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為什么CRM項目會(huì )失敗？

2002/01/28

　　在傳播技術(shù)方面，CRM總是做的很成功；但是在達到人們預期期望方面，則完全又是另外一回事情了。在CSC服務(wù)方面，我們對全球很多執行CRM項目的公司做了相應的研究，研究結果表明了問(wèn)題主要出在以下幾個(gè)方面。CRM項目失敗并不是說(shuō)在配套的技術(shù)不可行，實(shí)際上CRM使用的技術(shù)是經(jīng)得起考驗的。我們說(shuō)CRM項目失敗是指我們投資了大筆的金錢(qián)，但是對股東來(lái)說(shuō)卻沒(méi)有實(shí)現一定的投資回報率。這兩者之間是完全不一樣的。在這篇報告中，我們總結了我們的研究成果，說(shuō)明CRM項目失敗主要是因為三個(gè)主要原因。

第一，在考慮CRM的時(shí)候，我們的觀(guān)念十分狹隘。

　　我們所指的觀(guān)念狹隘是說(shuō)我們不知道CRM投資會(huì )給我們帶來(lái)什么。我們經(jīng)常會(huì )犯的錯誤就是在計算投資回報的時(shí)候，我們常常設定一些不現實(shí)或者不正確的標準。這并不是說(shuō)在整個(gè)行業(yè)中對什么是CRM我們有一個(gè)唯一的統一標準，而且行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)都要遵照這樣的標準。這種觀(guān)念上的狹隘是由很多因素造成的。

　　有一些經(jīng)理以為CRM是一劑萬(wàn)靈藥。其實(shí)，各種方案都是由軟件提供商而不是由廠(chǎng)商自己提供的。有些執行官太信賴(lài)這些解決方案，這使得他們以為只要軟件得以運行，他們的CRM項目就會(huì )成功。盡管軟件運行良好會(huì )提高CRM項目的效率，但是軟件在CRM成功上并不能夠起決定性作用。CRM提供商給執行官們造成一種錯覺(jué)，使他們誤以為一些軟件就能解決他們的問(wèn)題并且增加每股資產(chǎn)凈值。如果說(shuō)在某一個(gè)給定的時(shí)期里，經(jīng)過(guò)測量我們發(fā)現CRM軟件運行情況是直接影響每股資產(chǎn)凈值的唯一因素，那么我們就可以認為上面的想法是正確的。然而事實(shí)并非如此，并不存在這樣的情況。

　　仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。也許很多人愿意從營(yíng)銷(xiāo)的角度考慮CRM。如果想要提高CRM項目效率的話(huà)，我們必須在對客戶(hù)的管理方面做出一些改革。對公司來(lái)說(shuō)，客戶(hù)跟公司的政策、財務(wù)狀況一樣重要。但是對于許多營(yíng)銷(xiāo)者來(lái)說(shuō)，盡管他們也認識并且理解到客戶(hù)的重要性，但是他們仍然只是把客戶(hù)當作他們推銷(xiāo)產(chǎn)品的對象，而不是根據客戶(hù)的要求生產(chǎn)相應的產(chǎn)品。而對營(yíng)銷(xiāo)者來(lái)說(shuō)，更大的挑戰應該是引導客戶(hù)的消費需求，而不僅僅是消費者需要什么我們就生產(chǎn)什么。CRM要求我們深刻理解客戶(hù)的需求。如果營(yíng)銷(xiāo)者只是想通過(guò)CRM盡可能多的銷(xiāo)售他們已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，那么無(wú)可置疑，他們的CRM項目一定會(huì )招致失敗。在客戶(hù)需求發(fā)生變化的時(shí)候，我們應該做出相應的改革，只有不斷接受并且使用這方面關(guān)于客戶(hù)需求的信息，我們的CRM項目才有可能獲得成功。

