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國內銀行業(yè)客戶(hù)服務(wù)中心的過(guò)去、現在和未來(lái)
--Avaya中國區CRM總監羅軍訪(fǎng)談

2005/11/17

概念的澄清

　　在一些場(chǎng)合下，即便是一些業(yè)內人士也對電話(huà)銀行、呼叫中心、客戶(hù)服務(wù)中心、聯(lián)絡(luò )中心、交互中心這些概念有所混淆。事實(shí)上，這些概念是現代商業(yè)銀行在利用電話(huà)、互聯(lián)網(wǎng)、多媒體等先進(jìn)技術(shù)手段構建客戶(hù)服務(wù)體系的過(guò)程中逐步產(chǎn)生的。這些概念不僅內涵和外延有所區別，其背后所體現出來(lái)的管理理念、經(jīng)營(yíng)理念上的差異也是非常大的。

　　Avaya中國區CRM總監羅軍在客戶(hù)服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)有十幾年的經(jīng)驗積累。他認為，圍繞著(zhù)這個(gè)話(huà)題，首先應該解決的就是定位的問(wèn)題。"盡管在名詞的使用上還并不十分明確，但是就實(shí)際意義而言，目前中國銀行業(yè)所關(guān)注的已經(jīng)不再是傳統意義上的呼叫中心（Call Center）或客戶(hù)服務(wù)中心，而是聯(lián)絡(luò )中心（Contact Center）或者客戶(hù)交互中心（Customer Interaction Center）。"羅軍說(shuō)，"其實(shí)表面的區別也非常明顯，呼叫中心僅僅以電話(huà)為渠道和載體，而客戶(hù)服務(wù)中心、聯(lián)絡(luò )中心和客戶(hù)交互中心可以通過(guò)電話(huà)、短消息、E-mail等多種媒介的協(xié)同為客戶(hù)提供服務(wù)。"

v羅軍用兩個(gè)鮮活的例子來(lái)解釋多渠道的聯(lián)絡(luò )中心所包含的技術(shù)內涵及其給客戶(hù)帶來(lái)的體驗。一個(gè)例子是，當客戶(hù)撥通某銀行客戶(hù)服務(wù)中心詢(xún)問(wèn)附近某營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的具體地址時(shí)，得到了座席人員的詳細解釋?zhuān)旊娫?huà)掛斷之后沒(méi)有帶紙筆的客戶(hù)或許對于地址記得并不清楚，正當他還在努力回憶的時(shí)候，一條短消息躍入他的手機，上面正是客戶(hù)服務(wù)中心提供的詳細的地址信息。這個(gè)例子的背后是短消息技術(shù)和CTI（Computer Telephony Integration，計算機-電話(huà)集成）技術(shù)之間的整合。

　　另一個(gè)例子是，某日下午5：25，當客戶(hù)打電話(huà)到客戶(hù)服務(wù)中心咨詢(xún)某項新推出的理財產(chǎn)品時(shí)，人工座席正忙，系統語(yǔ)音會(huì )提示"如果按'1'可以聽(tīng)聽(tīng)音樂(lè )繼續等待，如果按'2'則可以輸入您希望的回電號碼和回電時(shí)間"。由于客戶(hù)馬上要坐班車(chē)回家，因此選擇"2"并輸入家里的電話(huà)號碼和6：00的回電時(shí)間，然后就去坐班車(chē)了。在回家的路上，客戶(hù)的手機又收到了一條短消息"由于座席繁忙，原定的6：00回電時(shí)間無(wú)法保證，通過(guò)我們的座席排班系統預測，我們可以保證在6：15呼叫您指定的號碼，請您發(fā)送短消息1確認"。確認之后，客戶(hù)到家稍候片刻就接到了專(zhuān)家座席打來(lái)的電話(huà)。這個(gè)例子的背后是短消息技術(shù)、CTI技術(shù)、外撥技術(shù)和后臺自動(dòng)排班技術(shù)之間的整合。

　　"從這兩個(gè)例子看，提供服務(wù)的商業(yè)銀行內部已經(jīng)形成了多種技術(shù)、多種服務(wù)渠道協(xié)同的聯(lián)絡(luò )中心或客戶(hù)交互中心的雛形。"羅軍說(shuō)，"這才是中國金融業(yè)客戶(hù)服務(wù)中心建設的方向和未來(lái)。"

