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農行做強個(gè)人業(yè)務(wù)必須實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理

2006/02/15

　　近幾年來(lái)，隨著(zhù)國家宏觀(guān)經(jīng)濟政策的調整，個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟飛速發(fā)展，城鄉居民收入大幅提高，社會(huì )財富向個(gè)人轉移速度在加快，個(gè)人金融業(yè)務(wù)因此倍受省會(huì )城市各家金融機構的青睞，紛紛采取措施，積極推進(jìn)，大力發(fā)展，強勢營(yíng)銷(xiāo)，都想搶占先機，把個(gè)人業(yè)務(wù)作為改善經(jīng)營(yíng)結構、調整經(jīng)營(yíng)格局、增盈創(chuàng )利的重要渠道，農行也不例外。但是在目前金融從業(yè)人員少、機構少、非物理網(wǎng)點(diǎn)功能開(kāi)發(fā)利用率低的情況下，如何實(shí)現有差別的服務(wù)，如何實(shí)施建立在客戶(hù)價(jià)值管理基礎之上的客戶(hù)關(guān)系管理則成為金融同業(yè)關(guān)注、研究和亟待解決的課題。

　　一、客戶(hù)關(guān)系管理基本內涵

　　客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）起源于80年代初提出的“接觸管理”，即專(zhuān)門(mén)搜集整理客戶(hù)聯(lián)系的所有信息，至90年代初演變?yōu)榘娫?huà)服務(wù)、網(wǎng)絡(luò )支撐、數據庫支持等資料分析的“客戶(hù)服務(wù)”。經(jīng)過(guò)近20年的不斷發(fā)展，CRM最終形成一套基于客戶(hù)價(jià)值管理的完整的理論體系。它既是一種“以客戶(hù)為中心”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的理念；也是一整套優(yōu)化市場(chǎng)資源、整合營(yíng)銷(xiāo)渠道、提升服務(wù)價(jià)值等面向客戶(hù)的業(yè)務(wù)流程；增強企業(yè)內部部門(mén)間協(xié)同工作的能力，加快客戶(hù)服務(wù)和支持的相應速度、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度的解決方案。

　　（一）客戶(hù)關(guān)系管理是管理效率和效果的提升。銀行是企業(yè)，利潤同樣是其關(guān)注的最終目標，特別是在經(jīng)濟資本管理模式下，經(jīng)濟增加值是其管理效果的最終表現。一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最后評價(jià)都必須落實(shí)到價(jià)值的增加，否則活動(dòng)就是無(wú)效的。在客戶(hù)管理中，傳統的“二八定律”雖然被廣泛引用，但是并沒(méi)有揭示如何確定這20%的最有價(jià)值的客戶(hù)。而銀行客戶(hù)關(guān)系管理就是通過(guò)計劃、決策、控制、協(xié)調等手段，對與銀行存在各種聯(lián)系的客戶(hù)提供效率極大化的個(gè)性服務(wù)，從而使客戶(hù)價(jià)值極大化。

　　（二）客戶(hù)關(guān)系管理是銀行和客戶(hù)價(jià)值鏈系統耦合雙贏(yíng)的循環(huán)。客戶(hù)價(jià)值是客戶(hù)讓渡價(jià)值(從客戶(hù)出發(fā)的價(jià)值)和客戶(hù)關(guān)系價(jià)值(從企業(yè)出發(fā)的價(jià)值)的綜合體。客戶(hù)讓渡價(jià)值，是指客戶(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)現的總價(jià)值與客戶(hù)購買(mǎi)該項產(chǎn)品或服務(wù)付出的總成本之間的差額，是指客戶(hù)在購買(mǎi)和消費過(guò)程中所得到的全部利益。客戶(hù)選購商品或服務(wù)就是選出價(jià)值最高、成本最低，即“客戶(hù)讓渡價(jià)值”最大的產(chǎn)品或服務(wù)；客戶(hù)關(guān)系價(jià)值是指客戶(hù)為企業(yè)所帶來(lái)的總價(jià)值，這里指的是客戶(hù)連續交易的價(jià)值總和，在完善的會(huì )計體系的支持下是可以計量的。客戶(hù)群體不同層次的差異和銀行不同產(chǎn)品（服務(wù)）形成了各自的價(jià)值鏈，通過(guò)“供給—消費”推動(dòng)雙方價(jià)值鏈的正常運轉，在共同形成的價(jià)值系統中進(jìn)行能量的交換。客戶(hù)價(jià)值管理就是銀行本著(zhù)共生的原則，根據不同的客戶(hù)（群），努力開(kāi)發(fā)和傳遞那些能向客戶(hù)自身價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程注入價(jià)值的提供物（產(chǎn)品或服務(wù)），在適當的耦合程度下，實(shí)現客戶(hù)的良性存在和生長(cháng)，同時(shí)銀行的提供物（產(chǎn)品或服務(wù)）能成為客戶(hù)價(jià)值鏈中的一部分，建立彼此的利潤（價(jià)值）增長(cháng)點(diǎn)，實(shí)現互動(dòng)和雙贏(yíng)。

