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向中國惠普學(xué)習CRM實(shí)施
--兼評惠普實(shí)施Siebel CRM銷(xiāo)售自動(dòng)化案例

肖東軍 2005/08/29

　　中國惠普2002年成功實(shí)施了Siebel CRM的銷(xiāo)售自動(dòng)化子系統，2003年度在大中華客戶(hù)關(guān)系管理組織主辦的"中國最佳CRM實(shí)施"評選活動(dòng)中獲得"十佳實(shí)施企業(yè)"殊榮。惠普本身也代理Siebel, SAP, Oracle等三巨頭的CRM軟件，向最終用戶(hù)提供CRM/客戶(hù)智能的解決方案。從中小型企業(yè)的視角，審視中國惠普這樣擁有強大信息化能力的大型企業(yè)實(shí)施CRM的經(jīng)驗，無(wú)疑是個(gè)有意義的話(huà)題。在此拋磚引玉，總結三條來(lái)自中國惠普CRM實(shí)施案例的經(jīng)驗，供廣大中小企業(yè)借鑒。

實(shí)施CRM的第一條經(jīng)驗：重點(diǎn)突破，循序漸進(jìn)。

　　作為一名CRM咨詢(xún)顧問(wèn)，我多次被問(wèn)到這樣一個(gè)問(wèn)題："銷(xiāo)售自動(dòng)化功能和以客戶(hù)為中心有什么關(guān)系？"我清楚這個(gè)問(wèn)題下面的潛臺詞--提問(wèn)者渴望CRM軟件能省略操作過(guò)程，直接給出關(guān)于客戶(hù)的結論和行動(dòng)建議。讓我們來(lái)看看惠普對這一問(wèn)題的回答：

　　當今企業(yè)逐漸意識到要想獲得可持續性競爭優(yōu)勢，他們必須發(fā)展成為受客戶(hù)驅動(dòng)的企業(yè)。他們的業(yè)務(wù)流程設計必須將客戶(hù)考慮在內，使客戶(hù)能夠輕松與企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)--隨時(shí)，隨地，通過(guò)任何溝通渠道。通過(guò)成為由客戶(hù)驅動(dòng)的企業(yè)，企業(yè)可以更有效地獲取、留住和不斷增加客戶(hù)的"錢(qián)包份額"和忠誠度。

　　在惠普看來(lái)，銷(xiāo)售自動(dòng)化是業(yè)務(wù)流程設計的組成部分之一。如果一家企業(yè)連銷(xiāo)售自動(dòng)化都未能實(shí)施好，那么它將很難使客戶(hù)輕松與自己開(kāi)展業(yè)務(wù)、發(fā)展成為受客戶(hù)驅動(dòng)的企業(yè)。我跟一些企業(yè)的領(lǐng)導者開(kāi)玩笑說(shuō)，您不能因為吃到第三個(gè)燒餅才找到飽的感覺(jué)，就說(shuō)前兩個(gè)燒餅沒(méi)發(fā)揮作用。某些企業(yè)有專(zhuān)門(mén)的系統采集客戶(hù)信息，例如電信企業(yè)的計費系統，這些企業(yè)可以直接購買(mǎi)分析型CRM。一般的中小企業(yè)，如果沒(méi)有其他可以采集客戶(hù)數據的軟件系統，最好還是從銷(xiāo)售自動(dòng)化、服務(wù)自動(dòng)化這一類(lèi)運營(yíng)型CRM開(kāi)始起步，在日常業(yè)務(wù)處理中逐步建立起完整的客戶(hù)數據，然后再擴展到分析型CRM。

　　除開(kāi)上述希望"省略過(guò)程"式的企業(yè)，還有一類(lèi)企業(yè)在系統的功能寬度上，有"貪大求全"的傾向。我最近遇到一家年銷(xiāo)售額1億元的企業(yè)，其業(yè)務(wù)以項目型銷(xiāo)售和實(shí)施服務(wù)為主，另有少量業(yè)務(wù)是自有產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，信息化建設處于初級階段。他們最初的想法是希望購買(mǎi)一套軟件系統，包含CRM、進(jìn)銷(xiāo)存和產(chǎn)品生命周期管理。我跟他們講，Siebel公司的CRM軟件是公認的世界第一，許多行業(yè)的領(lǐng)導企業(yè)都使用Siebel的軟件，但未必是大而全地購買(mǎi)，例如中國惠普、羅氏制藥中國、上海通用汽車(chē)等幾家公司第一期都只實(shí)施了銷(xiāo)售自動(dòng)化的部分模塊。這里面有什么道理？是Siebel CRM能提供的功能少嗎？是這些行業(yè)領(lǐng)導企業(yè)缺錢(qián)嗎？顯然不是。