　　那些從事IT行業(yè)的人員有可能認為CRM只是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題。他們覺(jué)得公司對技術(shù)的依賴(lài)越大，他們的技術(shù)就會(huì )越成熟。然而在金融服務(wù)業(yè)，即使是最依賴(lài)技術(shù)的公司也不得不承認他們需要人的交流。現在進(jìn)入金融服務(wù)業(yè)的壁壘日趨減少，所以金融服務(wù)業(yè)的競爭也日趨激烈。在這種情況下，人們創(chuàng )造出很多金融衍生產(chǎn)品。有時(shí)候，如果沒(méi)有一些交流的話(huà)，那么這些衍生產(chǎn)品的復雜性就會(huì )導致很多客戶(hù)無(wú)法使用這些產(chǎn)品。即使是通過(guò)自我服務(wù)系統與金融服務(wù)企業(yè)進(jìn)行交流，客戶(hù)也很重視這種交流而不是通過(guò)產(chǎn)品的復雜程度和技術(shù)的成熟程度給企業(yè)打分。事實(shí)上，公司職員在出現延誤或者其他差錯的情況下，如果他們僅僅是把原因歸結為系統故障，那么客戶(hù)的不滿(mǎn)意程度就會(huì )大大的提高。“我們已經(jīng)執行了CRM項目”這句話(huà)說(shuō)明我們對究竟什么是CRM還沒(méi)有形成一個(gè)正確的認識。如果公司認為他們已經(jīng)完成CRM項目的話(huà)，那么他們就完全需要改正這種錯誤的認識。因為CRM項目需要不斷執行，不斷改進(jìn)的。

第二，CRM的應用范圍過(guò)于狹窄

　　在提高CRM運做效率的時(shí)候，公司所面臨的最大的問(wèn)題就是要在整個(gè)公司內部進(jìn)行比較大的變革。如果改革幅度不大的話(huà)，那么所獲得的投資回報率就不是很可觀(guān)。這也會(huì )導致人們認為這樣的CRM項目執行結果是失敗的。

　　這里有兩個(gè)問(wèn)題。我們知道長(cháng)在較低的枝上的水果通常不甜。也就是說(shuō)，我們取得的成功的時(shí)間越短，我們就不可能有什么大的收獲。通常客戶(hù)對某種銷(xiāo)售都會(huì )有些抵觸反應，但是如果我們使他們了解產(chǎn)品的有關(guān)知識，并且讓他們能夠使用這些知識的話(huà)，那么我們就會(huì )有所收獲。但是這很需要一段時(shí)間。如果金融服務(wù)行業(yè)使得具有抵觸情緒的客戶(hù)購買(mǎi)退休金保險的話(huà)，那可能要花費五年的時(shí)間；但是也許正是這些有關(guān)于退休金保險的產(chǎn)品能夠真正給公司帶來(lái)利益。人們可以在短時(shí)期之內獲得投資回報率（比方說(shuō)加強呼叫中心建設），但是如果他們的目標是長(cháng)期利益，那么短期之內似乎看起來(lái)CRM項目就已經(jīng)失敗了。

　　如果公司想要提高CRM執行效率的話(huà)，那么他們對商務(wù)活動(dòng)以及技術(shù)都必須進(jìn)行變革。技術(shù)并不能掩蓋產(chǎn)品以及服務(wù)的缺陷。如果一個(gè)公司售后服務(wù)的質(zhì)量是糟糕的，那么即使售后服務(wù)軟件質(zhì)量再好也無(wú)濟于事，軟件很好最多能夠緩和這種糟糕的程度。在客戶(hù)周期里說(shuō)服客戶(hù)購買(mǎi)其產(chǎn)品是非常重要的。如果公司只是把CRM當作一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)的策略的話(huà)，那么即使最初的銷(xiāo)售很成功，最后也會(huì )因為售后服務(wù)質(zhì)量差而導致失敗。如果公司想要取得長(cháng)期利益的話(huà)，那么從銷(xiāo)售流程開(kāi)始到結束公司都要一直致力于提高CRM效率。這種說(shuō)法似乎顯得我在為CRM的重要性做辯論，事實(shí)上它也確實(shí)很重要。