　　（三）客戶(hù)關(guān)系管理是合理定位和升華客戶(hù)關(guān)系的決策信息載體。商業(yè)銀行個(gè)人客戶(hù)終身價(jià)值是指某商業(yè)銀行的個(gè)人客戶(hù)（即其服務(wù)的對象）在其一生中為了享受和使用該銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)而付給該銀行的經(jīng)濟回報之總和。客戶(hù)價(jià)值包括內在價(jià)值、成長(cháng)價(jià)值、價(jià)值的提升。基于客戶(hù)終身價(jià)值的客戶(hù)關(guān)系管理體系就是以合理定位不同層次的客戶(hù)為手段，以升華客戶(hù)關(guān)系為核心主線(xiàn)，以客戶(hù)管理、銷(xiāo)售、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)之間的協(xié)同工作為基礎目標，以客戶(hù)選擇性保留為應用重點(diǎn)，以客戶(hù)知識為驅動(dòng)的客戶(hù)決策信息載體。

　　二、農行個(gè)人業(yè)務(wù)實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理的緊迫性和必要性

　　（一）實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理是應對國際金融競爭的需要

　　針對我國廣闊的金融業(yè)務(wù)發(fā)展前景，國際金融機構已紛紛盯上中國這一全球潛力最大的金融業(yè)務(wù)市場(chǎng)，并在機構設置、客戶(hù)發(fā)展、市場(chǎng)拓展、客戶(hù)服務(wù)等各方面取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。2005年過(guò)后，我國零售金融業(yè)務(wù)將全面放開(kāi)，地域限制和客戶(hù)限制將全部取消，外資銀行雄厚的資金實(shí)力、豐富的國際業(yè)務(wù)經(jīng)驗、強勢的金融創(chuàng )新、多年的客戶(hù)關(guān)系管理經(jīng)驗將得到凸現。屆時(shí)省會(huì )城市將首當其沖，省會(huì )農行“與狼共舞”只是時(shí)間問(wèn)題。 “人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)”。要保持有利的發(fā)展勢頭，要想在競爭中處于有利地位，迎接國際對手挑戰，必須啟動(dòng)并實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理，充分認識和把握“客戶(hù)終身價(jià)值”，培育客戶(hù)忠誠，與有價(jià)值的客戶(hù)保持長(cháng)期穩定的關(guān)系，以此提升核心競爭力。

　　（二）實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理是應對國內金融同業(yè)競爭的需要

　　2005年4月11日，招商銀行正式宣布在國內全面推出“財富賬戶(hù)”，實(shí)現了一站式個(gè)人財富的集中管理服務(wù)，吸引和穩定了大批高端個(gè)人客戶(hù)。這意味著(zhù)國內銀行業(yè)全新的個(gè)人財富管理時(shí)代的到來(lái)。隨后不久，建行深圳分行從 7月1日開(kāi)始，對日均存款余額低于500元的個(gè)人活期存款賬戶(hù)收取10元賬戶(hù)管理費，并對該類(lèi)儲戶(hù)實(shí)施差別利率。事后，在各方面的議論紛紛中，銀監會(huì )明確支持并表示，類(lèi)似的收費運動(dòng)走出深圳，走出建行，將會(huì )在中國大面積鋪開(kāi)。

