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惠普:在大連呼應世界

商勤碩 2008/10/30

　　陳則昊家住臺灣新竹，他剛剛通過(guò)電話(huà)咨詢(xún)找到了打印機的毛病，現在又開(kāi)始抱怨鼠標不靈活，惠普客服繼續指導他對軟件做出調整，問(wèn)題才算迎刃而解。直到這時(shí)，他都沒(méi)有發(fā)覺(jué)電話(huà)那頭聽(tīng)來(lái)很伶俐的女生并非臺灣人。

　　劉楊放下電話(huà)，還沒(méi)有來(lái)得及歇口氣，另一通電話(huà)已經(jīng)撥了進(jìn)來(lái)。這里是惠普全球客戶(hù)服務(wù)中心（大連），為購買(mǎi)惠普產(chǎn)品的客戶(hù)提供服務(wù)。報修電話(huà)打入，客服人員會(huì )在線(xiàn)判斷產(chǎn)品故障，當問(wèn)題無(wú)法解決時(shí)，客服會(huì )在系統里向當地維修中心派單，讓工程師上門(mén)服務(wù)。劉楊的工作并不復雜，卻被稱(chēng)為惠普在產(chǎn)品之外的第二張?臉。

　　一個(gè)電話(huà)撥入后，會(huì )被惠普的全球調撥系統隨機調撥到各地的空閑席位上。也就是說(shuō)，你相隔一分鐘打入的電話(huà)也許會(huì )在大洋的不同端被接起，而他們給你的服務(wù)體驗卻被要求一致。

　　大連中心并不隸屬于惠普中國，而是直接對總部負責。該中心目前擁有坐席1700左右，僅日語(yǔ)坐席就有300多個(gè)，平均每個(gè)月要接通60萬(wàn)個(gè)服務(wù)電話(huà)，服務(wù)于中國內地、港臺地區、日本、韓國和北美及南太平洋地區，影響著(zhù)至少整個(gè)亞洲對惠普服務(wù)的觀(guān)感。

　　與哥斯達黎加圣約瑟和印度班加羅爾的呼叫中心一起，它們肩負著(zhù)世界范圍內包括惠普個(gè)人電腦、打印成像、ESS（企業(yè)服務(wù)器及存儲業(yè)務(wù)）三大事業(yè)部產(chǎn)品用戶(hù)的服務(wù)，此外，加上3個(gè)小型呼叫中心作為輔助。

　　6年之前，惠普在全球擁有100多個(gè)呼叫中心。與絕大多數跨國公司一樣，惠普在各個(gè)銷(xiāo)售產(chǎn)品的市場(chǎng)分別擁有呼叫中心，它們隸屬于各國的惠普公司，忙的忙死閑的閑死，服務(wù)流程也各不相同。有限的規模限制了呼叫中心在人員培訓和硬件上所能得到的支持，服務(wù)質(zhì)量也難以提高。

　　“100人的坐席甚至連交換機都不能上，” 惠普全球客戶(hù)服務(wù)中心（大連）運營(yíng)支持經(jīng)理張剛說(shuō)，“各國的惠普公司顯然也不指望呼叫中心做得更多。”

　　整合呼叫中心顯然是惠普全球服務(wù)戰略的一部分。今年8月26日，惠普公司完成了對EDS（Electronic Data Systems Corp.）的收購。這樁總價(jià)值139億美元的交易至少讓惠普坐上了IT服務(wù)的第二把交椅。

　　惠普CEO馬克·赫德（Mark Hurd）在談到收購目的時(shí)曾表示：“公司服務(wù)業(yè)務(wù)的收入將翻倍，并產(chǎn)生一個(gè)全球IT服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導者。”

　　赫德終于幫助惠普找到了自己的方向，重新拾起IT服務(wù)業(yè)—這一領(lǐng)域已被IBM搶盡先機并全面領(lǐng)先。

　　目前服務(wù)業(yè)只占惠普總營(yíng)收的16%，如果惠普和EDS合并，二者在服務(wù)方面的收入將達394億美元，IBM去年這一數字為541億美元。

