的數據并且應用這些數據制定相應的策略。

　　5.技術(shù)過(guò)于復雜并且變化很快。對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)并且時(shí)刻注意改進(jìn)該技術(shù)是一個(gè)繁瑣的工作。更糟糕的事是很多CRM提供商所提供的功能并不全面，這就要求使用這些項目的公司根據系統的性能、價(jià)格進(jìn)行集成。根據Gartner集團的研究報告，甚至是CRM領(lǐng)導廠(chǎng)商提供的的Seibel系統也只能滿(mǎn)足CRM需求的50%。

　　6.隱私權問(wèn)題－－隨著(zhù)客戶(hù)數據的搜集，公司也要負更多的責任。各位CIO在應付下面的問(wèn)題的時(shí)候顯得不能夠那么得心應手，比方說(shuō)“如何正確使用數據？”或者說(shuō)“我怎么對我的敏感信息比方說(shuō)信用卡號或者地址實(shí)施保密措施？”

　　CRM項目成功實(shí)施的因素。 盡管不是很明確，我們還是能夠從早期成功的CRM項目中學(xué)到一些經(jīng)驗。早期的CRM領(lǐng)導者建議我們使用以下的方法來(lái)彌補缺陷：

• 分析你的商業(yè)需求并且制定針對性的策略以達到目標－－第一件要做的事情就是制定一個(gè)符合商業(yè)特點(diǎn)的策略。只有了解了特定的需求以及方向之后，我們才能夠從CRM投資中獲得最大的收益。在與競爭者做出比較之后，公司應該決定采取什么方式與客戶(hù)進(jìn)行交流。這一切當然會(huì )花費很多時(shí)間。我們只有在了解我們的需要和策略的情況下，才能夠制定合適的商業(yè)規則。

• 評價(jià)整個(gè)流程的質(zhì)量－－正如Gartner集團的CRM分析評論員所警告的那樣，“最重要的是我們應該從整體上考慮整個(gè)流程。否則，如果公司的銷(xiāo)售流程狀況很糟糕的話(huà)，那么自動(dòng)銷(xiāo)售流程也肯定不佳。”比方說(shuō)，如果你的應收帳戶(hù)項目全部手工記錄的話(huà)，對這些相應的員工來(lái)說(shuō)，整個(gè)銷(xiāo)售流程的自動(dòng)化就完全是一個(gè)噩夢(mèng)，因為他們會(huì )失去工作。在這個(gè)案例中，我們在實(shí)施CRM之前就應該與這個(gè)部門(mén)做好協(xié)調工作。總之，如果部門(mén)分割狀況很?chē)乐氐脑?huà)，我們就難以開(kāi)展工作。這就要求我們在整個(gè)CRM項目下協(xié)調一致以利于工作的開(kāi)展。

• 在與咨詢(xún)公司或者技術(shù)公司接洽之前，你就應該自學(xué)一些CRM有關(guān)知識。對于任何銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，你對這個(gè)產(chǎn)品和其必要成分了解得多，你在談判中就能夠取得越利的地位。

• 把最終消費者引入到整個(gè)流程中來(lái)。通過(guò)這種做法，公司可以避免犯錯誤。首先，引入最終消費者可以在整個(gè)公司內部使CRM項目獲得支持。其次，公司的員工可以讓該項目獲得改進(jìn)。

• 設置計量標準。重新考察已制定的策略并且設置能夠幫助達到這些目標的標準。通常這些意味著(zhù)公司需要跟蹤記錄一些指標，包括財務(wù)狀況、員工表現以及隨之而來(lái)的客戶(hù)滿(mǎn)意度和購買(mǎi)模式。

• 選擇成熟的軟件提供商以及可靠的項目執行顧問(wèn)。因為實(shí)施一個(gè)CRM項目需要花費很多年的時(shí)間，所以說(shuō)選擇一個(gè)合適的軟件提供商就和選擇合作者一樣重要。

• 保持耐心。使用測試項目和其他分階段的方案評價(jià)結果。在對所有客戶(hù)開(kāi)展項目之前，FingerHut公司花費了一年的時(shí)間在10%的客戶(hù)中試行了該項目。采取這種“邊做邊學(xué)”的方法對取得預期的符合客戶(hù)需要的CRM結果是不無(wú)裨益的。

　　目前總結CRM執行上的所有缺陷似乎為時(shí)過(guò)早。但是他山之石可以攻玉。我們可以從別人的失敗中學(xué)到一些東西，以幫助我們實(shí)施我們的CRM項目。

　　Andrew M. Peel，Pacesetter集團的一名股東。他擁有18年的從事商業(yè)以及CRM執行的經(jīng)驗。他同時(shí)還是E&Y公司的股東以及IBM公司的財務(wù)經(jīng)理。

　　Derek F. Martin是Pacesetter集團的策略咨詢(xún)顧問(wèn)。他有著(zhù)5年的電子商務(wù)以及CRM項目的經(jīng)驗，并且于Michigan商學(xué)院獲得工商管理碩士學(xué)位。

ChinaObjects公司翻譯供稿　CTI論壇編輯