歷史的沿革

　　如果從20世紀九90年代初期電話(huà)銀行進(jìn)入中國銀行業(yè)開(kāi)始計算，客戶(hù)服務(wù)中心的建設在中國已經(jīng)有10多年的歷史了。從整個(gè)發(fā)展過(guò)程來(lái)看，不僅各種新技術(shù)不斷引入，更是經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)興起的大潮。業(yè)內圍繞著(zhù)發(fā)展歷程的階段劃分有著(zhù)不同的說(shuō)法，例如按照技術(shù)特征進(jìn)行劃分，將多媒體的引入確定為第四代客戶(hù)服務(wù)中心等等。而羅軍也有自己的看法，由于中國地域廣泛，而且中國的客戶(hù)非常依賴(lài)于語(yǔ)音和座席，對技術(shù)的應用水平較高，因此按照技術(shù)來(lái)劃分階段并不十分合理。

　　"中國客戶(hù)服務(wù)中心建設基本上可以劃分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段是1999年之前的電話(huà)銀行建設階段，在這個(gè)階段銀行業(yè)的建設初衷是通過(guò)電話(huà)銀行的建設分流一部分網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)的壓力，從技術(shù)實(shí)現方式上看，基本上使用板卡或IVR（Interactive Voice Response，交互式語(yǔ)音應答）設備，后來(lái)隨著(zhù)對業(yè)務(wù)處理能力的要求越來(lái)越高，逐步加入了一些語(yǔ)音功能，開(kāi)始使用交換機設備。"羅軍說(shuō)，"第二個(gè)階段是1999年到現在，這個(gè)階段是客戶(hù)服務(wù)中心基礎設施搭建階段。在這個(gè)階段，國內大中型商業(yè)銀行基本上都完成了以呼叫中心為核心的客戶(hù)服務(wù)中心的基礎設施建設，著(zhù)重考慮應該如何布局，如何解決跨地域的呼叫，如何安排座席，如何安排應答流程等問(wèn)題。正因為如此，圍繞著(zhù)究竟應該選擇集中式、分布式還是集中和分布相結合的形式的爭論成為這個(gè)階段的主流話(huà)題之一。事實(shí)上，針對這個(gè)階段性的爭論沒(méi)有正確的答案，只有適合用戶(hù)具體情況的正確選擇。"

　　"第三個(gè)階段就是從目前開(kāi)始，這是一個(gè)向管理要效益的階段。客戶(hù)服務(wù)中心的靈魂歸根結底在于客戶(hù)體驗，銀行業(yè)建設客戶(hù)服務(wù)中心的最終目標無(wú)非是以統一的服務(wù)策略提供一致性的客戶(hù)體驗，正如企業(yè)建立企業(yè)形象識別系統（CIS，Corporate Identity System）一樣，客戶(hù)無(wú)論在什么地方，通過(guò)什么渠道和方式，銀行提供的服務(wù)，大到業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品組合，小到座席人員的語(yǔ)調、語(yǔ)速，都應該是一樣的。這是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的追逐過(guò)程。"羅軍說(shuō)，"電子商務(wù)網(wǎng)站的管理者總會(huì )關(guān)注一些指標，例如點(diǎn)擊率、反饋率，有多少訪(fǎng)問(wèn)客戶(hù)能夠順利地完成購物流程，有多少客戶(hù)已經(jīng)裝好了購物籃又突然下線(xiàn)，有多少客戶(hù)會(huì )在某個(gè)環(huán)節卡住。同樣，商業(yè)銀行客戶(hù)服務(wù)中心的管理者也會(huì )關(guān)注一些指標，例如，有多少人撥入電話(huà)，撥入之后的放棄率有多高，等待多長(cháng)時(shí)間后就放棄當前呼叫，目前的座席數量到底夠不夠，服務(wù)滿(mǎn)意度到底如何。然而，這些問(wèn)題并不是通過(guò)基礎設施建設就能夠解決的。這需要通過(guò)后臺的報告系統，深入分析系統所提供的靜態(tài)／動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)／歷史報告，還需要排班系統，對發(fā)現的問(wèn)題進(jìn)行解決，還需要錄音監控系統，實(shí)現實(shí)時(shí)／非實(shí)時(shí)、全部／部分／關(guān)鍵詞的監控。"

發(fā)展的趨勢

　　基礎設施的搭建已經(jīng)為國內商業(yè)銀行的客戶(hù)服務(wù)體系打造了一副堅實(shí)的"骨架"，接下來(lái)一個(gè)時(shí)期應該解決如何把'肉'填進(jìn)去的問(wèn)題。

