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老調重彈：怎樣避免CRM項目的失敗

周強（編譯）2002/03/05

　　目前的CRM市場(chǎng)波瀾不驚，沒(méi)有什么顯著(zhù)的變化。而客戶(hù)關(guān)系管理可謂禍不單行：經(jīng)濟情況惡化迫使公司縮減開(kāi)支，并且只執行那些能夠迅速帶來(lái)投資回報率的項目；而且盡管很多公司已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施CRM項目，但是他們仍然面對客戶(hù)流失的難題，這就產(chǎn)生了一個(gè)疑問(wèn)“執行CRM項目是否值得？”

　　這些因素使得一些CRM提供者只好退出這個(gè)市場(chǎng)，而且另外一些也正掙扎在生死線(xiàn)的邊緣；所有的這些情況都導致CRM市場(chǎng)的不穩定性。

　　但是形勢也不是太過(guò)于糟糕。我們也知道有很多成功的案例，而且人們經(jīng)常對CRM失敗的例子夸大其辭。同時(shí)，經(jīng)濟情況下滑迫使CRM提供商不得不關(guān)注現實(shí)的難題而不開(kāi)發(fā)一些代價(jià)比較高的特性，以降低成本。其結果顯而易見(jiàn)，就是CRM項目的實(shí)施比以前便宜了。

　　因為目前有很多公司無(wú)法留住客戶(hù)，所以CRM的必要性是顯而易見(jiàn)的。根據多方面的調查報告，公司基本上每年要流失20%到50%的客戶(hù)。對一些技術(shù)型公司，這個(gè)比率就更高了。

　　然而，Bain & Co. Inc公司的研究報告表明，如果一個(gè)公司能夠留住其核心客戶(hù)的5%，那么它就已經(jīng)取得了85%的收益。換句話(huà)說(shuō)，如果我們的CRM項目在第一年取得5%的效益，我們實(shí)施這個(gè)項目就是值得的。

為什么CRM項目會(huì )失敗呢？

　　在執行CRM項目之前，我們必須了解為什么50%的美國公司以及80%的歐洲公司所執行的CRM都是失敗的。在美國和歐洲一些地方，實(shí)施大型CRM需要花費數百萬(wàn)的美元，而且以后每年都需要數十萬(wàn)進(jìn)行維護，在這樣的情況下，這樣的比率是難以接受的。

　　為什么會(huì )出現這種浪費錢(qián)的情況呢？實(shí)際上可能并非如此。問(wèn)題在于我們不知道如何定義失敗。比方說(shuō)，許多分析公司認為失敗就是沒(méi)有完成預定的目標。

　　然而，在一個(gè)單一的術(shù)語(yǔ)集合下，實(shí)施CRM是由很多相關(guān)目標和項目構成。總的說(shuō)來(lái)，客戶(hù)關(guān)系管理按計劃實(shí)施時(shí)，不能實(shí)現目標的CRM可能是由一個(gè)綜合的、一些評價(jià)上的失敗造成。

　　這里教訓很明顯：概括CRM的一攬子目標時(shí)，公司應該現實(shí)一些，它需要列出其CRM優(yōu)先目標以便最重要的目標能得以實(shí)現。

　　當然，不是說(shuō)就沒(méi)有CRM的失敗。當公司開(kāi)始重新思考他們如何經(jīng)營(yíng)時(shí)，很多首席執行官試圖從增加效率方面強調自己戰略，而不考慮客戶(hù)需要。同時(shí)，CRM推銷(xiāo)者試圖直接對首席執行官聲稱(chēng)，他們懂得其窘境，并提供技術(shù)上的解決方案作為其主要目標。

　　再者，這些方案目的在于增加效率，而沒(méi)有特別掌握這些效率是否能使客戶(hù)受益，從而造成了損害：CRM實(shí)施中出現的問(wèn)題就是因其技術(shù)受到譴責，而不是因管理和人事問(wèn)題。

　　經(jīng)常出現這樣的情況：首席執行官也許會(huì )與首席信息官一道工作，他用幾百萬(wàn)美元買(mǎi)入一項CRM的解決方案，制定一套公司目標。因為CRM解決方案出售時(shí)通常帶有服務(wù)協(xié)議，因此會(huì )引入非編制內的臨時(shí)員工從事有關(guān)工作。不幸的是，因未用錢(qián)在一攬子交易上疏通一些現存的公司IT人，他們自然就會(huì )抵制上述努力。由于從未介入先期的有關(guān)討論，他們簡(jiǎn)直就不理解公司目標。

　　缺乏內部利益疏導是延誤CRM實(shí)施的一個(gè)主要原因，但并不必然導致失敗。據Gartner分析，失敗的主要原因在于項目管理上的不足，而項目管理要求集合人力和戰略上進(jìn)行人事變動(dòng)。

　　同時(shí), crm-forum網(wǎng)站列出了因CRM失敗導致定單下降的三個(gè)重要原因：組織變革與政治，缺乏正確的技巧和公司范圍內對先驗活動(dòng)的理解，以及很差的活動(dòng)計劃。

　　Gartner援引Peppers and Rogers集團的一項研究說(shuō)，要解決這些問(wèn)題，公司一級的CRM投資40%以上的總成本，應該專(zhuān)門(mén)花在用于處理這些問(wèn)題的時(shí)間和努力上。

克服失敗

　　任何CRM的第一步不要嚴格地從技術(shù)角度考慮解決方案。但這很難做到，因為很多推銷(xiāo)者把他們的解決工具當作應用軟件出售，并視為CRM成功必要的、唯一的要素推銷(xiāo)其技術(shù)。類(lèi)似地，對于一個(gè)向顧客推銷(xiāo)家庭餐具的小販來(lái)說(shuō)，需要吹噓只要使用它們就能成為大廚。

