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THEM2模型下的呼叫中心工作設計（上）

THEM2模型下的呼叫中心工作設計（下）

豐祖軍 2007/04/12

工作設計的步驟

　　呼叫中心的工作設計，始于知道呼叫中心工作要交付的最終產(chǎn)品（end products）。一個(gè)呼叫中心要向企業(yè)交付的最終產(chǎn)品是什么？這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的答案來(lái)自于——也只能來(lái)自于——企業(yè)的市場(chǎng)戰略。任何其他的來(lái)源，無(wú)論是冠以各種名目的行業(yè)標準，掛著(zhù)各種頭銜和稱(chēng)謂的“大師”，還是“融入主流文明”的誘惑，都只能給企業(yè)帶來(lái)浪費、混亂和挫敗感。

　　所以，企業(yè)的整體市場(chǎng)戰略，決定了呼叫中心作為企業(yè)中承擔客戶(hù)互動(dòng)職能的器官，向企業(yè)交付的最終產(chǎn)品是銷(xiāo)售還是服務(wù)，抑或二者之間的某種的結合。如果是服務(wù)，要求怎樣的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量？質(zhì)量如何定義？如果是銷(xiāo)售，應達到怎樣的銷(xiāo)售目標？是發(fā)掘新客戶(hù)、開(kāi)拓新市場(chǎng)，還是對現有客戶(hù)進(jìn)行交叉銷(xiāo)售和升級銷(xiāo)售？……

　　在THEM2模型中，這些問(wèn)題的回答屬于“戰略管理”的范疇。然而，即使按照THEM2模型提供的思路和方法，呼叫中心最終產(chǎn)品的確定也是具有難度、需要承擔風(fēng)險、而且總是富有爭議的。

　　令人欣慰的是，確定了呼叫中心要向企業(yè)交付的最終產(chǎn)品（請注意：產(chǎn)品是復數）之后，亦即呼叫中心的任務(wù)界定之后，如何完成任務(wù)是有很可靠的原則可以依循的，這就是已有大約120年歷史的科學(xué)管理原則。

按照科學(xué)管理原則，呼叫中心的工作設計可分成以下四個(gè)方面來(lái)考慮：

　　分析：為了交付最終產(chǎn)品，呼叫中心管理者需要知道必須完成哪些具體的操作（如人員招聘、培訓、班次安排、電話(huà)受理、升級等）？它們之間的時(shí)間序列和邏輯關(guān)系是怎樣的？這些單個(gè)操作各自要達到怎樣的要求？這個(gè)過(guò)程主要是智力和系統方法的運用，當然經(jīng)驗也可能有幫助（然而，經(jīng)驗——“我們一直以來(lái)都是這樣做的”——也可能阻礙對工作進(jìn)行系統的分析）。

　　綜合：這些具體的操作如何構成一個(gè)相互吻合的整體流程（這個(gè)整體流程的輸出物就是呼叫中心向企業(yè)交付的最終產(chǎn)品）？

　　控制：在整體流程，以及組成整體流程的各個(gè)子流程中，要設置各種控制機制，以控制流程和子流程的進(jìn)展方向、數量與質(zhì)量、標準以及例外情形。如服務(wù)水平的監測和它低于某個(gè)閥值時(shí)的應對措施，員工日程遵守度的跟蹤與顯示，呼叫監聽(tīng)與反饋，客戶(hù)滿(mǎn)意度調查等。

　　工具：最后，應當配備恰當的工具。比如是否需要WFM軟件輔助排班？需要怎樣的錄音監聽(tīng)系統？以及CTI系統、CRM工具、電話(huà)、耳機方面的考慮等。

　　需要注意，第一個(gè)步驟——分析，首先是把呼叫中心工作的整體流程劃分為一些具體的操作單元，這些操作單元的劃分以易于培訓和掌握為主要準則，但它們并不自動(dòng)成為呼叫中心的各個(gè)“工作崗位（jobs）”。一個(gè)工作崗位可能包括一個(gè)或多個(gè)這樣的操作單元，但它們的培訓、質(zhì)量及數量要求、完成它所需的工具，都是各自分開(kāi)的。對于一個(gè)處于某個(gè)崗位上的工作者來(lái)說(shuō)，每一個(gè)操作單元需要特定的培訓、有特定的要求、以特定的工具完成，但他所在的崗位卻可能需要完成多個(gè)這樣的操作單元。

　　也就是說(shuō)，工作崗位（job）由操作單元組成，而呼叫中心的整體流程由各個(gè)工作崗位組成。工作設計的目標是盡量使得這些工作崗位富有激勵性。

JCM體現在工作設計的步驟中

　　在呼叫中心工作設計的每一個(gè)步驟中，JCM（工作特征模型）的每一個(gè)維度都應當得到考慮，以確保所設計出來(lái)的工作崗位內涵了盡可能多的激勵因素。以下表格列出了在呼叫中心工作設計的各個(gè)步驟，哪些JCM維度具有更大的相關(guān)性。

