全時(shí)遠程會(huì )議：把巨頭擋在門(mén)外
2010/11/08
一家中國本土的遠程會(huì )議服務(wù)供應商，卻從思科、微軟、AT&T等巨頭手中搶走訂單，贏(yíng)得在華經(jīng)營(yíng)的全球五百強公司中三百多家客戶(hù)，它是如何做到的？
“你為什么不試一試遠程會(huì )議服務(wù)呢？”2002年，陳學(xué)軍偶然從一個(gè)杜邦的客戶(hù)口中聽(tīng)說(shuō)了遠程會(huì )議服務(wù)系統的存在，當時(shí)他創(chuàng )辦的全時(shí)正遭遇業(yè)務(wù)瓶頸：他的這家公司是國內較大的VPN（虛擬專(zhuān)用網(wǎng)絡(luò )）服務(wù)企業(yè)之一，每年有幾百萬(wàn)的利潤，但是隨著(zhù)聯(lián)通、電信等運營(yíng)商在門(mén)檻不高的VPN市場(chǎng)逐步發(fā)力，公司的前景黯淡起來(lái)。
“我希望找到一片還沒(méi)有巨頭涉足的市場(chǎng)，自己去做那個(gè)NO.1，而不是在VPN這個(gè)已經(jīng)注定了結局的游戲里垂死掙扎。”陳學(xué)軍說(shuō)，杜邦這位客戶(hù)的建議點(diǎn)醒了他。
2002年，在維持原主營(yíng)業(yè)務(wù)的基礎上，全時(shí)開(kāi)始了電話(huà)會(huì )議系統的嘗試。2003年，SARS給推出電話(huà)會(huì )議系統的全時(shí)帶來(lái)了機會(huì )。當時(shí)，全時(shí)免費向企業(yè)提供電話(huà)會(huì )議服務(wù)，在兩個(gè)月中有超過(guò)一千個(gè)企業(yè)利用全時(shí)會(huì )議服務(wù)進(jìn)行溝通，這次試用給公司帶來(lái)了最早的一批客戶(hù)。
SARS結束后，全時(shí)的電話(huà)會(huì )議服務(wù)每月銷(xiāo)售額從幾千元上升到四五十萬(wàn)。但是，隨后的三年里，電話(huà)會(huì )議系統的銷(xiāo)售額都難以更進(jìn)一步。當時(shí)全時(shí)從電信運營(yíng)商租來(lái)線(xiàn)路，再簡(jiǎn)單地賣(mài)給客戶(hù)，實(shí)現電話(huà)多方通話(huà)，這種初級的技術(shù)在同行中并沒(méi)有太大競爭力，聯(lián)通、電信和263等也推出了自己的電話(huà)會(huì )議服務(wù)與全時(shí)競爭。
這種情況一直到2006年才開(kāi)始發(fā)生變化。
學(xué)習WebEx
變化的原因是，當年陳學(xué)軍去了一趟美國，考察了WebEx、Cituix和微軟等美國遠程會(huì )議市場(chǎng)上領(lǐng)先的公司，了解它們的產(chǎn)品和服務(wù)。
“在學(xué)習上沒(méi)有‘可恥’二字。”陳學(xué)軍很認同三星的這個(gè)企業(yè)哲學(xué)。美國之行讓陳學(xué)軍充分意識到了全時(shí)與美國同行技術(shù)上的差距，也讓他看到了遠程會(huì )議在美國廣泛的應用前景。遠程會(huì )議服務(wù)不僅能夠提升全球化公司工作效率，并且能極大地降低公司異地運營(yíng)成本，深受美國大公司的歡迎，當年美國的遠程會(huì )議市場(chǎng)（含語(yǔ)音和視頻）規模已高達80億美元。
此前，華裔工程師朱敏創(chuàng )辦的遠程會(huì )議服務(wù)公司W(wǎng)ebEx在納斯達克上市時(shí)受到投資者追捧，這家公司2002年被思科以32億美元收購。
從美國回來(lái)之后，陳學(xué)軍把公司分拆為VPN業(yè)務(wù)和電話(huà)會(huì )議業(yè)務(wù)兩個(gè)部門(mén)，80%的人力投入遠程會(huì )議服務(wù)系統的研發(fā)，建立具備自有核心技術(shù)的平臺，提升軟件使用友好度，和多方通話(huà)過(guò)程中的穩定性、流暢性。如為了讓手機、固定電話(huà)等各種終端進(jìn)入虛擬會(huì )議室，各種背景音的靜噪和平衡等都是研發(fā)的重？點(diǎn)。