　　在羅軍看來(lái)，未來(lái)一段時(shí)間，國內商業(yè)銀行客戶(hù)服務(wù)中心的發(fā)展趨勢主要體現在三個(gè)方面。首先，客戶(hù)服務(wù)的媒體會(huì )進(jìn)一步擴張，服務(wù)手段的多樣化特征更加明顯。而這其中短消息將占據非常重要的地位。近幾年，短消息業(yè)務(wù)在國內呈爆炸式增長(cháng)，據信息產(chǎn)業(yè)部最新統計，截至8月底，2005年全國手機短信發(fā)送量已達1906.2億條，比上年同期增長(cháng)39.8%。預計2005年全國短信發(fā)送量可能超過(guò)3000億條。作為一種經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明非常適合中國國情和溝通習慣的服務(wù)渠道，短消息無(wú)疑將成為未來(lái)國內商業(yè)銀行非常倚重的特色服務(wù)渠道。然而，要實(shí)現短消息、CTI、座席、E-mail和IVR的整合，國內商業(yè)銀行還有較長(cháng)的路要走。目前盡管已經(jīng)有一些商業(yè)銀行開(kāi)始提供基于短消息渠道的服務(wù)，但在很多情況下還無(wú)法實(shí)現在同一平臺下的集中、自動(dòng)處理，還處在一種半手工、半機械化的初級階段。

　　其次，在后臺的集成管理領(lǐng)域，國內商業(yè)銀行的客戶(hù)服務(wù)中心將有所突破。商業(yè)銀行提供給客戶(hù)的服務(wù)承諾不應該僅僅是技術(shù)手段上的承諾，更應該是服務(wù)級別的承諾。例如，商業(yè)銀行可以做出技術(shù)手段上的承諾，當VIP客戶(hù)的手機撥入客戶(hù)服務(wù)中心后，無(wú)需等待IVR系統即可直接連接到座席人員實(shí)現人工處理，但現實(shí)中往往會(huì )出現這樣的情況，由于VIP客戶(hù)服務(wù)的專(zhuān)門(mén)座席此時(shí)正忙，而普通客戶(hù)服務(wù)的座席相對空閑，造成VIP客戶(hù)的等待時(shí)間反而比普通客戶(hù)的等待時(shí)間更長(cháng)。而服務(wù)級別的承諾則是向客戶(hù)承諾：只要是VIP客戶(hù)撥入客戶(hù)服務(wù)中心，就能夠在一定時(shí)間內有人工座席直接接聽(tīng)。顯然，客戶(hù)更加喜歡后者。在不同類(lèi)型的客戶(hù)承諾背后，是商業(yè)銀行客戶(hù)服務(wù)中心的管理水平和管理手段，即能否采用動(dòng)態(tài)平衡的手段，在VIP專(zhuān)用服務(wù)座席業(yè)務(wù)量增多的情況下，自動(dòng)預測并做出動(dòng)態(tài)平衡，把非VIP座席組內的具備支持VIP技能的座席人員馬上切換過(guò)來(lái)。這不僅僅是技術(shù)層面的問(wèn)題，更是管理理念和技術(shù)手段的結合。

　　最后，外撥將成為未來(lái)一段時(shí)間內國內商業(yè)銀行客戶(hù)服務(wù)中心關(guān)注的重點(diǎn)。一個(gè)功能完備的客戶(hù)服務(wù)中心應該是交互中心，只有接入而沒(méi)有外撥是無(wú)法稱(chēng)其為交互的。在這里，羅軍強調，外撥一定要和接入相結合，而不能機械地劃分。理想狀態(tài)應該是在充分理解客戶(hù)需求的基礎上，在同一個(gè)整合平臺上，把呼入和呼出整合，向管理要效益，同時(shí)考慮最恰當的媒體和服務(wù)手段。如果考慮到商業(yè)銀行的實(shí)際業(yè)務(wù)，在外撥策略方面，商業(yè)銀行可以由總行統一制定外撥策略，例如針對某一營(yíng)銷(xiāo)計劃，確定選擇哪些客戶(hù)，在什么時(shí)間進(jìn)行外撥，分幾次進(jìn)行外撥，外撥周期是多長(cháng)，而具體的外撥工作由分行進(jìn)行。總之，管理越集中越好，服務(wù)越分散越好。

