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外包服務(wù)供應商的甄選及成功實(shí)踐

袁小美 2008/05/27

　　2008年5月15日，“中國呼叫中心外包峰會(huì )”在上海大寧國際會(huì )議中心舉行，來(lái)自全國各主要呼叫中心聚集地的共45家外包呼叫中心及BPO運營(yíng)機構的CEO齊聚會(huì )場(chǎng)，就“全球化背景下的中國呼叫中心外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展”展開(kāi)了研討。以下是本次會(huì )議主題論壇部分的現場(chǎng)記錄，由公司所作的主題發(fā)言：外包服務(wù)供應商的甄選及成功實(shí)踐。

　　謝謝大家.我今天演講的主題是外包甄選和成功實(shí)踐。主要分4個(gè)部分：外包模式的選擇、理想的承包商、外包服務(wù)的流程以及發(fā)包商和接包商如何緊密的配合才能夠保證一個(gè)項目的順利實(shí)施和成功。

　　這是我看到的一個(gè)統計的數字，目前就全球而言百分之五十的外包項目是失敗的。這個(gè)數字是非常觸目驚心的。那主要的原因是什么呢，一個(gè)主要的原因是發(fā)包商預期的ROI也就是說(shuō)投入產(chǎn)出回報沒(méi)有達成，或者說(shuō)除了這個(gè)財務(wù)指標之外其他一些非財務(wù)的目標沒(méi)有達成，這導致一般的外包業(yè)務(wù)項目是失敗的。今天我是想以自己這幾年從事外包運營(yíng)的經(jīng)驗來(lái)分享，來(lái)看一下我們的外包業(yè)務(wù)如何可以保證是成功的，甲乙雙方如何合作才能達到我們預期的比較好的目的。

　　首先，如果想要外包業(yè)務(wù)成功的話(huà)，不管是從發(fā)包商還是接包商來(lái)講，最關(guān)鍵的是明確外包服務(wù)的戰略和目標。具體來(lái)說(shuō)可以給大家舉個(gè)例子：從發(fā)包商的角度來(lái)講我們選擇呼叫中心服務(wù)外包的目的是為了能夠提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但是從承包商的角度來(lái)講他來(lái)做這個(gè)實(shí)際運營(yíng)的時(shí)候，他的目標可能是如何來(lái)降低我的運營(yíng)成本。如果發(fā)包商和承包商互相之間的目標不一致的話(huà)，這個(gè)外包合作就不可能成功。這個(gè)是最關(guān)鍵最基本的一點(diǎn)，其實(shí)從發(fā)包商的角度而言從這個(gè)項目確立之后，對于來(lái)應標的對于希望承接項目的承包商來(lái)講大家的而言，大家在前期一定是要達成一致的，有這樣一個(gè)共識，大家共同努力的目標是什么。

　　第二：能夠決定我們服務(wù)外包項目結果好壞或者說(shuō)能否成功的一個(gè)因素就是外包模式的選擇，目前而言外包模式的選擇我做了下總結，基本是三個(gè)層次：一是坐席外包，最基礎的一些硬件設施或者說(shuō)是最基本人力資源與行政管理，這是最初級的。也就是承包商提供的價(jià)值利潤比較低的，換句話(huà)而言就是非常容易被發(fā)包商拋棄掉，因為你提供的價(jià)值利潤相對比較低。二是在外包項目的過(guò)程中不單純只提供了坐席外包還提供了一些運營(yíng)的服務(wù)，在運營(yíng)的服務(wù)里可能會(huì )談到招聘、培訓、呼叫中心的人員或資源的管理、質(zhì)量的控制和報告等等。三可能是對承包商而言利潤最高而且體現價(jià)值最多的一個(gè)層面BPO，真正的業(yè)務(wù)流程外包。從發(fā)包商的角度來(lái)看這三種模式的話(huà)在選擇承包商的時(shí)候，首先要非常清楚選擇三個(gè)層次中的哪一個(gè)。