　　以招行對高端客戶(hù)推出“財富帳戶(hù)”和建行針對小額賬戶(hù)收費為標志，“客戶(hù)分層”在中國銀行業(yè)不再隱晦，明確劃分客戶(hù)群體已經(jīng)成為各大商業(yè)銀行公開(kāi)的行為準則。在這背后，是國內商業(yè)銀行特別是在省會(huì )發(fā)達城市、主流發(fā)達金融市場(chǎng)上占有主流地位的各大國有商業(yè)銀行為爭奪個(gè)人業(yè)務(wù)等主流業(yè)務(wù)和高端客戶(hù)，以客戶(hù)價(jià)值為引導整合各種營(yíng)銷(xiāo)資源和客戶(hù)資源的必然選擇。其他銀行在研究、在行動(dòng)，根據不同的客戶(hù)群體采取不同服務(wù)管理方式，以降低成本，維護高價(jià)值客戶(hù)，獲取最大化收益，在這種大趨勢下，省會(huì )農行不能坐等觀(guān)望，應率先研究與啟動(dòng)客戶(hù)關(guān)系管理，在系統內發(fā)揮示范區和領(lǐng)頭羊作用。

　　（三）實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理是農行自身改革與發(fā)展的需要

　　省會(huì )城市農業(yè)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，已經(jīng)擁有了較為龐大的客戶(hù)群體。但是從總體上看，低中端客戶(hù)居多，差異化服務(wù)的實(shí)質(zhì)性?xún)热葺^少，還沒(méi)有形成理性營(yíng)銷(xiāo)的理念，多是憑感覺(jué)憑印象憑熱情憑個(gè)人關(guān)系，不計成本進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)；客觀(guān)上沒(méi)有一套完整的能夠反映客戶(hù)情況的分析系統，缺乏對市場(chǎng)預測、成本和收益、信用和風(fēng)險的深入分析應具備的手段和能力，難以對客戶(hù)作出理性的判斷，對開(kāi)展的業(yè)務(wù)作出科學(xué)準確的預測和評估，高端客戶(hù)的合作戰略和低端客戶(hù)的放棄或淘汰策略沒(méi)形成機制化。

　　具體到現在使用的新一代操作系統，在帳戶(hù)的管理方面多是按業(yè)務(wù)種類(lèi)向客戶(hù)提供帳戶(hù)信息的，同時(shí)并存信貸管理系統，國際業(yè)務(wù)管理系統，同一客戶(hù)所擁有的存款、銀行卡、外匯、貸款、基金等各有其各自獨立的資料，同一客戶(hù)在不同系統里的資料記錄格式也不一致，給客戶(hù)財務(wù)管理帶來(lái)不便。

　　與帳戶(hù)管理形式相對應的就是，各種信息資源及其網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)，客戶(hù)的各種信息處于散、亂、小的狀態(tài)，停滯各個(gè)客戶(hù)經(jīng)理、各個(gè)機構和各個(gè)分系統中，形成很多“信息孤島”，不能很好的歸集、不能共享；在信息的傳輸上也沒(méi)有固定的、對應的傳輸通道，造成信息傳遞的不系統、不完整、不及時(shí)。

　　造成上述狀況的原因在于我們個(gè)人業(yè)務(wù)流程、組織構架、客戶(hù)關(guān)系管理數據庫、績(jì)效評估等方面還未能按照“以客戶(hù)為中心”的理念來(lái)重組、重構、重造。一個(gè)明顯的例證便是網(wǎng)絡(luò )銀行，本應最有條件發(fā)揮技術(shù)的便利與服務(wù)手段的快捷，由于仍然是“銀行導向”的，其核心理念是以銀行賬戶(hù)、客戶(hù)交易額度而非客戶(hù)類(lèi)型為標準來(lái)區別服務(wù)手段和內容的，與CRM的理念不相吻合，極大地削弱了銀行的核心競爭力并導致潛在客戶(hù)的大量流失。

　　在人力資源的支持方面，個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理工作的著(zhù)眼點(diǎn)主要仍局限在信貸業(yè)務(wù)或產(chǎn)品銷(xiāo)售上，沒(méi)有完成向全方位綜合服務(wù)的轉變；雖然各級行的個(gè)人業(yè)務(wù)管理部門(mén)有大量的管理人員或著(zhù)客戶(hù)經(jīng)理，但由于各自的背景知識雷同，設置重復，不易取長(cháng)補短，難以形成強有力的服務(wù)團隊，缺乏有效的業(yè)務(wù)和技術(shù)支持；沒(méi)有形成包括個(gè)人中間業(yè)務(wù)、負債業(yè)務(wù)與資產(chǎn)業(yè)務(wù)在內的個(gè)人業(yè)務(wù)綜合考評機制，個(gè)人業(yè)務(wù)從業(yè)人員尤其是個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理的積極性還沒(méi)有很好的調動(dòng)起來(lái)。

