江蘇移動(dòng)客服中心張立春:流程與組織能力

2006/04/03

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　　張立春：各位同仁、各位來(lái)賓大家下午好！我首先要感謝我們的主辦單位以及協(xié)辦單位，我今天的主題是“流程與組織能力”，這是我過(guò)去經(jīng)驗的總結，主要目的是能夠跟大家交流！

K4主題演講：江蘇移動(dòng)客服中心副總經(jīng)理 張立春

　　首先介紹一下，我們這個(gè)組織能力與個(gè)體能力，昨天做討論的時(shí)候有人提出了一個(gè)問(wèn)題，“如果來(lái)考核我的員工？員工能力不足的時(shí)候我該怎么辦”。這里面就講到了一個(gè)組織能力和個(gè)體能力的問(wèn)題，這里面希望大家會(huì )改變看問(wèn)題的方法，就是說(shuō)個(gè)體能力來(lái)整合整體能力，反過(guò)來(lái)還要看到組織有什么能力。個(gè)人能力是指依據個(gè)體存在的，例如我這個(gè)人做什么事做的很棒，但他離開(kāi)這個(gè)組織的時(shí)候這個(gè)組織就失去了這個(gè)能力，就是個(gè)體能力。組織能力是指組織能具有的，非依賴(lài)于某個(gè)個(gè)體而存在的能力。是現性的形式存在的，所以說(shuō)我們講怎么建設組織的能力，這個(gè)能力很容易被復制，我A做的很好，換了一個(gè)B同樣可以把這件事做的很好。現在的管理向員工傳遞了更大的壓力，我們講如何向員工傳遞能力，作為一個(gè)組織是否有這個(gè)能力向員工傳遞能力。所以說(shuō)今天我們主要討論組織能力和個(gè)體能力。

　　對于這個(gè)問(wèn)題提出一個(gè)背景，今天上午幾位專(zhuān)家講了許多流程。現在整個(gè)實(shí)踐可以說(shuō)大家都在講流程，如何來(lái)了解流程？有什么樣的作用？

　　我們來(lái)看一下失敗的案例，現在有很多人做的失敗的案例很多，但是現在大家在前赴后繼的做，討論一下為什么會(huì )失敗了。討論最多的人里面有麥肯錫，比較典型的就是實(shí)達，獲得了幾百萬(wàn)。同樣他做了北京王府井的百貨，我們知道它也是非常成功的，樂(lè )百氏花了1200萬(wàn)很成功，康佳都是這樣。說(shuō)到這里，大家在討論的時(shí)候，實(shí)達是他自己的，他只是在推動(dòng)實(shí)施時(shí)出了錯誤，實(shí)達的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售隊伍不能適應程序化管理的需要，因為沒(méi)有程序化的基礎。而我們很多的事情他都試圖在短期內實(shí)現他的流程再造，這里面不應該有流程的錯誤了，而是我們在事實(shí)處理的時(shí)候做的不是很到位。管理者是被聘來(lái)創(chuàng )造結果的，我不是請你來(lái)調整我的過(guò)程的。

　　這是江蘇移動(dòng)推出的“流程優(yōu)化”項目。（PPT）

　　第三個(gè)方面，很多管理人員認識到員工的能力不足，而沒(méi)有認識到組織的能力不足。部分管理人員對實(shí)踐的重視勝過(guò)對流程管理的重視。部分管理人員在過(guò)去的工作中養成的對制度和流程不夠重視的習慣和思維。這里面很多人的管理能力沒(méi)有得到啟發(fā)。從客戶(hù)中心來(lái)看，人員流動(dòng)性是比較高的，在這種情況下，如何保證組織能力的穩定和提升、如何批判提高新進(jìn)員工的能力、如何保證服務(wù)質(zhì)量的穩定，即如何實(shí)現組織向個(gè)體快速傳遞能力。我們在這方面做的是比較快的。

　　所以在這里面剛才講了就是背景，為什么討論這個(gè)問(wèn)題？目的是什么？再看一下我們的流程有什么作用。管理方面講到很多的，有全面質(zhì)量管理、有流程管理、有項目管理、有供應鏈管理。有人講我究竟怎么管？這里面講到很多管理，背后的東西可能是更具體的。流程背后講的還是效率，包括JIT即時(shí)生產(chǎn)。