（單元格代碼是該單元格所對應的工作設計步驟和JCM維度的英文縮寫(xiě)。）

　　以上表格中有字母組合占據的單元格，代表相應的JCM維度在工作設計的這個(gè)具體步驟上應當得到重點(diǎn)考慮，如：

　　A-SV: 把整體流程分解為單個(gè)的工作任務(wù)時(shí)，這些任務(wù)是否要求坐席員以及支持團隊具備一定多樣化的技能，而不是把他們當成僅僅是IT系統的一部分？

　　A-TI: 針對分解而成的工作任務(wù)，其他人是否能夠把該任務(wù)完成的優(yōu)劣程度與承擔該任務(wù)的工作者的努力程度聯(lián)系起來(lái)？

　　A-TS: 每一個(gè)分解而成的工作任務(wù)，對于團隊、公司、客戶(hù)、甚至社會(huì )是否具有某種重要性？記住，重要性是一種感知（perception），而不是現實(shí)（reality）。

　　S-TI: 這些工作任務(wù)按照邏輯與時(shí)間序列組合到一起，成為呼叫中心運營(yíng)的子流程以及整體流程時(shí)，這些子流程以及整體流程的表現情況，在多大程度上仍可追溯到單個(gè)任務(wù)承擔者的工作成效？

　　C-F: 坐席員/一線(xiàn)管理者能夠盡可能及時(shí)地得知他們的績(jì)效情況（如日程遵守度、質(zhì)量分值、銷(xiāo)售量等）嗎？反饋是以何種方式（如一對一溝通、公共告示板、小組會(huì )議等）提供的？

　　T-SV: 呼叫中心的各項任務(wù)需要怎樣的工具來(lái)完成？哪些工具能夠提升工作效率和管理成效，然而不會(huì )把工作者降格為工具和技術(shù)的奴隸？

……

結束語(yǔ)

　　雙因素模型與工作特征模型結合起來(lái)，為呼叫中心的工作設計提供了有用的指引。這種指引的方向是使得呼叫中心管理者背離這樣一些實(shí)踐：要么視呼叫中心的工作為理所當然的單調、不重要、壓力大，從而依仗各種心理工具與面試技巧試圖篩選出“適合”這種工作的超人（請注意，本文并不否認恰當的人員篩選與工作績(jì)效的關(guān)系，只是警告對篩選的效果懷有這樣極端的期望是不實(shí)際的），或者通過(guò)某種神奇的手段，把一些正常的人塑造成這樣的超人；要么通過(guò)對“保健因素”下功夫，試圖達到激勵的效果。

　　呼叫中心的工作，可以通過(guò)恰當的設計（分析、綜合、控制方式和工具的選擇），使得一項工作崗位考慮到盡量多的JCM維度（技能多樣性、任務(wù)可辨性、任務(wù)重要性、自主性、反饋），從而使得工作內在地包含盡量多的激勵因素。

　　本文試圖把呼叫中心工作設計的基本假定與邏輯脈絡(luò )盡量講述清楚，卻不能確保照此操作的呼叫中心管理者一定能把工作設計這項工作進(jìn)行得很好。也就是說(shuō)，他所設計出的呼叫中心工作崗位可能具有很好的激勵性，也可能激勵性不佳，甚至可能仍然難改單調、枯燥、令人壓抑的狀況。

　　這是情理之中的，因為使得上述工作設計原則發(fā)揮效力的一個(gè)重大變量，是呼叫中心管理者對呼叫中心本身、呼叫中心工作者的理解程度，亦即對于以下這些問(wèn)題的回答：

　　呼叫中心的工作機理是什么？有哪些驅動(dòng)因素？
　　呼叫中心有哪些獨特性？它們對于管理者意味著(zhù)什么？
　　……

　　引用彼得•德魯克的一句話(huà)作為本文的結束語(yǔ)：“我們對工作本身理解越透徹，我們就越能給予工作者更多的自由。”

　　（豐祖軍是代表亞洲最高水平的客戶(hù)互動(dòng)管理咨詢(xún)機構Sagatori中國區咨詢(xún)合伙人，本文觀(guān)點(diǎn)為豐祖軍在2006年新加坡呼叫中心年度峰會(huì )上的演講內容，有興趣的讀者可以參看豐祖軍的白皮書(shū)：Motivating Agents）

豐祖軍聯(lián)系方式：feng.zujun@sagatori.com

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