　　（四）省行農行具備實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理的基礎條件

　　省會(huì )城市農行作為全國農行的高盈利區域，在人員素質(zhì)、客戶(hù)基礎、科技手段、經(jīng)營(yíng)理念與管理方式等方面都處于優(yōu)勢地位，具備實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理的基礎條件。一是員工隊伍素質(zhì)高。每年入行的大學(xué)生與每年大力度的分流人員使人員結構發(fā)生了重大變化，接受新思想、新觀(guān)念、新事物的能力較強，知識面較寬，文化理論水平與業(yè)務(wù)素質(zhì)相對較高。二是高價(jià)值客戶(hù)群體龐大。省會(huì )城市作為經(jīng)濟發(fā)展的引擎，聚集了一大批高智慧的能人和高收入階層，既不乏做強做大的民營(yíng)企業(yè)家，又存在著(zhù)大量權商結合的高收入官員或關(guān)系人，既有為數眾多的個(gè)體私營(yíng)業(yè)主，還有中等收入白領(lǐng)階層。財富的快速積累而產(chǎn)生的越來(lái)越高的金融服務(wù)需求，催生著(zhù)銀行服務(wù)管理方式的變革。三是網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟在此區域相對來(lái)說(shuō)得到快速和大范圍的普及。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的應用日新月異，為我們銀行的服務(wù)與客戶(hù)關(guān)系管理的創(chuàng )新提供新的機遇，銀行網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展為實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理提供了支持，同時(shí)也為客戶(hù)自助服務(wù)領(lǐng)域的擴大與延伸提供了可能。四是整體優(yōu)勢能夠得到發(fā)揮。總行、省分行、二級分行到支行（網(wǎng)點(diǎn)）的四級聯(lián)動(dòng)網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢和一級法人、分級管理的體制優(yōu)勢，也為省會(huì )城市全面實(shí)施個(gè)人業(yè)務(wù)客戶(hù)關(guān)系管理提供了較好的基礎，既能實(shí)現信息共享，又能得到總行、省行的特殊政策，還能為客戶(hù)提供無(wú)地域限制、實(shí)時(shí)、優(yōu)惠優(yōu)質(zhì)的一個(gè)平臺服務(wù)。

　　三、實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理的基本原則

　　（一）統合性原則。銀行的前后端必須統合，前端主要是指多種客戶(hù)聯(lián)系渠道的整合，客戶(hù)通過(guò)銀行網(wǎng)點(diǎn)、電話(huà)銀行、自助銀行、網(wǎng)絡(luò )銀行等各渠道方便無(wú)礙地與銀行接觸。后端指的是銀行采用強大的后臺資料分析系統，探索客戶(hù)資料并進(jìn)行深入挖掘，以作為客戶(hù)管理的依據。銀行通過(guò)后端將客戶(hù)一般資料、近期消費趨勢、交易數量和質(zhì)量等進(jìn)行綜合分析，得出客戶(hù)需要的服務(wù)，再通過(guò)前端向客戶(hù)進(jìn)行新服務(wù)的介紹或交叉銷(xiāo)售，使客戶(hù)形成有專(zhuān)職客戶(hù)經(jīng)理貼身服務(wù)的良好感覺(jué)。

　　（二）一對一的原則。即將每個(gè)客戶(hù)作為獨立單元，通過(guò)行為追蹤分析發(fā)現其行為模式與偏好，以制定相應的應對策略和行銷(xiāo)方案。農業(yè)銀行特別是省會(huì )城市的網(wǎng)點(diǎn)要從大規模的大眾服務(wù)向大規模的個(gè)性化定制服務(wù)轉變，即根據差異化競爭戰略、根據客戶(hù)類(lèi)型的劃分來(lái)提供差異化服務(wù)。這樣所對應的不同客戶(hù)類(lèi)型既體現了“大規模”，又兼顧了“個(gè)性化”。一對一的另一個(gè)含義在于互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，銀行既從客戶(hù)那里了解他們的需求，又主動(dòng)去幫助他們“發(fā)現”和“啟動(dòng)”自己的需求，影響他們的選擇。