　　現在大家看到的是我負責管理的微軟呼叫中心，也有人做統計說(shuō)我們現在做的外包項目可能是在國內最大的一個(gè)項目，大家看右邊的小圓點(diǎn)，黑色的部分表示我全部委托承包商去操作的，這個(gè)是我現在的現狀。然后第二部分相對運營(yíng)部分來(lái)講，有白色的部分，比如有在四分之一白的report報告部分，四分之一是什么概念呢，就是這部分的工作是由我發(fā)包商來(lái)負責的。負責的是每塊工作具體的管理工作，比如說(shuō)報表的體系如何去建立，質(zhì)量管理的辦法如何去確定，這個(gè)都是由我這邊來(lái)確定好的，那承包方在做什么呢？承包商更多的是來(lái)做執行與操作，然后把結果提交上來(lái)。像在培訓的部分看到的是各自各占了一部分，其實(shí)是所有新員工的培訓都委托承包商，而白色的部分所有在職的培訓都由發(fā)包商自己來(lái)操作的。其實(shí)大家到今天為止看到的結構是經(jīng)歷了過(guò)去兩年將近三年里面不斷的磨合與調整最終明確、確立下來(lái)大家各自的分工是什么，如果這些職責分工不清楚的話(huà)那在實(shí)際運營(yíng)管理過(guò)程中會(huì )造成雙方很多事情選而不決，發(fā)包商認為承包商應該做的，承包商認為發(fā)包商應該去提供，舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：?jiǎn)T工的職業(yè)生涯規劃應該由雙發(fā)哪家去做，我們曾經(jīng)就這個(gè)問(wèn)題爭論過(guò)很多回，承包商認為這些人未來(lái)的發(fā)展所有的業(yè)務(wù)都是為微軟公司去提供服務(wù)的，所以應該由發(fā)包商來(lái)負責他未來(lái)的發(fā)展。但是從發(fā)包商的角度而言這些人都是你的員工，只是在做我的項目，所以你應該負責他未來(lái)的職業(yè)規劃。實(shí)際就是雙方爭執這些問(wèn)題很多次，最終才明確確定下來(lái)像剛才說(shuō)的，像右邊這個(gè)是非常明細的。包括從第三個(gè)層次來(lái)看承包商根本就沒(méi)有涉及的，就是所有和業(yè)務(wù)相關(guān)的大家就做各自的職責劃分。這個(gè)是說(shuō)如果我們想做外包的話(huà)相互之間的模式選擇、工作內容的鑒定，在發(fā)包商而言有必要規定一下，然后和承包商講清楚，然后才會(huì )有一個(gè)比較愉快的合作，并且在評估的時(shí)候會(huì )有一個(gè)非常明確的標準。

　　明確了什么內容需要我的承包商來(lái)操作，接下來(lái)就可以選擇發(fā)包商心目中理想的承包商到底是什么樣子。這里有一些國內統計的數字，通過(guò)這些數字相信對雙方都會(huì )有一個(gè)比較好的借鑒：一、從發(fā)包商的角度而言，實(shí)施外包的時(shí)候最主要的需求到底是什么，剛才微創(chuàng )公司的徐欣副總裁也介紹了很多這方面的內容，從這個(gè)統計的結果來(lái)看，這四項對發(fā)包商而言都非常重要，但是不同的發(fā)包商處于不同的階段處于不同的業(yè)務(wù)外包中，他的需求重點(diǎn)也是不一樣的。就目前而言大家統一選擇比較多的是第三條：解決內資源的不足。包括IT的外包、呼叫中心平臺運營(yíng)的外包等等。第二：在實(shí)施外包業(yè)務(wù)中發(fā)包商最打的顧慮是什么。既然是發(fā)包商的顧慮那也就是承包商的一個(gè)機會(huì )了，發(fā)包商最大的顧慮其實(shí)這里所羅列的5項都是，但是將近百分之六十的發(fā)包商首先選擇的服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)質(zhì)量他最擔心的是在合作過(guò)程中承包商很難提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。其次是服務(wù)外包市場(chǎng)尚不成熟，，為什么剛才給大家看的是我在實(shí)際操作中的一個(gè)模型在BPO這個(gè)層面上并沒(méi)有把他放出去，其實(shí)實(shí)際上在項目剛開(kāi)始設立的時(shí)候，我們是希望能把BPO這部分能夠total outsourcing 全部外包給承包商，但在實(shí)際的操作過(guò)程中發(fā)現外包市場(chǎng)目前的確發(fā)展時(shí)間不夠長(cháng)尚不夠成熟。在這5個(gè)因素里面我不知道大家從發(fā)包商的角度去看的話(huà)最關(guān)注的是什么，當然這5個(gè)因素都很重要，不過(guò)就目前來(lái)看中國的市場(chǎng)從發(fā)包商的角度來(lái)看如果你有相關(guān)的成功案例的話(huà)，會(huì )給發(fā)包商很多的信心，他有信心在選擇你的時(shí)候占有很大一個(gè)優(yōu)勢，相對于企業(yè)的規模到底我是家大公司，比如 IBM做了很多IT外包業(yè)務(wù)。