　　擁有豐富信息化經(jīng)驗的大型企業(yè)更懂得限制信息化項目的范圍，突出重點(diǎn)，循序漸進(jìn)，以點(diǎn)帶面獲得成功。Siebel CRM帶給中國惠普一項新功能--銷(xiāo)售機會(huì )虛擬團隊建立和信息共享。這個(gè)功能并不高深，但由于在關(guān)鍵點(diǎn)上方便了中國惠普分布在各個(gè)城市的銷(xiāo)售人員進(jìn)行團隊協(xié)作，因而激發(fā)了中國惠普業(yè)務(wù)團隊深入實(shí)施CRM的自覺(jué)性，Siebel系統中潛藏的可用功能也不斷得到延伸和增強。按照中國惠普的評估，實(shí)施半年以后Siebel中的操作功能幾乎比以前增加了三倍。

實(shí)施CRM的第二條經(jīng)驗：重視業(yè)務(wù)流程優(yōu)化/重組

　　通常大企業(yè)管理上比較成熟，在任何變革發(fā)生前都已經(jīng)有許多明確的章法，例如中國惠普在導入Siebel CRM之前使用一套叫Mars II的系統管理銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。為了實(shí)現銷(xiāo)售業(yè)務(wù)從舊系統向新系統的遷移，中國惠普的實(shí)施團隊先對舊系統的功能和用戶(hù)角色進(jìn)行了總結，繪制原有的流程圖。然后對舊系統的用戶(hù)結構與用戶(hù)關(guān)聯(lián)進(jìn)行分析，得出新系統與舊系統業(yè)務(wù)流程需求之間的詳細差異。我們要注意這里體現出來(lái)的實(shí)施方法論--以人（員工）為中心，以人/角色的職責帶動(dòng)軟件功能，以軟件功能串接得到業(yè)務(wù)流程。

　　與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在舊有流程上的歷史包袱比較輕，這是中小企業(yè)實(shí)施CRM的優(yōu)勢。但這并不等于可以放棄流程優(yōu)化或重組。惠普的案例指出，在進(jìn)行流程分析與設計的時(shí)候必須以發(fā)展的眼光看待業(yè)務(wù)需求。完全照搬以前的邏輯將原來(lái)的流程遷移到新的流程中去，不僅背離了變革的本意，而且不可能實(shí)現--即使是拿靈活如Siebel CRM的軟件為基礎做二次開(kāi)發(fā)也不可能實(shí)現完全照搬。中國惠普的CRM實(shí)施團隊明白，自己的任務(wù)是分析新舊流程差異，使差異最小化，同時(shí)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求，這些業(yè)務(wù)需求不僅僅包括原來(lái)已經(jīng)實(shí)現的，而且包括以前曾設想的但一直沒(méi)能得到有效實(shí)施的功能。

　　惠普在此階段花費了大量精力，并自認為這是整個(gè)實(shí)施過(guò)程中最艱難的階段。我們細看發(fā)現，此階段的主要精力被花費在根據個(gè)性化需求開(kāi)發(fā)新的軟件操作工作區方面。這些個(gè)性化需求主要來(lái)自審核工作流、角色授權、前端數據驗證等方面。這或許就是為了能"讓大象靈活地跳舞"而必須付出的代價(jià)吧。

　　大多數中小企業(yè)，崗位角色相對集中（一人多崗）、管理層級相對比較少（二~四級）、授權相對容易，因此反倒因其靈活性可以避開(kāi)這個(gè)障礙。不幸的是，由于內部缺乏既懂管理又通IT的專(zhuān)業(yè)人才，中小企業(yè)在實(shí)施CRM的時(shí)候往往無(wú)力獨立完成流程分析與設計的工作，即使此項工作的難度相對于大企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)顯著(zhù)降低了。如果預算允許，尋求外部咨詢(xún)顧問(wèn)的協(xié)助將是一個(gè)很好選擇。

實(shí)施CRM的第三條經(jīng)驗：慎重評估您控制"變革"的能力

中國惠普概括本公司成功實(shí)施CRM的關(guān)鍵因素的時(shí)候提到：

　　這次中國惠普CRM實(shí)施團隊獲得了成功，不僅將現有功能遷移到了新系統上，而且還幫助業(yè)務(wù)團隊實(shí)現了大量新流程要求。關(guān)鍵成功因素來(lái)自?xún)蓚€(gè)主要方面。一個(gè)是來(lái)自管理團隊的支持，另一個(gè)就是變革管理。