　　“在IT行業(yè)，服務(wù)對銷(xiāo)售硬件有很大的促進(jìn)作用。在服務(wù)項目中推薦備件或更換設備，當然更容易。”張剛?說(shuō)。

　　事實(shí)上，惠普在收購康柏之前就曾經(jīng)致力于發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)。2000年，普華永道公司的咨詢(xún)部門(mén)成為惠普的收購目標，但是當時(shí)普華永道的出價(jià)比今天的EDS還高，于是交易流產(chǎn)。

　　2002年，惠普收購康柏電腦公司之后，IBM以35億美金的“低價(jià)”將普華永道收入囊中，該部門(mén)近年來(lái)已成為IBM咨詢(xún)及服務(wù)業(yè)務(wù)的得力助手。緊接著(zhù)在2004年，IBM將PC業(yè)務(wù)交給了聯(lián)想，惠普則在2007年取代戴爾成為全球PC廠(chǎng)商的老大。

　　IBM用堅持和先見(jiàn)向所有的后來(lái)者證明，硬件的利潤遠不如服務(wù)業(yè)務(wù)的利潤那樣豐厚。

　　同樣，這幾年，惠普正越來(lái)越多地把精力投向服務(wù)業(yè)，對服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。

　　2005年4月，當張剛作為運營(yíng)支持經(jīng)理，到大連中心任職時(shí)，中心的坐席數目還不到200個(gè)，僅僅是把原設北京的業(yè)務(wù)進(jìn)行了平移。

　　接下來(lái)的3年間，三大呼叫中心開(kāi)始整合周邊地區業(yè)務(wù)，坐席驟增。

　　整合的一大目標是省錢(qián)。惠普希望借用地理位置、人員的集中實(shí)現基礎成本的削減，統一配備的硬件讓服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提高。而電話(huà)的全球調撥，充分利用了人力資源。

　　實(shí)際上，集約效應省下來(lái)的錢(qián)只是成本削減的一小部分。把服務(wù)中心放到更便宜的地方去才是重點(diǎn)。印度的班加羅爾素來(lái)是跨國公司IT服務(wù)外包的首選，印度人說(shuō)英語(yǔ)，而班加羅爾擁有印度35%的IT人才，最關(guān)鍵的是，印度意味著(zhù)便宜。

　　而大連人認為，“大連不僅僅人力成本低，通訊、交通、電力供應等基礎設施還要強過(guò)班加羅爾。”曾經(jīng)在印度工作過(guò)的張剛說(shuō)。

　　大連政府在稅務(wù)和人才政策上對企業(yè)進(jìn)行支持，在已經(jīng)形成的外包服務(wù)園區，服務(wù)外包企業(yè)的效益顯而易見(jiàn)。更直觀(guān)的是，大連的日語(yǔ)人才價(jià)格僅僅是日本普通雇員的1/2到1/3。而人力和培訓成本兩項就占到了呼叫中心總成本的60%到70%。惠普公司統計，僅日本呼叫中心完全遷至大連一例，就將原成本壓縮了40%以?上。

　　“成本和效率多數時(shí)候是此消彼長(cháng)的。”張剛承認。做一個(gè)離岸的呼叫中心所面臨的挑戰顯而易見(jiàn)，那就是交流障礙會(huì )給客戶(hù)帶來(lái)不良體驗。

　　前車(chē)之鑒就在眼前。2007年8月，戴爾宣布將設在大連的呼叫中心大部分撤回日本。因為在日本發(fā)行最大的雜志之一《日經(jīng)商務(wù)》進(jìn)行的用戶(hù)滿(mǎn)意度調查中，曾連續穩居榜首的戴爾，卻在2005年跌到了第7位，這與其2004年初將呼叫中心遷至大連明顯有關(guān)，其后始終不見(jiàn)轉機。戴爾高層認為，這嚴重影響了戴爾產(chǎn)品在日本市場(chǎng)取得的公信力，而且會(huì )直接影響產(chǎn)品銷(xiāo)量。于是，戴爾不惜成本地進(jìn)行了第二次搬遷。