第三，CRM的管理權通常不明晰

　　在任何改革中，正確掌握管理權都是很重要的。CRM不是一個(gè)很遙遠的事情，它若要取得成功的話(huà)，則必須讓整個(gè)企業(yè)知道CRM策略。

　　人們通常從IS的角度考慮CRM，但是如果我們持這種觀(guān)點(diǎn)的話(huà)，我們所使用的技術(shù)就會(huì )掩蓋與商務(wù)活動(dòng)相關(guān)的其他問(wèn)題。技術(shù)并不能直接給我們帶來(lái)有價(jià)值的客戶(hù)。公司必須有效地執行并且使用技術(shù)。所有的可能與客戶(hù)進(jìn)行聯(lián)系的公司員工都必須參加公司的CRM項目。

　　如果在一個(gè)公司里營(yíng)銷(xiāo)人員的權力比較大的話(huà)，那么CRM就會(huì )帶上營(yíng)銷(xiāo)的色彩。但是即使是最優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)策略也會(huì )因為售后服務(wù)跟不上而慘遭滑鐵盧。如果由營(yíng)銷(xiāo)人員執行CRM項目，在這個(gè)公司里他們也很少有這樣的權力對售后服務(wù)甚至銷(xiāo)售進(jìn)行改革，他們因而也不能享受CRM帶來(lái)的好處。

　　最后，如果由財務(wù)人員對CRM項目負責的話(huà)，那么他們就會(huì )看不到投資回報，因而他們就會(huì )壓縮預算，減小變革幅度，這使得長(cháng)期的豐厚利益得不到實(shí)現。在金融服務(wù)行業(yè)，財務(wù)經(jīng)理通常從產(chǎn)品而不是客戶(hù)的角度考慮公司的財務(wù)狀況。他們認為CRM能夠帶來(lái)的利益太抽象太不明確了，因此他們不太可能從中取得帳面上的收益，尤其在目前CRM前景還不是很明朗的情況下。在CRM項目的執行中，他們是會(huì )考慮到學(xué)習以及改革的影響，因為這能夠在短期內帶來(lái)投資回報（比方說(shuō)加強呼叫中心以及網(wǎng)上銀行的建設）。但是他們認為CRM帶來(lái)的長(cháng)期利益--比方說(shuō)改變客戶(hù)自助渠道可以減少客戶(hù)服務(wù)費用－－不確定，因此他們就不予考慮。

總結

　　我們可以得出一個(gè)結論，就是CRM項目失敗并不是說(shuō)它在技術(shù)上失敗了（通常技術(shù)是非常出色的），而是說(shuō)它沒(méi)有達到人們的期望。而原因在于人們對其抱有不正確的期望。而不能夠正確理解CRM帶來(lái)的投資收益的原因又在于人們只注重短期利益并且不愿意進(jìn)行劇烈的變革。人們對CRM缺乏正確的理解，因此在整個(gè)公司內部對CRM項目的管理問(wèn)題就很混亂：不是應該享有權力進(jìn)行變革的人員沒(méi)有實(shí)際的權力，就是實(shí)際掌握權力的人只從短期預算的角度武斷地決定CRM成敗與否。這都導致在公司內部不能進(jìn)行很大的變革。

　　避免CRM項目失敗的主要辦法就是讓管理層對什么是CRM有個(gè)比較清晰的理解，讓執行者愿意在整個(gè)企業(yè)內部進(jìn)行改革，讓公司明白為了長(cháng)期利益他們必須執行CRM項目。

　　當執行CRM變成一個(gè)公司必須要做的而不是可有可無(wú)的事情的時(shí)候，當CRM項目成為商務(wù)活動(dòng)的中心而不僅僅只是被看作預算負擔的時(shí)候，我們就會(huì )取得CRM的成功。