　　（三）實(shí)時(shí)性原則。在網(wǎng)絡(luò )電子時(shí)代，銀行必須根據客戶(hù)偏好不斷改變形勢，提供24小時(shí)全天候不間斷的針對服務(wù)，即時(shí)調整客戶(hù)策略，以期在同業(yè)競爭中贏(yíng)得先機。省會(huì )城市農業(yè)銀行基本普及了24小時(shí)電話(huà)銀行和自助銀行，但是它們不能根據客戶(hù)特殊偏好的產(chǎn)生即時(shí)調整服務(wù)方式，缺乏互動(dòng)性和智能性，這就要求省會(huì )城市農業(yè)銀行要進(jìn)一步提升客戶(hù)服務(wù)中心的針對性，使它在CRM方面和產(chǎn)品服務(wù)推廣渠道方面都具備“實(shí)時(shí)性”的特征，通過(guò)它的即時(shí)支援實(shí)現前端服務(wù)的互動(dòng)性和智能性。

　　四、省會(huì )農行個(gè)人業(yè)務(wù)實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理的著(zhù)力點(diǎn)

　　（一）了解整合客戶(hù)信息。銀行的服務(wù)項目日趨多樣化，如柜面服務(wù)、信用卡、網(wǎng)上銀行、個(gè)人消費貸款、電話(huà)銀行。許多國外銀行引以自傲的就是自己完備的客戶(hù)檔案和數據庫，這種整合記錄銀行各部門(mén)、每個(gè)人所接觸的客戶(hù)資料并進(jìn)行統一管理的做法是客戶(hù)信息管理的一個(gè)方面。另一方面則牽涉到銀行客戶(hù)價(jià)值評估體系的建立，即以客戶(hù)對銀行的利潤貢獻度為主要依據和標準，分析、評定不同層次客戶(hù)的價(jià)值度，為其提供相應的價(jià)值服務(wù)，從而全面提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。省會(huì )城市的農業(yè)銀行在個(gè)人金融市場(chǎng)拓展方面，面對一定規模和質(zhì)量的客戶(hù)群體，運用客戶(hù)貢獻度的數學(xué)模型、分值評估和黃金客戶(hù)甄別模型進(jìn)行客戶(hù)價(jià)值的評定。根據客戶(hù)所處的行業(yè)背景、教育背景、地區、年齡、消費習慣劃分客戶(hù)群體，向客戶(hù)提供個(gè)性化的服務(wù)項目。

　　（二）區分、鎖定最有價(jià)值的客戶(hù)，即VIP客戶(hù)。在認定和營(yíng)銷(xiāo)VIP客戶(hù)方面，有一個(gè)非常容易被各家銀行忽視從而形成營(yíng)銷(xiāo)盲區的客戶(hù)群體——高價(jià)值個(gè)體工商業(yè)戶(hù)。在各省會(huì )城市，甚至是北京、上海這樣的國際化大都市，由于其作為區域甚至全國的經(jīng)濟中心，基本上每個(gè)城市都有幾個(gè)或十幾個(gè)大型的各類(lèi)商品集散市場(chǎng)，市場(chǎng)上的從業(yè)人員又大部分來(lái)自于農村地區。其中20％左右的個(gè)體工商戶(hù)已經(jīng)不是傳統意義上的小商小販，其年交易額可達幾百萬(wàn)甚至幾千萬(wàn)元。在我們的國情下，該部分客戶(hù)在經(jīng)濟上的富有并沒(méi)有使他們躋身于省會(huì )城市的主流階層，各家銀行在篩選高端客戶(hù)、為高端客戶(hù)設計產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)方案時(shí)，往往會(huì )將這部分客戶(hù)遺漏。農業(yè)銀行服務(wù)于城鄉二元經(jīng)濟結構的業(yè)務(wù)發(fā)展定位以及在網(wǎng)絡(luò )、網(wǎng)點(diǎn)資源上的優(yōu)勢，使我們在營(yíng)銷(xiāo)這部分高端客戶(hù)時(shí)具有其它銀行無(wú)可比擬的優(yōu)勢。對這部分客戶(hù)高度關(guān)注并積極營(yíng)銷(xiāo)，其意義不僅僅在省會(huì )農行，對于這部分客戶(hù)的上下游客戶(hù)鏈及整個(gè)商品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的銀行服務(wù)，甚至會(huì )帶動(dòng)地市分行以及縣區支行的相關(guān)業(yè)務(wù)。