　　這里面會(huì )介紹一個(gè)作用，用于業(yè)績(jì)評估和改進(jìn)，（PPT）舉個(gè)例子，說(shuō)問(wèn)一個(gè)人管理的怎么樣？他回答說(shuō)，我管理的還可以。假如我們評價(jià)從幾個(gè)月來(lái)處理得話(huà)，簡(jiǎn)單的在這里列了4個(gè)方面。假如說(shuō)從及時(shí)率來(lái)看，1月份-6月份是98、75、95、80、78、97，準確率末末50、40、50、57、60、66（PPT）。我們認為體制的管理力度不大，你的管理是失控的，從流程來(lái)看你的管理是失控的，但從6月份來(lái)看你還是不錯的，從準確率來(lái)看，從這個(gè)指標來(lái)看管理還是有效的，因為雖然沒(méi)有達到指標，但是我們認為你的管理是有效的。假如從處理時(shí)間來(lái)看，從我們1月份-月份來(lái)看是35、36、20、15、14、14（PPT）。從滿(mǎn)意率來(lái)看是70和95，我們認為這個(gè)指標無(wú)法衡量，指標太少了。從投訴量來(lái)看是，2100、2700（PPT），從這個(gè)指標發(fā)現一個(gè)問(wèn)題，我們認為你在投訴處理這個(gè)流程的前面，投訴預防是無(wú)效的。因為投訴總量在不停的上升，所以說(shuō)它體現了我們流程處理得前一個(gè)環(huán)節處于一種“上升”的狀態(tài)。

　　這個(gè)例子是說(shuō)從流程的角度看問(wèn)題，所以說(shuō)從流程數來(lái)看跟以前的處理方法是不同的，是流程化管理。

　　作用2，我們認為是原因分析和問(wèn)題定位，首先是招聘、培訓、上崗、結果，結果反應很差，這是誰(shuí)的責任？一層一層的講說(shuō)都是上一層的人很差，怎么改進(jìn)？不知道管理很難，這是在管理當中出現的問(wèn)題。問(wèn)題在于如何改進(jìn)這些。

　　假如在每一個(gè)環(huán)境中進(jìn)行測量，我們通過(guò)分析從這張表上來(lái)看（PPT），培訓和你的績(jì)效是無(wú)關(guān)的，也許你培訓的內容不對，首先你需要改變，雖然你考試考的很好，但是績(jì)效是不好的。最起碼可以說(shuō)是的培訓是沒(méi)有用的。比如說(shuō)我認為這個(gè)人我看的順眼我就招過(guò)來(lái)了，而不是處于考慮招聘這個(gè)人有什么需要，就會(huì )出現這種情況。

　　我們就講到兩個(gè)流程和準備率定位。

　　（PPT）這是我們測量與評價(jià)，通過(guò)我們評估我們認為幾個(gè)方面有問(wèn)題。

　　第一個(gè)，我們改進(jìn)了我們的服務(wù)方式，提高了服務(wù)質(zhì)量。我們排班的滿(mǎn)意度是很低的。我們分為四種人，有一種人是單身漢，離家非常遠的，我們實(shí)行的是可以“常回家看看”。還有是有小孩與老人的，我們實(shí)行“可以盡量保證客戶(hù)代表的正常家庭生活”。還有針對懷孕七個(gè)月（含七個(gè)月）以上的客戶(hù)代表，不安排晚間及夜間上班，保證母子的安全與健康。還有就是上學(xué)的客戶(hù)代表的。

　　這是我們講的管理流程（PPT），下面來(lái)介紹一下流程與組織能力是什么關(guān)系。

　　（PPT）這張圖是4個(gè)方面，組織文化+組織能力+個(gè)體知識+個(gè)體能力，我們首先看個(gè)體知識，就是說(shuō)你個(gè)體有什么知識，這個(gè)知識我們可以測量，可以通過(guò)考試知道我的員工是有什么樣的知識。右下方是個(gè)體的能力，你的員工個(gè)體有什么能力，你的業(yè)務(wù)技能，可以對行為和計算上進(jìn)行測量。當我們看右上方這個(gè)圖的時(shí)候，我們看到組織的能力，表現在什么地方？表現在組織的流程。組織的問(wèn)題，就是你的員工是怎么想的，行為傾向是什么。以前的管理者對個(gè)體知識進(jìn)行培訓，培訓很多，但是做起來(lái)還是同樣的慘。個(gè)體能力也做了很多，我們要研究找病因，這是我們人力資源試圖，我們滿(mǎn)世界的找，想把世界上最優(yōu)秀的員工招到我們企業(yè)來(lái)。第一個(gè)很難找，即便找到了他的費用是非常高的，或者找到一幫牛人他的集團效率一樣很差。這是人力資源的視角。從我個(gè)人的視角更應該重視流程，因為我的效率是全國一流的。經(jīng)過(guò)我的排班就可以排出全國一流的班長(cháng)來(lái)。所以說(shuō)一流的流程會(huì )培訓出來(lái)了一流的員工。

