呼叫中心的變革之路的案例—— 夏龍電信呼叫業(yè)務(wù)事跡
鄒達輝
2008/07/07
這是一種新的呼叫中心平臺，它叫"網(wǎng)絡(luò )互動(dòng)中心"，集多媒體于一身，穿插在各類(lèi)網(wǎng)絡(luò )、廣告、企業(yè)內部網(wǎng)、機關(guān)社區辦公室等地方，這就是深圳夏龍電信網(wǎng)絡(luò )互動(dòng)中心的服務(wù)。從傳統的呼叫中心模式走入新的網(wǎng)絡(luò )互動(dòng)中心模式代表了一場(chǎng)呼叫服務(wù)業(yè)變革。
在國內有種說(shuō)法："建呼叫中心高價(jià)，做呼叫項目低價(jià)，坐席員工作沒(méi)價(jià)"。在傳統的呼叫中心中，80%的成本投入用于設備與場(chǎng)地，每個(gè)座席位的成本兩萬(wàn)元到十萬(wàn)元不等，建好了卻沒(méi)有企業(yè)租得起，就算租了也留不住坐席員，因為流動(dòng)資金緊缺而花在人力上的錢(qián)太少，培訓跟不上，工資太低，項目做不起來(lái)。這就是中國呼叫中心普遍虧損的原因。
針對這種弊病，我們在開(kāi)展呼叫中心服務(wù)中首先設定了"以人為本"的目標，具體來(lái)說(shuō)就是讓我們的坐席員最先成為贏(yíng)家，然后才是我們企業(yè)客戶(hù)成為贏(yíng)家，之后才是我們呼叫服務(wù)企業(yè)本身成為贏(yíng)家，這就是我們所說(shuō)的"三贏(yíng)"。
一、贏(yíng)在人才
我們坐席員的工資平均在四千元，剛入職便有兩千元収入，很多企業(yè)不明白這是為什麼。這是我們堅信人力是呼叫服務(wù)的核心競爭力，工資高就士氣高，何況我們每個(gè)管理層人員本身都擔負著(zhù)一定量呼叫服務(wù)任務(wù)，同工同酬，每天我們公司中所有人就像一家人那般融洽，管理體制成為了學(xué)習欣賞體制，真正實(shí)現了扁平化，徹低打破了國內常見(jiàn)的層級管理制。
我們的勞動(dòng)生產(chǎn)率是同行業(yè)中最高的，不是高一點(diǎn)，而是高出一倍以上。這并不奇怪，因為我們的坐席員一個(gè)人能應答五個(gè)不同項目的服務(wù)線(xiàn)，而別的呼叫中心的坐席往往為應答一個(gè)項目服務(wù)線(xiàn)而苦惱。我們的坐席位成本只是國內平均成本的一半，這有力地配合了我們的"以人為本"主導思想推行。
當別的呼叫中心因流失人才苦惱時(shí)，我們則大力為中年坐席員培訓。我們首先為他們作人生資源整合，為他們定出新的人生規劃，讓他們懂得如何揚長(cháng)避短。我們的坐席員平均年齡三十二歲，比國內的坐席平均年齡高出十歲，他們多數有過(guò)下崗經(jīng)歷，對工作十分珍惜，學(xué)習認真，工作責任感強，服務(wù)能力全面而深入。每次我們的坐席員被派到別的呼叫中心做項目"傳、幫、帶"工作，別人都以為他們是經(jīng)理級人物，正是因為他們成熟的人格與工作能力表現。只要有了人才，什麼項目都能順利完成。
二、贏(yíng)在客戶(hù)
我們的客戶(hù)大多為中小企業(yè)，這正是大型呼叫中心所無(wú)法競爭的市場(chǎng)。大型呼叫中心主要依靠幾個(gè)傳統大客戶(hù)，如中國移動(dòng)、中國電信等、價(jià)格競爭中甲方強勢難以抗拒，這造成了大型呼叫中心的市場(chǎng)劣勢。