　　（三）挖掘客戶(hù)潛在需求。對已有客戶(hù)需求的縱深挖掘是銀行客戶(hù)管理的重要方向。客戶(hù)不可能對銀行提供的每個(gè)服務(wù)項目都有了解，銀行通過(guò)對客戶(hù)以往消費習慣的分析，結合客戶(hù)的工作、年齡等因素向客戶(hù)推薦適合自己的其他消費項目，從而通過(guò)挖掘客戶(hù)潛在需求，使已有客戶(hù)對銀行的利潤貢獻最大化。

　　（四）關(guān)注客戶(hù)終身價(jià)值。客戶(hù)終身價(jià)值體現在客戶(hù)一生的生命周期的不同階段對產(chǎn)品的不同需求特點(diǎn)、客戶(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品的頻度和金額，上次購買(mǎi)是什么時(shí)候、下次購買(mǎi)又可能在什么時(shí)候。關(guān)注客戶(hù)終身價(jià)值的理念要求力圖使客戶(hù)在整個(gè)生命周期中給銀行帶來(lái)的經(jīng)濟利潤最大化，而并非使單筆交易的利潤最大化。

　　（五）集合銀行卡和網(wǎng)上銀行信息。銀行卡消費的興起，使得銀行承擔著(zhù)廠(chǎng)商、商家和消費者之間的中間人的角色。銀行卡消費使銀行存儲了大量關(guān)于消費者需求偏好、支付能力、購買(mǎi)頻度等的信息。銀行利用中間人的角色，與廠(chǎng)商、商家攜手在了解消費者需求的情況，為客戶(hù)提供更廣、更深、更合適的服務(wù)；網(wǎng)絡(luò )銀行在個(gè)性化服務(wù)方面具有重要優(yōu)勢，它進(jìn)一步細化和深化了市場(chǎng)，通過(guò)提供多種多樣的業(yè)務(wù)組合，滿(mǎn)足特定消費者的個(gè)體化需求，實(shí)現業(yè)務(wù)增值。

　　（六）完善集成呼叫中心（95599電話(huà)銀行）。通過(guò)CRM系統詳細紀錄服務(wù)全程進(jìn)行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話(huà)銀行、網(wǎng)絡(luò )銀行等多種服務(wù)模式。CRM在客戶(hù)關(guān)懷方面的重要環(huán)節就是集成呼叫中心（Call Center，簡(jiǎn)稱(chēng)CC），目前，CC一般只用于客戶(hù)方的查訊、咨詢(xún)等服務(wù)，進(jìn)一步完善功能用來(lái)建立與潛在客戶(hù)之間的聯(lián)系并加深與已有客戶(hù)之間的溝通，把95599電話(huà)銀行做成客戶(hù)有需求時(shí)首先想到的技術(shù)手段幫助。

　　（七）整合營(yíng)銷(xiāo)渠道。進(jìn)一步完善網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)功能，擴大柜員在與客戶(hù)接觸中的個(gè)性化服務(wù)內容，在接觸過(guò)程中，不僅要完成對客戶(hù)的交易和產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，還要完成與客戶(hù)的交流溝通、信息的采集、個(gè)性化需求的設計，由原來(lái)簡(jiǎn)單的滿(mǎn)足客戶(hù)需求到主動(dòng)引導和挖掘客戶(hù)的需求，進(jìn)而進(jìn)一步推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)人員由“操作型”向“營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型”的轉變；在此基礎上，利用個(gè)客戶(hù)關(guān)系管理支持系統，將更多的產(chǎn)品部署到電子化渠道上，整合完善自助終端、網(wǎng)上銀行、電話(huà)銀行、支付系統等各種進(jìn)入服務(wù)平臺的渠道，用價(jià)格杠桿之引導、知識普及之推動(dòng)，引導客戶(hù)接受和使用電子化渠道，使低效益的客戶(hù)向低成本營(yíng)銷(xiāo)渠道分流，同時(shí)使客戶(hù)的 3A （anytime,anywhere,anyhow）需求得以實(shí)現。

