打造優(yōu)秀的“兵頭將尾”
淺談大中型呼叫中心班組長(cháng)培養
余騰云 2008/04/03
班組是呼叫中心里生產(chǎn)運營(yíng)的最基本單位，是呼叫中心的“細胞”。而班組長(cháng)則是這個(gè)“細胞”里的核心，既是生產(chǎn)一線(xiàn)的管理人員，也是實(shí)現呼叫中心運營(yíng)目標的具體執行人和帶頭人。班組長(cháng)的能力素質(zhì)不僅影響著(zhù)班組績(jì)效，在某種程度上還是影響呼叫中心運營(yíng)水平的一個(gè)重要因素，因為呼叫中心的各類(lèi)KPI指標實(shí)際上最終是要依靠各個(gè)班組去實(shí)現完成的。而在實(shí)際工作中很多公司都忽略了班組長(cháng)的系統性培養，認為幾堂培訓課就可以提升班組長(cháng)的素質(zhì)，其他的靠員工自己摸索著(zhù)就能成長(cháng)起來(lái)了。筆者認為班組長(cháng)作為呼叫中心最活躍的骨干，班組績(jì)效的高低直接影響著(zhù)整個(gè)呼叫中心的管理水平，特別是在大型呼叫中心，一切運營(yíng)策略的實(shí)施和推進(jìn)都要依靠班組長(cháng)來(lái)進(jìn)行，因此如何系統性的來(lái)進(jìn)行班組長(cháng)素質(zhì)能力的培養是提高呼叫中心運營(yíng)績(jì)效的一個(gè)關(guān)鍵重點(diǎn)。影響班組長(cháng)系統培養主要有以下三個(gè)方面：
一、班組長(cháng)的定位
對于班組長(cháng)這個(gè)職位有人戲稱(chēng)為“兵頭將尾”，但如何正確的看待這個(gè)“兵頭將尾”則是影響班組長(cháng)系統培養的第一個(gè)障礙。在筆者多年的運營(yíng)管理生涯中，發(fā)現最明顯的二類(lèi)現象不外乎如下：
兵頭乎？
作為班組的領(lǐng)頭人每天只顧自己埋頭做事，最終卻只見(jiàn)車(chē)頭跑，不見(jiàn)車(chē)身動(dòng)；或者作為班組老大為民請愿，處處站在員工的角度來(lái)和中心較勁。
將尾乎？
把自己徹底的歸入管理者隊伍，每天繃緊階級斗爭的那根弦，嚴格按照領(lǐng)導的要求對下屬組員進(jìn)行監工，或者頤使氣指，指手劃腳，大有有權不用過(guò)期作廢之嫌。
對以上這幾種現象的發(fā)生，我們不能簡(jiǎn)單的將責任歸在這些班組長(cháng)身上，因為這個(gè)職位往往是他們走上管理崗位的第一步，需要一個(gè)轉變過(guò)程，即工作職責由原來(lái)的只需要做自己的那一畝三分地的“理事”轉變?yōu)橐撠熓畮讉�(gè)伙伴的“管人”，在這個(gè)轉變的節點(diǎn)如果沒(méi)有人給到正確的指引，他們就只能依靠自己的想象來(lái)規劃這個(gè)“兵頭將尾”的日常工作了。因此筆者認為在班組長(cháng)的系統培養前首先要清晰他們的工作定位，而定位為“教練”（Cocah）則是比較適合國內呼叫中心運營(yíng)要求，教練的含義是指班組長(cháng)從組員自身的角度和目標出發(fā)，幫助組員創(chuàng )造優(yōu)秀的績(jì)效。在工作過(guò)程中，班組長(cháng)和組員共同為了實(shí)現某個(gè)特定的目標而采取的制定計劃、采取行動(dòng)、總結分析的一系列過(guò)程。教練的含義包括：
- 分析組員特性并制定個(gè)性化的目標
- 與組員共同分析現狀并制訂改善措施
- 跟蹤組員改善過(guò)程并及時(shí)給予幫助
- 定期總結改善結果并制訂下一階段目標