但與WebEx不同，全時(shí)的研發(fā)重點(diǎn)放在了基于固話(huà)網(wǎng)絡(luò )的電話(huà)會(huì )議系統，而不是基于VIOP（網(wǎng)絡(luò )電話(huà)）技術(shù)的電話(huà)會(huì )議系統。后者雖然成本更低，但國內帶寬不夠使得通話(huà)質(zhì)量不高。
全時(shí)開(kāi)始重新定義自己的客戶(hù)，將目標客戶(hù)集中在全球五百強身上。曾經(jīng)有過(guò)國企工作經(jīng)歷的陳學(xué)軍認為，盡管?chē)蟮臅?huì )議最多，是潛在客戶(hù)，但是它們對會(huì )議成本的敏感程度遠遠不如跨國公司；而如果有真正可以提升效率、降低成本的遠程電話(huà)會(huì )議解決方案，跨國公司可能樂(lè )于嘗試。
機會(huì )很快到來(lái)。2006年，GE中國區針對遠程會(huì )議系統進(jìn)行招標，三輪競標之后的篩選結果是—沒(méi)有一家企業(yè)中標，不管中國公司還是跨國品牌都沒(méi)能滿(mǎn)足GE中國區對遠程會(huì )議的要求。
國內基于固話(huà)網(wǎng)絡(luò )的電話(huà)會(huì )議市場(chǎng)有嚴格的>>牌照限制，至今只有三個(gè)電信運營(yíng)商和三家國內公司（全時(shí)、263、會(huì )暢）擁有牌照。跨國公司只能通過(guò)VOIP技術(shù)的電話(huà)會(huì )議系統競爭國內訂單。
對全時(shí)的競標方案，GE列出了30多條缺陷。拿到這張寫(xiě)滿(mǎn)意見(jiàn)的拒簽單，陳學(xué)軍讓公司所有的研發(fā)力量都投入到這30多個(gè)缺陷的解決上。一年之后，全時(shí)用完善后的方案拿下了這個(gè)訂單。至今，GE中國都是全時(shí)最大的客戶(hù)之一，每年與全時(shí)的合同金額近千萬(wàn)元。
最終贏(yíng)得GE中國，陳學(xué)軍認為是全時(shí)的“小”發(fā)揮了關(guān)鍵作用，“為了這一個(gè)大客戶(hù)，我們可以圍著(zhù)它轉，為它研發(fā)、服務(wù)，其他做遠程會(huì )議服務(wù)的國際公司，要么沒(méi)有在中國開(kāi)展業(yè)務(wù)，要么不愿單獨為某個(gè)客戶(hù)需求進(jìn)行開(kāi)發(fā)。”
卡特彼勒的IT經(jīng)理周南稱(chēng)，全時(shí)這一點(diǎn)讓其印象深刻。卡特彼勒中國每個(gè)分支公司都有各自的財務(wù)核算，他提出讓全時(shí)針對各個(gè)分公司打印出賬單付費，全時(shí)立即針對卡特彼勒的這一需求進(jìn)行了程序開(kāi)發(fā)，一個(gè)月后就改變了賬單計費的方式。
為了贏(yíng)得跨國公司客戶(hù)的歡心，全時(shí)甚至要求所有的客戶(hù)服務(wù)人員都必須中英雙語(yǔ)工作。目前全時(shí)的500名員工中，客服數量在100名以上，這些雙語(yǔ)客服每月的薪酬都在6000元以上，最高的能拿到8000元，比業(yè)界的普通客服薪酬高50%到100%。
相對于國際供應商，全時(shí)有價(jià)格優(yōu)勢。在大多數競標中，全時(shí)的報價(jià)都比WebEx、AT&T等跨國廠(chǎng)商低10%左右。除了客服，遠程會(huì )議服務(wù)供應商通常還需要在國內進(jìn)行廣泛的服務(wù)器布局，向聯(lián)通、電信等基礎運營(yíng)商租賃帶寬，以保證清晰的通話(huà)音質(zhì)，而在這方面，全時(shí)在中國的服務(wù)器布局比跨國品牌更密集。目前，全時(shí)在國內大約有1000臺服務(wù)器，分布在各大城？市。