　　在整合營(yíng)銷(xiāo)渠道分流低效客戶(hù)時(shí)應把握兩點(diǎn)：一是客戶(hù)的認定應是發(fā)展的、動(dòng)態(tài)的，比如一個(gè)在讀的研究生，按存款劃分該客戶(hù)很可能是限制類(lèi)客戶(hù)，但其就業(yè)后不久也取就會(huì )成為各銀行的目標客戶(hù)；二是對真正的低效客戶(hù)的分流必須慎重，不能唯“二八理論”是從。對我們這樣一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、人員較多的銀行來(lái)說(shuō)，我們不能只定位于為精英階層服務(wù)而門(mén)前鞍馬稀疏，樹(shù)立老百姓的銀行的形象，增強大眾客戶(hù)對農行的親和力和貢獻度，也符合我們做國內最大零售銀行的市場(chǎng)定位，人氣是我們成就省會(huì )城市主流銀行地位的重要組成要素。

　　（八）以扁平化管理和優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局為核心進(jìn)行機構整合。扁平化管理除了壓縮管理層次，更重要的內涵是實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理、集中營(yíng)銷(xiāo)，就是使銀行的管理層能夠近距離地接觸客戶(hù)，其實(shí)質(zhì)是加強客戶(hù)關(guān)系管理。結合省會(huì )城市農業(yè)銀行的機構布局，其思路應該是前臺按客戶(hù)分類(lèi)成立事業(yè)部，以客戶(hù)為中心，有利于對客戶(hù)需求的深度理解和全面把握，從而提供差別化服務(wù)；后臺成立功能部，主要是為事業(yè)部提供支持和服務(wù)，所有服務(wù)支撐功能上收，體現了“前臺服務(wù)客戶(hù)，后臺服務(wù)前臺”的原則，便于按客戶(hù)需要組織業(yè)務(wù)流程，擯棄按內部管理或按產(chǎn)品導向組織業(yè)務(wù)流程的傳統做法。

　　在網(wǎng)點(diǎn)布局方面，應以一個(gè)相對較長(cháng)的時(shí)間段（比如5年），優(yōu)化城區網(wǎng)點(diǎn)布局，形成一批精品網(wǎng)點(diǎn)，發(fā)揮其集聚效應和輻射效應。從絕大部分省會(huì )城市的銀行網(wǎng)點(diǎn)布局看，由于歷史原因，四大國有銀行的網(wǎng)點(diǎn)布局顯然落后于招商銀行等股份制銀行。單門(mén)單窗的儲蓄所和空間開(kāi)闊的核心網(wǎng)點(diǎn)比較，就象遍布城市各個(gè)角落的雜貨店與沃爾瑪等大型超市的比較，對于大部分有私家車(chē)的高端客戶(hù)，他們寧可去一家有停車(chē)位、大廳敞亮、服務(wù)快捷的遠一些的網(wǎng)點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)設置實(shí)際上也是客戶(hù)定位的問(wèn)題，如果我們在繁華商業(yè)圈、中高檔的大型社區沒(méi)有高標準的網(wǎng)點(diǎn)，就不能吸引和服務(wù)高端客戶(hù)，而農行眾多的小網(wǎng)點(diǎn)布局在實(shí)際中承擔了與創(chuàng )利不對等的對一般公眾服務(wù)（有時(shí)是無(wú)效益服務(wù)）義務(wù)。我們無(wú)法拒絕到柜臺前辦理業(yè)務(wù)的低效客戶(hù)，但可以通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)調整、營(yíng)銷(xiāo)渠道的整合改變?yōu)榈托Э蛻?hù)服務(wù)的方式。精簡(jiǎn)網(wǎng)點(diǎn)，不僅可以集中優(yōu)勢資源運用到高效業(yè)務(wù)、高端客戶(hù)上，而且還能有效減少后臺人員，解決人員偏緊問(wèn)題。

　　（九）建立適合客戶(hù)價(jià)值管理營(yíng)銷(xiāo)機制的績(jì)效考評和分配體系。實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理，要建立以客戶(hù)價(jià)值為中心的考評和分配機制，改變以指標為主的數量考核。根據客戶(hù)價(jià)值管理系統，客戶(hù)經(jīng)理為銀行創(chuàng )造多少價(jià)值就享受相應的多少收入，真正體現以客戶(hù)價(jià)值為引導的經(jīng)營(yíng)管理理念。

中國金融網(wǎng)

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