　　實(shí)施一個(gè)有效的CRM體系改變了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每一個(gè)部分。IT經(jīng)理們必須變換周?chē)�的人事，因此銷(xiāo)售助理可以無(wú)關(guān)緊要，而每個(gè)人都更須熟練地記錄銷(xiāo)售電話(huà)的關(guān)鍵內容。

　　但所有這些也都有其積極的方面：IT人員進(jìn)入新的崗位，新的成功機會(huì )就會(huì )出現。同時(shí)，那些無(wú)關(guān)緊要的銷(xiāo)售助理可以有效地成為銷(xiāo)售員，即在一個(gè)組織內以薄利為中心代之以成本為中心。

　　這一訣竅期以解決眼前的這些問(wèn)題和建立明確的交流渠道。如果管理能夠減少負面因素，那么CRM體系就能帶來(lái)巨大收益。

　　這里有一些典型的成功案例。例如，包括Victoria's Secret和Lane Bryant在內的有限公司，當它們使用SAS公司的CRM分析軟件尋求交叉銷(xiāo)售機會(huì )時(shí)，其ROI見(jiàn)漲百分之四百。福特汽車(chē)公司也因Siebel System公司呼叫中心軟件而獲得成功，并已計劃運用其他Siebel技術(shù)。道.瓊斯有限新聞公司開(kāi)始使用Salesforce.com網(wǎng)絡(luò )公司資源，并已取得一些成功，所有跡象表明，該公司似乎正在進(jìn)行新的部署。

CRM的發(fā)展趨勢

　　CRM出現了很明顯的發(fā)展趨勢。首先，公司力圖更快地實(shí)施CRM，并力圖以更低的成本更快獲益。不利的技術(shù)氣候總的說(shuō)來(lái)應該導致CRM軟件價(jià)格下降，但即使軟件推銷(xiāo)者不降低目錄價(jià)格或報價(jià)，也仍然存在買(mǎi)方市場(chǎng)，換句話(huà)說(shuō)，談判是自由的。

　　存在迅速獲益和更快的ROI及實(shí)施的趨勢，但情況也較復雜。顧客要求更快的回報，推銷(xiāo)者也樂(lè )于應承。那就是為什么諸如方案主持提供商Salesforce.com之類(lèi)的公司開(kāi)始吃掉Siebel和其他傳統的CRM銷(xiāo)售公司的緣故。同樣，伴隨顧客迅速獲益，SalesLogix公司、Onyx軟件公司和Talisma公司向顧客銷(xiāo)售軟件也獲得顯著(zhù)成功，收益匪淺。

　　然而，看重CRM的公司應該認識到，任何CRM解決方案并非“百病包治”。在很多CRM推銷(xiāo)者能為客戶(hù)提供暴利時(shí)，其派生收益可能無(wú)助于解決公司最迫切需要解決的問(wèn)題。

　　例如，一些一攬子CRM措施只能應付顧客電子郵件和電話(huà)的跟蹤服務(wù)。其他的可能最適于對付服務(wù)交叉銷(xiāo)售機會(huì )的通訊名單。

　　很少有CRM推銷(xiāo)者能提供一套完整的CRM解決方案。如果公司不考慮如何在樹(shù)上其它地方摘取果實(shí)，要選擇走收益捷徑，只要夠著(zhù)低掛數枝上的果實(shí)就行了，但以后會(huì )遇到很多問(wèn)題。

　　CRM的第二個(gè)發(fā)展趨勢是：CRM的一攬子推銷(xiāo)。公司可以選擇實(shí)施CRM套餐中那些能夠迅速解決問(wèn)題的個(gè)別組件。如果公司喜歡這樣做，它進(jìn)而可以安裝其余組件。好處是公司可以避免那些試圖將所謂最佳增值軟件結合使用而引起的爭論，這種軟件整體上花費更多且以后更難于管理和駕馭。

　　不利的是，大多數CRM一攬子方案現在僅僅作為營(yíng)銷(xiāo)策略，并沒(méi)有充分結合利用。以SAS Institute和Blue Martini軟件公司為例，他們試圖SAS分析系統和Blue Martini公司CRM一攬子方案拴在一起，但并沒(méi)能完全結合起來(lái)。

　　能否消除這些綜合問(wèn)題，在以后日子里有待觀(guān)察。能否緊密地綜合利用來(lái)自小商販的最佳增值應用軟件也如此。現在，公司應該把這些產(chǎn)品視為所值，在其交付任何應用組件項目之前，確信它們在適當的地方有廣泛的服務(wù)水平協(xié)議。

　　CRM發(fā)展的最后一個(gè)趨勢是利用更開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)架構修改CRM一攬子方案，這在幾年前就開(kāi)始了。那時(shí)PeopleSoft公司購買(mǎi)了Vantive公司，便出現了PeopleSoft互聯(lián)網(wǎng)架構下的Vantive CRM平臺，結果，一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)基礎上產(chǎn)生了能夠測度的CRM組合方案，它容易使用和部署，并可能讓PeopleSoft公司省得外出經(jīng)營(yíng)。

　　Siebel公司是最新近修改其代碼庫并推出了一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的、被稱(chēng)作Siebel 7的CRM套餐的推銷(xiāo)商。就此等任何一攬子方案，因該類(lèi)產(chǎn)品首次出現，可能的冷嘲熱諷有待觀(guān)望。然而，盡管Siebel并不完全修改其核心應用服務(wù)器，但公司現在有能力對其主要方案進(jìn)行有效變革，而不使其客戶(hù)重新招攬成千上萬(wàn)的顧客。

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