　　我們通過(guò)流程的培訓，我們的員工就是世界一流的，從整個(gè)系統來(lái)看，你個(gè)體有什么知識，所有人的能力是決定著(zhù)什么樣的流程的，我們認為這是一個(gè)玄訊，到底是員工優(yōu)秀還是組織優(yōu)秀？我們是互相的關(guān)系，就是先有雞還是先有蛋的關(guān)系，說(shuō)不清楚的。所以說(shuō)我們整個(gè)管理應該建立什么樣的系統？我們希望建立一個(gè)卓越的系統。就是平常的員工在卓越的系統下產(chǎn)生非常好的績(jì)效，而不是非凡的員工在系統下工作。

　　所以說(shuō)從系統的角度講，換句話(huà)說(shuō)是系統而不是員工推動(dòng)了我們組織95%的發(fā)展，應該說(shuō)系統增進(jìn)效率。作為一個(gè)管理者如果要發(fā)展你的組織，就要改變你的流程和文化。這里面我們注重了今天這張圖，要把我們著(zhù)力點(diǎn)放到個(gè)體的知識上來(lái)做、還是放在組織能力上來(lái)做、還是放在組織文化來(lái)做、還是放到個(gè)體能力來(lái)做。

　　我們認為流程是組織的存在形式，如果組織是世界一流的，我們認為你組織就賦予能力。你的管理水平怎么樣？你可以告訴我，我們的管理水平就是世界一流的。流程是組織傳遞能力的載體和工具（流程培訓，而不僅是業(yè)務(wù)培訓）。現在有很多進(jìn)行的都是業(yè)務(wù)培訓，你作為管理者要向員工傳遞能力，這是非常重要的。

　　所有的流程運營(yíng)水平就體現了組織的能力，流程更是組織執行力的表現。

　　（PPT）這里面再舉兩個(gè)例子，我們叫做績(jì)效分析與輔導，因為我們整個(gè)人員增長(cháng)的非常快，我發(fā)現管理者抱怨主管，然后相互指責，這個(gè)問(wèn)題怎么解決？我們問(wèn)題出在什么地方？如何提高每一個(gè)管理人員績(jì)效分析的能力？那我們就改變了我們的流程，其實(shí)你不要說(shuō)他怎么做的不好，因為他不是成心那么做的。所以我們就設計了這個(gè)流程。通過(guò)這個(gè)流程可以較為全面的發(fā)現員工應該處于什么地方。首先是信息收集，我們組織里有5個(gè)報表，只要設計好了就可以了，然后5個(gè)報表可以變成10張圖，這個(gè)我們會(huì )告訴你，然后分析這10個(gè)圖，我們可能最多可以發(fā)現15個(gè)問(wèn)題，然后每個(gè)問(wèn)題怎么做，我們可以總結出5個(gè)分析方案，然后針對15個(gè)問(wèn)題提出20個(gè)解決方案。按照這個(gè)流程來(lái)做就會(huì )發(fā)現所有員工存在的問(wèn)題，其他問(wèn)題不要管，一步步的做。所以說(shuō)我們這個(gè)圖是全面的，當然這個(gè)流程是要改變的，可能馬上就要總結出更多的新問(wèn)題。如何進(jìn)行改進(jìn)，我們認為這是傳遞能力的過(guò)程，你不要互相責備，作為一個(gè)管理層，你必須要有方法來(lái)改變它。

　　還有一個(gè)績(jì)效原因分析流程，我們講這個(gè)員工績(jì)效很差，該說(shuō)的也說(shuō)了，該考核的也考核了，然后還是抱怨，這不解決問(wèn)題。最重要要的是找解決問(wèn)題的方法，可能這個(gè)環(huán)境不好，要找環(huán)境，還有一個(gè)是個(gè)人能力的問(wèn)題。就是你考核我沒(méi)用，要找出問(wèn)題。還有一種是行為，最后就是結果很差。存在問(wèn)題大概就是這么5個(gè)環(huán)節，我們做績(jì)效分析的時(shí)候，我們到幾個(gè)流程中得到幾個(gè)解決問(wèn)題的方法。