　　如果將外撥服務(wù)的視角擴展到整個(gè)金融行業(yè)，羅軍認為保險行業(yè)在外撥方面可能比銀行業(yè)走得更快，這和保險行業(yè)的自身特征以及近幾年的高速發(fā)展有直接關(guān)系。"其實(shí)外撥很多用戶(hù)都已經(jīng)開(kāi)始用，但是真正的外撥是指一套后臺支持的系統，能夠在最短的時(shí)間內，用最高的效率，外撥最多的客戶(hù)。"羅軍說(shuō)，"例如在'五一'、'十一'黃金周，或者在圣誕、春節等消費旺季之前開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)，一般情況下應該在幾天之前完成全部外撥，至多也不能超過(guò)一個(gè)星期，在這么短的時(shí)間內完成幾十萬(wàn)甚至于上百萬(wàn)客戶(hù)的外撥呼叫，沒(méi)有一套專(zhuān)用的系統，沒(méi)有事先準備好的必要的專(zhuān)業(yè)技能培訓，是無(wú)法想象的。有統計顯示，一般外撥業(yè)務(wù)人員要把60%～70％時(shí)間耗費在手動(dòng)撥號和查找客戶(hù)名單上，如果都交給系統去完成，效率將大大改觀(guān)。"

轉變的基礎

　　隨著(zhù)國內銀行業(yè)的市場(chǎng)競爭日趨激烈，隨著(zhù)國內商業(yè)銀行逐步完成了客戶(hù)服務(wù)中心的基礎設施建設，隨著(zhù)國外同行競爭壓力下的新一輪商業(yè)銀行管理體制改革的逐步推進(jìn)，最近一段時(shí)間，無(wú)論是各種圍繞著(zhù)客戶(hù)服務(wù)中心的媒體報道，還是各種大大小小的客戶(hù)服務(wù)中心研討會(huì )，一個(gè)必然提到的話(huà)題就是由成本中心向利潤中心的轉變。

　　在羅軍看來(lái)，實(shí)現由成本中心向利潤中心的轉變其實(shí)也并非一個(gè)不可完成的任務(wù)。這個(gè)問(wèn)題可以分為兩個(gè)方面。首先是企業(yè)文化的問(wèn)題。如果商業(yè)銀行認為客戶(hù)關(guān)系管理比產(chǎn)品管理更加重要，就自然會(huì )增強客戶(hù)服務(wù)中心的職能，加大在這個(gè)方面的投入。其次，要看商業(yè)銀行對客戶(hù)服務(wù)中心的定位。一般來(lái)講，客戶(hù)關(guān)系管理可以分為四個(gè)部分，任何一個(gè)CRM系統也基本上是這四個(gè)模塊，即市場(chǎng)管理、銷(xiāo)售管理、交易管理和售后服務(wù)管理，與之相對應的則是TeleMarketing（遠程營(yíng)銷(xiāo)）、TeleSales（遠程銷(xiāo)售）、業(yè)務(wù)交互平臺和客戶(hù)服務(wù)平臺四類(lèi)使用電話(huà)等手段進(jìn)行服務(wù)的機構。很明顯，這四個(gè)部分和四種機構中只有前三個(gè)是能夠產(chǎn)生效益，真正可能成為利潤中心的，最后一個(gè)環(huán)節是只能消耗成本、無(wú)法產(chǎn)生利潤的環(huán)節。如果商業(yè)銀行將客戶(hù)服務(wù)中心僅僅定義為最后一個(gè)環(huán)節的狹義的客戶(hù)服務(wù)平臺，建立客戶(hù)服務(wù)中心的初衷?xún)H僅是支撐最后一個(gè)環(huán)節，那么實(shí)現成本中心向利潤中心的轉變在道理上就說(shuō)不通。

　　因此，要實(shí)現成本中心向利潤中心的轉變，一方面需要商業(yè)銀行將客戶(hù)服務(wù)中心的職能在整個(gè)客戶(hù)關(guān)系管理流程中向后擴展，從現有的狹義的客戶(hù)服務(wù)平臺擴展到遠程營(yíng)銷(xiāo)、遠程銷(xiāo)售和業(yè)務(wù)交互平臺領(lǐng)域，并且在業(yè)務(wù)和流程上進(jìn)行匹配和整合。

　　據羅軍介紹，目前已經(jīng)在國內開(kāi)展業(yè)務(wù)的外資銀行已經(jīng)在國內建立了一些以人工座席為主的客戶(hù)服務(wù)中心，為一些高端客戶(hù)提供服務(wù)。這些客戶(hù)服務(wù)中心在一定程度上彌補了外資銀行網(wǎng)點(diǎn)稀缺的不足。羅軍最后說(shuō)，"隨著(zhù)國內金融市場(chǎng)的競爭進(jìn)入白熱化，外資銀行在客戶(hù)服務(wù)中心建設，尤其是外撥方面會(huì )更加積極主動(dòng)，國內商業(yè)銀行應該在這方面做好準備，積極應對。"

本文發(fā)表于《中國金融電腦》2005年第11期

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