　　惠普顯然要面對同樣的挑戰。員工對所服務(wù)地區的語(yǔ)言掌握程度至關(guān)重要。惠普全球客戶(hù)服務(wù)中心（大連）溝通策劃部經(jīng)理趙榮說(shuō)：“以日語(yǔ)為例，大連素有中國的日文學(xué)習基地之稱(chēng)，支持現在的300多坐席沒(méi)有問(wèn)題。”所以，擁有日語(yǔ)一級證書(shū)是應聘的基本條件。

　　趙榮認為，更困難的是對當地文化的理解。日本人習慣于在談話(huà)中相互表達尊重，針對長(cháng)輩、平輩、晚輩所用的敬語(yǔ)都截然不同。要求更高就意味著(zhù)更容易被冒犯，以至于在很多時(shí)候，日本客戶(hù)糾纏的不是電腦問(wèn)題是否解決，而是客服“無(wú)知的腔調”。

　　“能聽(tīng)能說(shuō)不意味著(zhù)可以順暢交流。”劉楊對此深有體會(huì )。一次一位臺灣客戶(hù)在和劉楊交流過(guò)后，撂下一句“是這樣的哦”，劉楊認為客戶(hù)已經(jīng)領(lǐng)會(huì )意思，欣然結束了通話(huà)并讓客戶(hù)評分。不久，劉楊被這位客戶(hù)投訴了。原來(lái)“是這樣的哦”在一些臺灣人說(shuō)來(lái)，是表達不理解和些許慍怒的方式，這個(gè)時(shí)候不進(jìn)行補救而直接結束通話(huà)，只會(huì )讓客戶(hù)更覺(jué)受到冷遇。

　　據中心的不完全統計，臺灣客戶(hù)的平均通話(huà)時(shí)長(cháng)是7到8分鐘；美國客戶(hù)通常希望理解更多技術(shù)問(wèn)題從而自己搞定，耗時(shí)在10到12分鐘；而日本客戶(hù)由于溝通上一貫的高情感表達和低效率，在耗時(shí)上幾乎位居全球第一，在13到17分鐘之間；內地客戶(hù)則由于長(cháng)久地在計劃經(jīng)濟體制中浸染，對服務(wù)要求相對較低，通話(huà)時(shí)間一般在5分鐘左右。各國的文化差異由此可見(jiàn)一斑。

　　張剛認為，保持一定比例的外國員工能幫助本地人獲取恰當的“語(yǔ)境”。“雖然外國員工較貴，而且異地聘用還需要額外支付費用，但這項開(kāi)支是必需的。”張剛說(shuō)。文化和語(yǔ)境的事只能讓員工和本地人勤加接觸。不過(guò)開(kāi)始階段，在大連工作的外國人占到了整體比例的60%，而現在這一比例下降到了30%。

　　電話(huà)機旁的中國人需要隔空把脈，而那頭的一知半解者正對著(zhù)一臺滿(mǎn)是韓文字符的電腦發(fā)呆，顯然這并不容易。

　　在大連呼叫中心，應聘者除了語(yǔ)言上的要求外，學(xué)歷背景也最好是計算機、電子、無(wú)線(xiàn)電等專(zhuān)業(yè)。在進(jìn)入公司的頭幾周，新人會(huì )得到IT技術(shù)、溝通技巧、語(yǔ)言文化上的專(zhuān)業(yè)培訓。接下來(lái)幾周，他們會(huì )在老員工的監聽(tīng)下接聽(tīng)電話(huà)，一旦服務(wù)稍有差池，老員工會(huì )立即將電話(huà)切到自己這邊以保證客戶(hù)滿(mǎn)意。