在我們在欣賞一場(chǎng)精彩球賽的時(shí)候往往發(fā)現教練是最終贏(yíng)得比賽的靈魂人物，因為他培養了球員并根據他們的特點(diǎn)排出最佳組合而戰勝對手。同樣，一個(gè)團隊能否在公司中具有“江湖地位”則要看這個(gè)團隊長(cháng)是否是一個(gè)稱(chēng)職的教練了。
二、班組長(cháng)的素質(zhì)規劃
在呼叫中心要做一個(gè)好的“教練”也不是一件輕而易舉的事情，除了業(yè)務(wù)知識這個(gè)硬性條件外，對于教練本身素質(zhì)也會(huì )有若干的要求，而這些要求來(lái)源于班組長(cháng)的細分工作職責，以班組長(cháng)的常規工作舉例通常包括以下模塊內容：
- 績(jì)效管理
- 團隊管理
- 現場(chǎng)管理
- 質(zhì)量管理
而績(jì)效管理里面又包括績(jì)效目標分解、績(jì)效評估、績(jì)效監控、績(jì)效溝通、績(jì)效輔導等工作內容。這些工作內容對于執行者而言是需要一定的素質(zhì)要求，例如績(jì)效溝通這項工作就要求班組長(cháng)要具有良好的人際溝通能力，否則他就不可能順利完成績(jì)效溝通這項工作內容。換句話(huà)來(lái)說(shuō)如果一個(gè)班組長(cháng)的素質(zhì)不能全面達到要求則不可能勝任這個(gè)崗位。因此，在班組長(cháng)培養過(guò)程中，一方面我們要根據提煉出來(lái)的班組長(cháng)素質(zhì)能力要求去針對性的選拔合適的人員；另一方面則要根據這些能力素質(zhì)要求來(lái)有計劃、有目的通過(guò)培訓、一對一指導等方式來(lái)培養這些班組長(cháng)。
三、班組長(cháng)的培養計劃
班組長(cháng)的培養不是一蹴而就的，這需要一個(gè)周期性的過(guò)程。在很多呼叫中心，由于人員流失較大，對于班組長(cháng)的培養幾乎是沒(méi)有計劃性的，發(fā)現哪方面能力存在不足了往往是請咨詢(xún)公司過(guò)來(lái)上一堂培訓課或現場(chǎng)指導幾天，這樣的結果往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳。隨著(zhù)人員的變化和運營(yíng)環(huán)境的改變，這些知識很難沉淀下來(lái)作為一種管理文化而延續下去。在班組長(cháng)的培養計劃中筆者認為重點(diǎn)要做好二項工作：
階梯式的培訓計劃
對于班組長(cháng)的培訓一定不能只局限于救火式的培訓，而是要從班組長(cháng)任職前就要提前做好規劃，呼叫中心的班組長(cháng)大多是第一次走上管理崗位，都面臨著(zhù)一個(gè)成長(cháng)周期的問(wèn)題，都會(huì )經(jīng)歷從青澀、成長(cháng)、成熟幾個(gè)階段。呼叫中心要根據自己本身的行業(yè)特點(diǎn)從意識、業(yè)務(wù)、管理等不同層面來(lái)制訂培訓計劃，培訓可以通過(guò)內訓和外部引進(jìn)多種方式結合進(jìn)行，再輔之以指導人制度及培訓效果跟蹤表等工具，將培訓知識轉化為實(shí)際生產(chǎn)力。
工具化的操作指引
對一個(gè)呼叫中心而言，大部分的日常管理工作實(shí)際上是可以以標準化工作流程及管理工具固化下來(lái)的，特別是超過(guò)500個(gè)座席的一些大中型的呼叫中心，如果不把班組長(cháng)的日常操作和管理重點(diǎn)固化成工具手冊，很難想象在一個(gè)擁有1000多人，五六十個(gè)班組的這樣一個(gè)呼叫中心大家能夠步調一致。
作者為客戶(hù)世界研究院顧問(wèn)專(zhuān)家。
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