　　對于企業(yè)的規模就發(fā)包商而言還是非常理性的看待的。不同的項目不一定非要看企業(yè)的規模，由于企業(yè)的發(fā)展前景相對來(lái)講也是比較靠后一點(diǎn)，對于合作經(jīng)歷及企業(yè)的資質(zhì)這前三個(gè)會(huì )從發(fā)包商而言會(huì )比較關(guān)注的因素。最后一個(gè)發(fā)包商在日常運營(yíng)過(guò)程中最擔心的問(wèn)題是什么？排在第一位的是服務(wù)器故障、網(wǎng)絡(luò )故障、病毒、突發(fā)事件 等導致業(yè)務(wù)運行受到影響 。其實(shí)我們天天都在經(jīng)歷這樣的事情，比方說(shuō)去年4月份的時(shí)候臺灣地震，我們呼叫中心平臺上300多個(gè)坐席所有外呼的線(xiàn)路全部因為地震無(wú)法進(jìn)行工作，作為承包商而言有沒(méi)有相應的應急措施就顯得非常關(guān)鍵和重要了，導致大概有一周時(shí)間整個(gè)呼叫中心里300多個(gè)同事一通電話(huà)都沒(méi)有，因為客戶(hù)的數據系統都已經(jīng)當掉了無(wú)法和客戶(hù)進(jìn)行溝通，這對業(yè)務(wù)的影響也是非常大的。最后一點(diǎn)，關(guān)于個(gè)別人才流失導致業(yè)務(wù)水平下降。這個(gè)從發(fā)包商而言也是非常關(guān)注的一點(diǎn)，在實(shí)際的運營(yíng)過(guò)程中，如果對方的項目管理人員甚至是運營(yíng)管理團隊，假如就六個(gè)月就一個(gè)周期進(jìn)行輪換的話(huà)，大家可以預見(jiàn)這個(gè)項目是不可能會(huì )成功的。所以相對而言承包商的管理運營(yíng)團隊的穩定性對發(fā)包商而言也是非常關(guān)鍵的。明確了對發(fā)包商的期望之后雙發(fā)就要確立下各自的服務(wù)標準，如果有合同沒(méi)有服務(wù)標準會(huì )是什么樣？大家可能會(huì )說(shuō)我們雙方已經(jīng)簽好了一個(gè)非常好的合同，為什么在實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中我還要簽訂服務(wù)標準呢？舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：如果雙方有任何一方的項目管理人員有流動(dòng)的話(huà)，大家對合同內容而言太復雜了。大家在運營(yíng)過(guò)程中可能還要從頭再來(lái)雙方的管理人員還要再去重新溝通。但是你有了一個(gè)明確的服務(wù)標準之后，可以保證你的外包項目可以健康持續的運營(yíng)下去，不用從頭再來(lái)。