　　所以說(shuō)我們剛才講了幾個(gè)案例都跟流程的關(guān)系，這是一種文化、戰略，從技術(shù)層面講是管理技術(shù)，也是管理規范。還有一種情況是行為標準，從不同層次看也就會(huì )有不的做法。所以，對流程管理的理解是文化戰略、是管理技術(shù)、是管理規范、是行為標準。這是一種處事的習慣，所以我們要強調做事必須有步驟。或者說(shuō)是問(wèn)題，但不是最重要的問(wèn)題，所以說(shuō)要從進(jìn)一步來(lái)改變每一個(gè)員工做事的習慣。其實(shí)這個(gè)就是問(wèn)題，做事的習慣。

　　流程型組織的建立，有些組織說(shuō)花了很多的成本，但做的不是很成功。所以我們認為職能型管理與流程型管理存在的不同。

　　第一，組織績(jì)效的評價(jià)體系不同-機遇流程的評價(jià)；
　　第二，業(yè)績(jì)目標的設定方式不同-基于流程的KPI；
　　第三，組織架構的設計方式不同-基于流程的架構；
　　第四，管理工作的主要內容不同-基于流程的管理；
　　第五，推動(dòng)組織發(fā)展的動(dòng)力不同，-系統推動(dòng)組織業(yè)務(wù)發(fā)展，而非個(gè)人。

　　我在前面通過(guò)案例已經(jīng)講了，以前評價(jià)是評價(jià)人的，有些是評價(jià)事的，但是這個(gè)存在一個(gè)什么問(wèn)題？說(shuō)誰(shuí)誰(shuí)做哪個(gè)事好，但是做那個(gè)事就不行了，所以說(shuō)評價(jià)一個(gè)組織不能評價(jià)個(gè)人也不能評價(jià)一個(gè)什么事，應該評價(jià)流程。是通過(guò)三個(gè)方面進(jìn)行的，第一是趨勢分析，第二是目標差距，第二是波動(dòng)性。（PPT）

　　所以說(shuō)只有建立基于流程的評價(jià)體系，這樣才能把企業(yè)的目標和個(gè)人的目標結合起來(lái)，促成各級人員重視流程，以保證組織流程的有效運行。

　　（PPT）這個(gè)表我剛才已經(jīng)講過(guò)了，就是我們基于流程的評價(jià)。作為投訴管理者你管的就是流程，我們認為就是這樣，管理的好就是及時(shí)率很高，滿(mǎn)意率等都很好就是管理的好。

　　第二個(gè)方面就是基于流程的KPI體系，第一個(gè)方面就是從大的方面看戰略。第二個(gè)方面就是計劃和成果。這些目標都是基于一些目標的，你要把這些KPI轉化為流程，就是說(shuō)這個(gè)流程的目標是通過(guò)哪個(gè)實(shí)現的。如果我的滿(mǎn)意度十分高，那么這就影響滿(mǎn)意度的流程。所以我們講要把基于目標的KPI轉化為基于目標的流程。

　　（PPT）這個(gè)圖是保證流程順暢的，流程是基于架構的，我有什么樣的組織架構就有什么樣的流程，這可能有兩種觀(guān)念，也不一定誰(shuí)對誰(shuí)錯。我們怎么樣做客戶(hù)滿(mǎn)意度的最高？那么我們設計了流程以后，要保證流程職責劃分，如何來(lái)劃分，劃分以后我們來(lái)設計我們的組織架構？這是最后一步。但是現在沒(méi)有的流程架構是基于流程的。

　　這是基于流程的日常管理。管理者應該管什么，管理的對象就是流程，你作為培訓師，你管理的對象就是培訓流程，只要按我的流程做，這里面我們講每一個(gè)管理者管什么，首先就是流程體系的建立，其次是流程管理界限的明確和協(xié)調。怎么來(lái)建立就是這里面的模式。

　　培訓的主要內容為流程培訓，組織能力的傳遞；流程是組織傳遞能力的載體和工具（流程培訓，而不僅是業(yè)務(wù)培訓）。（PPT）這里是做日常的管理內容，也要把你的管理對象轉化為流程。

　　還有就是流程文化的建立，不僅是系統的改造，更重要的是所有人員流程意識建立和工作方式、習慣的改變。管理的對象是流程，流程是管理改進(jìn)的對象，如果想要改變績(jì)效結果，就需要改變流程和文化的系統。目前為止你存在的問(wèn)題我都不知道，那我怎么來(lái)改進(jìn)？所以這里就要改變員工的流程意識建立工作方式。

