呼叫中心員工的職業(yè)生涯規劃

牛寶田 2004/03/08

　　自1998年呼叫中心開(kāi)始進(jìn)入國內開(kāi)始，在經(jīng)歷了漫長(cháng)的市場(chǎng)培育和發(fā)展之后，截至2003年底，中國呼叫中心的座席總數已超過(guò)200000個(gè)，預計仍在以每年超過(guò)20%的速度快速發(fā)展。

　　在這6年多漫長(cháng)的過(guò)程中，中國的呼叫中心企業(yè)及不同企業(yè)的呼叫中心逐步發(fā)展并開(kāi)始走向成熟期；在此階段，伴隨著(zhù)呼叫中心內部管理機制的建立及完善，不少呼叫中心出現了以下的典型癥狀：一是從業(yè)人員看不到希望導致對工作的厭倦、二是部分呼叫中心頻繁的短期項目給從業(yè)人員帶來(lái)很大的不確定性壓力、三是資深從業(yè)人員及基層管理人才的流失。

　　面對持續不斷的招聘和流失、服務(wù)水準的波動(dòng)，部分呼叫中心管理者的目光開(kāi)始轉向員工的職業(yè)生涯發(fā)展規劃；同時(shí)也認識到通過(guò)幫助呼叫中心從業(yè)人員具體設計及實(shí)現其個(gè)人合理的職業(yè)生涯計劃, 不僅協(xié)調了員工個(gè)人的目標與企業(yè)發(fā)展愿景，而且有助于形成更有凝聚力的服務(wù)隊伍，更有效地調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性。

呼叫中心進(jìn)行員工職業(yè)生涯規劃的原因：
·部分呼叫中心缺乏對人員的能力開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導，這使員工無(wú)歸屬感和目標，員工的工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的發(fā)展目標和責任感;
·由于工作性質(zhì)的枯燥，部分在呼叫中心工作多年的從業(yè)者對于現有工作已經(jīng)缺乏積極性和主動(dòng)性,只以不犯錯誤來(lái)要求自己;
·呼叫中心內部一線(xiàn)員工多處于迷茫狀態(tài)，部分呼叫中心頻繁的短期項目給從業(yè)人員帶來(lái)很大的不確定性壓力，如果有更好的機會(huì ),部分員工將會(huì )立即選擇離開(kāi);
·部分長(cháng)期項目出于客戶(hù)及穩定的需要，基層管理人員極少變動(dòng)，這也使部分員工感到呼叫中心內部的升遷幾乎沒(méi)有希望;
·如不進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規劃,將存在更多人員流失的隱患;

為員工設計職業(yè)生涯發(fā)展計劃的好處：

·可以更深地了解員工的興趣、愿望，以使他能夠感覺(jué)到自己的工作是受到重視的，從而促使其發(fā)揮更大的主動(dòng)性；
·由于管理者和員工有更多的時(shí)間溝通，使得員工產(chǎn)生積極的上進(jìn)心，從而為呼叫中心的工作做出更大的貢獻；
·由于了解了員工希望達到的目的，管理者可以根據具體情況來(lái)安排對員工的培訓及指導；
·可以適時(shí)地用各種方法引導員工進(jìn)入呼叫中心新的工作領(lǐng)域，從而使個(gè)人目標和呼叫中心的目標更好地統一起來(lái)，降低員工的失落感和挫折感;
·能夠使員工看到自己在這個(gè)企業(yè)及行業(yè)內發(fā)展的希望、目標，從而達到穩定員工隊伍的目的。

呼叫中心員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃的三個(gè)方向：

·縱向發(fā)展：即呼叫中心員工職務(wù)等級由低級到高級的提升，如由CSR到TL，由TL到SP等；
·橫向發(fā)展：?jiǎn)T工在同一層次不同職務(wù)之間的調動(dòng)，如由INBOUND客服代表轉崗至OUTBOUND客戶(hù)服務(wù)代表；由業(yè)務(wù)管理到品質(zhì)管理等，此種橫向發(fā)展可以發(fā)現員工的最佳發(fā)揮點(diǎn)，同時(shí)又可以使員工自己積累各個(gè)方面的經(jīng)驗，為以后在呼叫中心行業(yè)內的發(fā)展創(chuàng )造有利的條件；
·向呼叫中心核心方向發(fā)展：雖然職務(wù)沒(méi)有晉升，但是卻擔負了更多的責任，有了更多的機會(huì )參加更有挑戰性的工作，如掌握多項技能的資深客服代表、呼叫中心內部培訓專(zhuān)家、服務(wù)客戶(hù)產(chǎn)品專(zhuān)家等。

一些具體的方法：
　　1） 通過(guò)對呼叫中心行業(yè)發(fā)展現狀的介紹，使員工認識到在行業(yè)內發(fā)展的巨大機會(huì )，使其認識到這不僅僅是一份工作，更始一份職業(yè)，引發(fā)員工在行業(yè)內發(fā)展的興趣，這將是促進(jìn)從業(yè)人員職業(yè)生涯規劃的內因；
　　2） 實(shí)行呼叫中心內部的導師制，這樣不僅能充分調動(dòng)老員工的榮譽(yù)感和責任感，而且能迅速幫助新的呼叫中心從業(yè)人員進(jìn)入角色，減少壓力；
　　3） 建立客戶(hù)服務(wù)代表的發(fā)展規劃，如星級代表的晉升與淘汰；
　　4） 更多的知識和技能培訓，對于新入職人員主要為與工作密切相關(guān)的培訓，以幫助其適應并掌握新的工作，對于老員工，更多的進(jìn)行提升技能的培訓和管理培訓，以便為其下一步的發(fā)展作好準備；
　　5） 有意識地進(jìn)行呼叫中心內部管理人員的培養，為其創(chuàng )造更多的學(xué)習機會(huì )，如建立呼叫中心讀書(shū)社、呼叫中心知識庫等；
　　6） 更多的工作輪換和內部的工作拓展；
　　7） 在呼叫中心的組織設計上，除了分層級設定管理職位外，適當增設一些可發(fā)揮員工潛力的"虛擬職位"；
　　8） 對于有條件的企業(yè)，可以引導資深從業(yè)人員從單純的呼叫中心領(lǐng)域向CRM領(lǐng)域拓展。

　　通過(guò)建立呼叫中心內部工作人員職業(yè)發(fā)展規劃，根據工作人員各自的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行有針對性的指導和培訓，給予員工更多的個(gè)人發(fā)展機會(huì )，不同程度地滿(mǎn)足員工的發(fā)展需求，不僅能夠充分挖掘呼叫中心現有工作人員的潛力，投資于最具潛力的人員，而且能夠有效促進(jìn)呼叫中心總體目標的實(shí)現。

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牛寶田
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作者供稿 CTI論壇編輯