　　第二：對服務(wù)標準的建立是有要求的，是需要有彈性的。彈性的概念是什么呢？大家希望雙方在簽訂這個(gè)合同的過(guò)程中一方面來(lái)講希望承包商在執行這個(gè)服務(wù)標準的時(shí)候有能力非常靈活的滿(mǎn)足發(fā)包商的要求。比如，我現在承包的是呼入業(yè)務(wù)，那在呼入平臺上，外一我的業(yè)務(wù)量突增的時(shí)候你的服務(wù)標準，你的應對的措施會(huì )是什么樣的。或者說(shuō)我現在包的是呼入那我以后有呼出項目的時(shí)候你應該怎么去調整。第三：如果是服務(wù)標準的話(huà)一定是可衡量的，有一個(gè)量化的標準讓大家可以去參照執行。這樣的話(huà)大家就會(huì )非常明確了。另外，還有很重要的一點(diǎn)，服務(wù)標準非常明確非常詳細確定完之后，如果這個(gè)服務(wù)標準在雙方?jīng)]有任何約束力的情況下這個(gè)標準就形同虛設了，什么叫做約束力呢？比方說(shuō)這個(gè)服務(wù)標準沒(méi)有達成的話(huà)我們應該怎么辦，達成了又應該怎么辦。這也是我最近三年在管理服務(wù)外包項目的時(shí)候體會(huì )到的。雖然我定義好了非常嚴格的服務(wù)標準，我們每個(gè)月都會(huì )和承包商去逐條確認你的每一項做的結果情況是什么樣子的。但是因為這個(gè)結果即便我的目標是你要達到5分是滿(mǎn)足我的要求了，我可測量可以有一個(gè)確切的標準，但是如果我沒(méi)有做到到的話(huà)你能怎么樣，大家如果在合同里或者服務(wù)標準里沒(méi)有這個(gè)約束的話(huà)，往往承包商可能更多關(guān)注的是他的利潤他的運營(yíng)等等層面。那他的服務(wù)標準就形同虛設了，不好就不好就擱在那個(gè)地方了。最后一點(diǎn)，有了這個(gè)標準之后大家就有了一個(gè)依據，我知道自己什么地方做的好，什么地方做的不好我可以去持續的改進(jìn)他。在這里是實(shí)際工作里一具體例子，也是我在外包執行過(guò)程中一個(gè)服務(wù)標準。就剛才談到的，呼叫中心在發(fā)展不同的階段或者說(shuō)外包項目執行的不同階段，我的服務(wù)標準是彈性的，C和D兩項是我項目實(shí)際剛開(kāi)始執行前3個(gè)月的標準來(lái)衡量我的合作伙伴，在運行三個(gè)月以后就把B這一項加入進(jìn)去。大家就會(huì )想到為什么就B、C、D，A在什么地方？A其實(shí)就是我們剛才所談到的三個(gè)層面里最高一項也就是BPO，也就是說(shuō)真的來(lái)承接我的業(yè)務(wù)。A的指標其實(shí)是全的設立好了，就是怎么能夠衡量你對我的業(yè)務(wù)做的到底是好還是不好。但是實(shí)際在合作過(guò)程中我們會(huì )發(fā)現，A的的確確實(shí)行起來(lái)對國內的承包商而言是非常不容易的。所以到目前為止我們依然是執行B、C、D。其實(shí)就是我們先前講的我們要有彈性，要有可以量化的標準，如果做的好的話(huà)我會(huì )有相應的獎勵，不好的話(huà)自然也會(huì )有相應的處罰。這樣的話(huà)一個(gè)執行標準大家就會(huì )非常清楚明細，而且在這個(gè)指標上大家會(huì )發(fā)現都是定量的測量。比如人員招聘的話(huà)什么叫好，我認為我招聘已經(jīng)做的很好了，或者從我發(fā)包商認為他做的不好那就用量化的指標來(lái)定義什么叫做的好，什么叫不好。

　　這些前期工作都完成之后，再整個(gè)外包實(shí)施的過(guò)程中應該涉及到這樣幾個(gè)過(guò)程：承包商一定要做詳細的需求調研，雙方充分相互理解，然后才開(kāi)始做相應的招聘、培訓、日常運營(yíng)等。在日常運營(yíng)過(guò)程中溝通也是非常關(guān)鍵、重要、持續的，雙方建立有效的溝通機制能夠保證能夠保證雙方的共贏(yíng)。這里有一個(gè)實(shí)際的例子，比如我有一個(gè)業(yè)務(wù)是自己在執行，現在我要從自己執行的階段傳遞給承包商，又或者我從一個(gè)承包商轉移到另外一個(gè)承包商，那在轉移的過(guò)程中會(huì )有很多事情可以做。第一：硬件設備IT等等。第二：業(yè)務(wù)如何去傳遞從A到B。另外包括人員。在呼叫中心里面這些坐席的外包人員他們的歸屬感是最弱的，他們的人員流失率可能是所有行業(yè)中最高的，但是對于外包型的呼叫中心的人員流失率又是所有呼叫中心里人員流失率更高的。坐席有時(shí)候離開(kāi)最主要的原因是再也不想當一個(gè)承包商的角色了。這個(gè)業(yè)務(wù)今天給A去做，我就要到A公司，明天這個(gè)業(yè)務(wù)給B公司我就要到B公司去做，他的歸屬感就會(huì )非常的差，所以在業(yè)務(wù)傳遞過(guò)程中人員的管理會(huì )有哪些事情會(huì )發(fā)生，應該怎么去溝通，人員的流失率該怎么樣去控制這是非常關(guān)鍵和重要的標準和具體的任務(wù)。第四：日常運營(yíng)過(guò)程中你怎么非常順利的把你現在成功的運營(yíng)經(jīng)驗傳遞給新的承包商，或者說(shuō)新的承包商的運營(yíng)管理怎么達到你預期的目標和標準，在傳遞過(guò)程中也會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，同樣也學(xué)要做一些應急預案和措施。就好像剛才我們談到的人員問(wèn)題，如果在呼叫中心這個(gè)行業(yè)里面有負面的消息傳播開(kāi)來(lái)以后對整個(gè)的外包是非常不利的，那應該有一系列的措施來(lái)保證如何正向的去引導傳遞這些信息，讓大家對未來(lái)更有信心。這就是我們雙方想保證業(yè)務(wù)成功都需要努力去做的事情。最后一點(diǎn)就是在日常運營(yíng)過(guò)程中雙方每次的理會(huì )中，運營(yíng)標準的及時(shí)回饋及評估是非常關(guān)鍵和重要的，并且是持續的、高效的。這種機制的建立是保證我們運營(yíng)項目成功的關(guān)鍵。