　　艱難地入職并不能讓惠普員工一勞永逸。進(jìn)入常規工作后，他們面臨著(zhù)多方的監督。最直觀(guān)的是每次通話(huà)結束后的客戶(hù)評分。除此之外，還會(huì )有第三方調查公司，專(zhuān)門(mén)為惠普做客戶(hù)回訪(fǎng)以監測服務(wù)情況。

　　呼叫中心也有著(zhù)嚴格的自查系統，一天接的電話(huà)數目、客戶(hù)疑難的遠程解決率等十幾個(gè)參數來(lái)評定員工的業(yè)績(jì)。惠普想盡辦法來(lái)量化服務(wù)指標，比如中心會(huì )衡量員工在一段時(shí)間內所接通的電話(huà)，尋找恰當平均通話(huà)時(shí)長(cháng)。當某個(gè)員工的近期統計大大偏離這個(gè)時(shí)長(cháng)時(shí)，就需要尋找相關(guān)原因了。是專(zhuān)業(yè)知識缺乏還是溝通障礙？或者僅僅是因為處理了幾個(gè)大問(wèn)題而導致時(shí)間過(guò)長(cháng)？

　　“在文化風(fēng)俗和專(zhuān)業(yè)技術(shù)都不是問(wèn)題之后，惠普對呼叫中心的要求是服務(wù)體驗的統一，”張剛說(shuō)，“不患寡患不均，當兩次服務(wù)的差別很大的時(shí)候，留給客戶(hù)的只有壞印象。”

　　體驗一致要求嚴謹的服務(wù)流程來(lái)支撐。惠普甚至為電子產(chǎn)品檢修提供了“流程樹(shù)”。 以個(gè)人電腦為例，客服人員在說(shuō)完問(wèn)候語(yǔ)之后，被要求記下產(chǎn)品號和問(wèn)題現象，流程會(huì )提示針對現象而產(chǎn)生幾種問(wèn)題的可能性，“電源開(kāi)了嗎？選項是默認的嗎？”問(wèn)題一個(gè)個(gè)問(wèn)下去，“是”或“否”會(huì )讓接下來(lái)的問(wèn)題驟然明朗，直到最終找到病因所在。然后是在標準問(wèn)詢(xún)語(yǔ)態(tài)下進(jìn)行的診斷和指導檢修，直到調試成功或派出現場(chǎng)服務(wù)，要求對方評分。

　　不過(guò)在遇到難以判斷的問(wèn)題時(shí)，客服并不急于派出現場(chǎng)服務(wù)，而是在征詢(xún)客戶(hù)同意后掛斷電話(huà)，在征詢(xún)了高級工程師的意見(jiàn)后，再將電話(huà)回給客戶(hù)，在問(wèn)題圓滿(mǎn)解決的前提下，追求成本最低。

　　標準流程正是在和客戶(hù)的不斷互動(dòng)中獲得優(yōu)化的。趙榮舉例子說(shuō)，不少香港客戶(hù)不愿意在線(xiàn)檢修，而直接要求派人上門(mén)。事實(shí)證明，不少問(wèn)題是可以輕易解決的，這必然會(huì )增添當地維修部門(mén)的成本。

　　呼叫中心試圖改變這一狀況。口頭爭取為客戶(hù)線(xiàn)上服務(wù)，多少顯得違背客戶(hù)意愿。在研討過(guò)程中，有員工發(fā)現，先把出勤工單開(kāi)好，告訴客戶(hù)工單號，然后再請客戶(hù)談一談設備的問(wèn)題所在，他們通常會(huì )更有耐心。由此，面對這種情況，先開(kāi)工單后詢(xún)問(wèn)被作為流程保留下來(lái)。投入實(shí)際操作后，效果立竿見(jiàn)影，要求直接外派的客戶(hù)中有30%的人把問(wèn)題在線(xiàn)上解決了。這為香港維修中心省了一大筆錢(qián)。

　　“在呼叫中心多投10塊錢(qián)培訓費，也許能為其它部門(mén)省100塊。”張剛說(shuō)，顯然要做到比班加羅爾更具優(yōu)勢，必須更費心思。

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