　　（PPT）這是我們實(shí)施流程型管理原理圖，如何實(shí)施KPI管理，有5個(gè)方面，首先是流程的建立、優(yōu)化和培訓，建立基于流程的KPI體系，建立基于流程的職責分工與架構、建立基于流程的評價(jià)體系。在這張圖上可以看到個(gè)人能力離開(kāi)組織的時(shí)候，組織能力不會(huì )受到改變。

　　流程的價(jià)值，我們認為不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的95%的原因是由于系統和過(guò)程的低效，而不是員工。一流的流程運營(yíng)來(lái)源于一流的流程管理。

　　管理有三個(gè)方面，第一個(gè)是組織能力、個(gè)人能力和員工境界。

　　（PPT）這是看問(wèn)題的層次，第一個(gè)是環(huán)境，第二個(gè)是行為，第三是能力。我們每一個(gè)人可能價(jià)值觀(guān)不一樣，他認為你這個(gè)事根本不值得他去研究，他不做，所以說(shuō)要看你怎么來(lái)改變他的價(jià)值觀(guān)。同樣跟他的身份、信念有關(guān)。這是從我們個(gè)人來(lái)看，不同德人可以看到不同的事。

　　在這里面這是個(gè)人還有一個(gè)組織，如果組織結構不對、流通不暢，你的組織根本無(wú)法鼓勵員工這么去做，是無(wú)法得到獎賞的。這里面就存在著(zhù)價(jià)值觀(guān)和個(gè)人的看法是不是吻合的問(wèn)題。

　　（PPT）這是剛才講的看問(wèn)題的視角，剛才講他根本不信任你，你跟他講是沒(méi)有用的。還有看問(wèn)題的方法，我們講要多視角，討論的共識占的很少，我們的結果就是中間那一塊。我們看到你的方法改變以后，管理者要有一個(gè)辦法。我們講這個(gè)背板是什么顏色呢？有人講是藍的，但我講是白的。可能就會(huì )有爭議出現。你說(shuō)的是什么我說(shuō)的是什么也并不代表誰(shuí)是錯的。你不能看到別人看到的東西，當你情緒很高的時(shí)候、當你生氣的時(shí)候，你的心情很糟，所以要改變的是自己。當事情做不好的時(shí)候，要看作為一個(gè)管理者如何改進(jìn)。這時(shí)候你要站到別人的角度看問(wèn)題，那么你的視野就會(huì )放大，到那時(shí)候就會(huì )成立這個(gè)結果（PPT）A/B/C，這是一個(gè)新的共識，原來(lái)的是中間黃的共識，其實(shí)我們以前看的是一個(gè)最差的結果，所以說(shuō)作為管理者你們應該教會(huì )我們的員工如何看問(wèn)題。做到這一點(diǎn)以后他們就會(huì )自己發(fā)現問(wèn)題、自己解決問(wèn)題，就不會(huì )有那么多的問(wèn)題。

　　作為管理者應該有三個(gè)作用，1、設計作用以流程為核心的系統設計，設計組織各部分之間的互動(dòng)關(guān)系，思維方式，設計組織學(xué)習的過(guò)程等。2、教練作用，培訓員工的思維方式和價(jià)值觀(guān)，培訓員工的主動(dòng)性，使員工的工作能力和工作境界不斷提升。3、服務(wù)作用，為組織共同目標服務(wù)，為現共同目標努力。

　　我們?yōu)槭裁催@么強調管理，以后管理的系統動(dòng)態(tài)復雜，這里流程描述了組織各部分的動(dòng)態(tài)關(guān)系，管理的困難在系統的動(dòng)態(tài)的復雜性，而不在于靜態(tài)的細節復雜。（PPT）圍棋中的各子連分工都沒(méi)有，決定勝負的是各子間的動(dòng)態(tài)結構關(guān)系，所以更重要的是你的動(dòng)態(tài)是什么。

　　領(lǐng)導不是一個(gè)職位，領(lǐng)導是一個(gè)過(guò)程。什么意思？員工為什么要領(lǐng)導？是員工提出問(wèn)題上來(lái)以后領(lǐng)導者怎么處理。員工為什么不要領(lǐng)導，就是領(lǐng)導自己的能力不足。領(lǐng)導要創(chuàng )造環(huán)境，使員工賦有能力，使外部的領(lǐng)導沒(méi)有必要，因為領(lǐng)導不是指揮。

　　謝謝大家！

本文根據大會(huì )記錄整理。

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