　　在這里給大家看幅圖，說(shuō)一只青蛙在向魚(yú)描述羊，這只魚(yú)聽(tīng)到青蛙的描述之后，在心目中想象這個(gè)羊應該是什么樣子。在魚(yú)的心目中的羊是張成這個(gè)樣子的，為什么會(huì )張的像魚(yú)呢。其實(shí)我們雙方在溝通過(guò)程中總是帶有各自主觀(guān)的或者說(shuō)帶著(zhù)各自立場(chǎng)去思考問(wèn)題，會(huì )把自己很多的主觀(guān)的想法加在溝通過(guò)程中，這樣就會(huì )導致溝通無(wú)效和雙方的需求沒(méi)有理解清楚，在日常運營(yíng)的過(guò)程中就會(huì )直接導致項目的失敗。簡(jiǎn)單舉個(gè)例子，大家拿出手上的A4紙，我們來(lái)做個(gè)練習。大家閉上眼睛然后按照我的指令操作，先把紙對折，再對折，再對折。把這張紙拿在手上順時(shí)針旋轉180度，請把紙的右上角撕掉。操作完畢后請把眼睛睜開(kāi)。大家看看在場(chǎng)所有人的結果是不是一樣的，還是說(shuō)有很多種結果。可以看到大家收到的指令是一樣的，操作也沒(méi)有問(wèn)題但是結果確五花八門(mén)各式各樣。我想表達的就是我們在溝通過(guò)程中站在甲方說(shuō)的一句話(huà)在乙方的心目中理解不一樣，因為大家所處的環(huán)境不一樣。如果雙方想要高效去溝通的話(huà)那一定是個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，我們要不停確認雙方的需求之后做處的結果才是發(fā)包商所期望達到的結果，所以這種溝通一定是互動(dòng)的、雙向的。

　　這里給大家展示下我們微軟呼叫中心在運營(yíng)管理中的業(yè)績(jì)和結果，我們目前的外包項目做了差不多三年的時(shí)間，中間經(jīng)歷了非常多的波折，大家也在不斷的在摸索，最終達到了一個(gè)比較理想的狀態(tài)，雙方都比較清楚各自要做什么，也知道做到哪一點(diǎn)非常明確非常量化的標準來(lái)評價(jià)大家，現在我們整個(gè)呼叫中心的狀況是什么樣子的呢，從2000年以前真個(gè)呼叫中心只有 20個(gè)人到今天我們是 300多人，人員規模擴大了15倍，在擴大的過(guò)程當中每個(gè)人每天最主要的工作就是做電話(huà)銷(xiāo)售。因為這是一個(gè)利潤中心是產(chǎn)生效益的呼叫中心。剛開(kāi)始接觸這個(gè)項目的時(shí)候，我們公司每人每天挖掘的銷(xiāo)售機會(huì )只有0.5個(gè)，而今天是每人一個(gè)。就在數量上來(lái)講我們這半年和去年半年比起來(lái)成長(cháng)了62%，和去年整年比起來(lái)非常巧合也是62%。銷(xiāo)售機會(huì )挖掘出來(lái)后最終結單的和去年比起來(lái)收入增加了81%，我的投入相當于人民幣5千多萬(wàn)而產(chǎn)出的話(huà)應該是15倍，差不多是7.5個(gè)億。這也是為什么微軟公司不斷擴大呼叫中心的原因，應該來(lái)講我們整個(gè)運作過(guò)程是成功的。有人就講發(fā)包商和承包商兩者想要成功的話(huà)是一定需要緊密配合的。就好像戀愛(ài)到結婚一樣，而且光有戀愛(ài)的沖動(dòng)是不夠的，如果想要保持成功的話(huà)那保持婚姻的幸福才是最關(guān)鍵的。就真的需要兩者作為戰略伙伴緊密的去配合，然后找到各自的優(yōu)勢與劣勢，各自能做什么不能做什么。就像剛才談到的雙方各自的工作內容劃分清楚，各自做自己最擅長(cháng)的事情，才能做到外包業(yè)務(wù)的雙贏(yíng)。最后再次感謝客戶(hù)世界機構組織這樣高規格的會(huì )議，讓外包業(yè)務(wù)的甲乙雙方可以共同研討，攜手提高。

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