中外運敦豪（DHL）全國信息服務(wù)部高級系統工程師蘇楷稱(chēng)，他更看重使用方式的便捷。任意手機、固定電話(huà)在獲得參與者密碼后都可以隨時(shí)參加會(huì )議，全時(shí)根據每一位參加會(huì )議者的時(shí)長(cháng)生成賬單，與客戶(hù)結算。
中小企業(yè)難題
在2006年到2008年短短的三年時(shí)間內，靠著(zhù)GE中國等典型客戶(hù)的示范效應，全時(shí)在跨國公司中的口碑迅速建立，寶潔、嘉士伯、UPS、TNT、ABB、施耐德、拜耳、輝瑞等眾多知名跨國公司都成為全時(shí)的客？戶(hù)。
2008年下半年，全時(shí)拿到了2000萬(wàn)美金的風(fēng)險投資。在拿到風(fēng)投之前，全時(shí)原本只有200多人，陳學(xué)軍啟動(dòng)了激進(jìn)的招聘計劃，員工總數迅速膨脹到500人，隨后才發(fā)現很多新人并不能滿(mǎn)足全時(shí)的要求，“又用了一年時(shí)間邊裁員邊招聘，才慢慢消化那次‘大躍進(jìn)’的負面作用。”
陳學(xué)軍認為，全時(shí)目前面臨的最大的問(wèn)題，是中國的會(huì )議市場(chǎng)還不夠大，還需要非常耐心和細致的培育。陳學(xué)軍預計2010年公司銷(xiāo)售額將達到1.7億人民幣，但是相對于美國會(huì )議市場(chǎng)早在2006年就達到80億美元，這是一個(gè)小得可憐的數字。
在跨國公司客戶(hù)攻堅獲得成功后，他把下一步的目標客戶(hù)放在了中小企業(yè)客戶(hù)身上。
這同樣是他來(lái)自美國市場(chǎng)的經(jīng)驗。在一份調研報告中，他發(fā)現，美國的遠程會(huì )議市場(chǎng)中，中小企業(yè)客戶(hù)占到總銷(xiāo)售額的95%，而全時(shí)目前則是相反的數據—來(lái)自五百強大客戶(hù)的銷(xiāo)售額占到了全時(shí)營(yíng)業(yè)額的95%。
陳學(xué)軍稱(chēng)，自己正在把更多的精力放在中小企業(yè)客戶(hù)的走訪(fǎng)上，公司也開(kāi)始在推針對中小企業(yè)客戶(hù)的計費方式，如最近針對中小企業(yè)推出了一款500元包月的服務(wù)，中小企業(yè)客戶(hù)只要購買(mǎi)一張卡，一個(gè)月內八方以下的遠程會(huì )議通話(huà)就可以不計時(shí)長(cháng)，隨便使用。
他承認，之前想把在五百強大客戶(hù)身上奏效的營(yíng)銷(xiāo)方法直接復制到中小企業(yè)客戶(hù)上的想法已經(jīng)被證明是錯誤的。“我曾經(jīng)認為VIOP通話(huà)音質(zhì)不好，而拒絕提供基于VIOP技術(shù)的服務(wù)，但是經(jīng)過(guò)親自和客戶(hù)的溝通才發(fā)現，這種技術(shù)成本低，客戶(hù)愿意用更便宜但是質(zhì)量稍差的方案。”
與大客戶(hù)不同，發(fā)展中小企業(yè)客戶(hù)，全時(shí)還需要更多的銷(xiāo)售人員，也需要更強大的品牌號召力。全時(shí)從2008年開(kāi)始啟動(dòng)中小企業(yè)推廣計劃，但是目前效果并不是很好。
目前全時(shí)的中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)還只是以網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)為主，通過(guò)購買(mǎi)搜索引擎關(guān)鍵字、MSN廣告等方式獲得購買(mǎi)意向，再由銷(xiāo)售代表電話(huà)跟進(jìn)，這種方式仍然顯得被動(dòng)和保守。
第一財經(jīng)周刊
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