　　不難想象，如果脫離了企業(yè)高層的明確支持，變革就無(wú)從談起。但反過(guò)來(lái)我們要問(wèn)，如果企業(yè)的高層明確支持變革、強行用行政命令推行就能完成變革嗎？我們來(lái)看另一個(gè)真實(shí)的案例。

　　深圳有一家民營(yíng)企業(yè)，老板擔心銷(xiāo)售人員流動(dòng)造成客戶(hù)流失，2004年上半年親自出馬購買(mǎi)了一套知名的CRM軟件。剛購買(mǎi)不久，作為職業(yè)經(jīng)理人的銷(xiāo)售副總就辭職了；接著(zhù)老板用行政命令和嚴厲的處罰措施來(lái)強制銷(xiāo)售人員使用CRM軟件，結果該公司的幾十名銷(xiāo)售人員在很短時(shí)間內幾乎全部辭職，其中有不少人追隨早先辭職的銷(xiāo)售副總跳槽到了同行業(yè)另一家企業(yè)。

　　在這個(gè)案例里，老板的決心和權威都不用質(zhì)疑。這家企業(yè)的失敗，表面上看是變革措施激烈導致的，根源上說(shuō)是企業(yè)文化的失敗。我們不難推測，有這么強烈的"防家賊"心態(tài)的老板，企業(yè)員工的利益和投資人的利益紛爭是多么巨大。要想推動(dòng)變革成功，就不僅要講威服，而且要講德服。所謂德服，本質(zhì)上是要以人為中心來(lái)推動(dòng)變革。例如實(shí)施CRM、進(jìn)行流程優(yōu)化或重組的時(shí)候，就不應該把"防止員工帶走客戶(hù)"當作主要目的。我們可以把"建立以客戶(hù)為驅動(dòng)的合理的業(yè)務(wù)流程"作為階段目標。以此為目標的變革，將給予員工更明確的授權，降低員工的勞動(dòng)強度，讓員工在合理流程的協(xié)作過(guò)程中產(chǎn)生成就感，建立起對企業(yè)的滿(mǎn)意度和忠誠度，并把這種感受積極地傳遞給企業(yè)的客戶(hù)。

　　如果說(shuō)變革導致的利益沖突激烈得足以讓員工隊伍嘩變的話(huà)，那么輕視變革過(guò)程的技術(shù)含量則往往導致員工消極怠工、變革停滯不前。中國惠普顯然不會(huì )在這個(gè)方面犯低級錯誤。中國惠普的案例中介紹到：

　　……為確保從原有系統到新系統的平滑過(guò)渡，中國惠普CRM實(shí)施團隊對可能的變更進(jìn)行了監控，并引導銷(xiāo)售團隊和內部銷(xiāo)售運作團隊逐步進(jìn)行變更，從而使對業(yè)務(wù)的影響最小化，并加強CRM實(shí)施。

　　中國惠普CRM實(shí)施團隊總共開(kāi)辦了11次培訓回顧課程，通過(guò)這種方式使銷(xiāo)售團隊的理念體系逐漸發(fā)生了改變。為督促銷(xiāo)Siebel系統的應用，中國惠普CRM實(shí)施團隊還采用了各種方式推銷(xiāo)Siebel系統。比如黑名單的警告方式；草擬100頁(yè)的手冊、測試腳本和常見(jiàn)問(wèn)題解答；并將手冊精簡(jiǎn)成10頁(yè)的指南；最終精簡(jiǎn)成與名片大小相同的小型卡片。通過(guò)嘗試各種不同的方法，中國惠普CRM實(shí)施團隊最終把企業(yè)級客戶(hù)銷(xiāo)售團隊完全遷移到了Siebel上。

　　在變革過(guò)程控制上吃虧的大多是中小企業(yè)，另一個(gè)主要原因是他們缺乏對CRM實(shí)施服務(wù)支付費用的意愿或支付費用的能力。由于經(jīng)費的原因，專(zhuān)業(yè)的實(shí)施顧問(wèn)無(wú)法向企業(yè)提供成系列的實(shí)施服務(wù)，中小企業(yè)內部的實(shí)施人員缺乏CRM實(shí)施的方法論和解決實(shí)際問(wèn)題的經(jīng)驗，CRM軟件的功效必然難以發(fā)揮。

　　我的忠告是：如果您不能控制變革，那么請暫時(shí)不要實(shí)施CRM。

廣州朗潤供稿 CTI論壇編輯

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