相反，中小企業(yè)客戶(hù)直接面對消費市場(chǎng)或出口市場(chǎng)，十分依來(lái)周全的服務(wù)與準確的市場(chǎng)信息，通過(guò)呼叫中心可以收集大量第一手市場(chǎng)與客戶(hù)信息，建立自身的服務(wù)競爭力。他們因成本太高而無(wú)法自建呼叫中心，更缺少營(yíng)運經(jīng)驗，但心里總想著(zhù)自己能有獨立的呼叫部門(mén)。我們通過(guò)廣泛了解中小企業(yè)，打破了傳統大型呼叫中心的條條框框，采用了為中小企業(yè)建立"孵化器"型呼叫中心的方式，在網(wǎng)站開(kāi)發(fā)、人員招聘、人員培訓、流程開(kāi)發(fā)、知識庫開(kāi)發(fā)、營(yíng)運管理等方面一條龍作業(yè)，實(shí)行全面的"傳、幫、帶"，幫他們運營(yíng)一年時(shí)間，扶他們自己的呼叫中心走上正軌。這種體制下，最小的呼叫中心才四個(gè)人，最大的也才二十人，提供極具針對性的服務(wù)。實(shí)踐證明，這個(gè)模式讓呼叫服務(wù)在這些企業(yè)發(fā)展中起到真正作用。
因為中小企業(yè)的項目需求十分多樣化，自建呼叫中心涉及內部多部門(mén)調整，通常大型呼叫中心拒絕介入這方面業(yè)務(wù)。我們的方針是與中小企業(yè)共同成長(cháng)，在幫助他們運營(yíng)呼叫中心的同時(shí)也幫他們進(jìn)行管理系統改造。中國企業(yè)中一方面是行政型的多，另方面是家族型的多，都存在著(zhù)不同程度的管理層級重疊的問(wèn)題。
如何在制度上解決這個(gè)難題大家談來(lái)談去卻不知如何入手，我們通過(guò)引進(jìn)互動(dòng)網(wǎng)絡(luò )中心的管理體制起到了很好的效果。扁平化的管理方式方法在呼叫中心中用的最深入全面。比如，運用崗位監控報表系統能隨時(shí)監督所有員工工作情況，用監聽(tīng)系統掌握所有人的溝通情況，用CRM系統収集所有客戶(hù)情況與市場(chǎng)情況，相應的財務(wù)報表也很容易產(chǎn)生。這個(gè)流程大大加強了一些中小企業(yè)的管理能力。
三、贏(yíng)在自身變革
我們在初建呼叫中心管理部門(mén)時(shí)走過(guò)一段灣路，那就是過(guò)份依靠傳統市場(chǎng)國營(yíng)大企業(yè)的訂單。很快我們就發(fā)現這些大企業(yè)的項目利潤極低，其要求卻近于刻克，跟本沒(méi)有成長(cháng)空間。于是，我們想到了面向中小企業(yè)發(fā)展。然而，中小企業(yè)需求多樣化，項目多變，內容繁雜，按傳統的呼叫中心模式根本無(wú)法操作。
在探索中，我們首先解放思想，把自己放在中小企業(yè)的位置思考發(fā)展。我們在開(kāi)發(fā)海外業(yè)務(wù)中學(xué)到了很多美國的呼叫服務(wù)模式，建立了托管型的營(yíng)運模式。這大大減少了開(kāi)發(fā)期中的固定資本投入，調動(dòng)充足資金搞好人才培訓，并將顧客滿(mǎn)意度放在首位，開(kāi)發(fā)出各種針對不同企業(yè)市場(chǎng)特點(diǎn)的服務(wù)流程。從外語(yǔ)翻譯到市政投訴項目數十個(gè)，我們所提供的服務(wù)都是獨一無(wú)二的，完全針對每個(gè)企業(yè)市場(chǎng)而開(kāi)發(fā)。這大大地加強了企業(yè)客戶(hù)忠誠度，避免了國內常見(jiàn)的惡性?xún)r(jià)格戰。
在為企業(yè)服務(wù)中，除了針對每個(gè)企業(yè)需求開(kāi)發(fā)項目外，我們也非常重視為我們企業(yè)客戶(hù)營(yíng)造良好的發(fā)展條件。我們向某些客戶(hù)提供了很有價(jià)值的市場(chǎng)調查問(wèn)卷服務(wù)，并按時(shí)為企業(yè)客戶(hù)提供市場(chǎng)分析作為叁考，深受客戶(hù)好評。我們認為：推動(dòng)企業(yè)客戶(hù)成長(cháng)就等于推動(dòng)自己成長(cháng)。
在未來(lái)發(fā)展中，我們不但要自己發(fā)展，而且要帶動(dòng)全社會(huì )的同類(lèi)企業(yè)發(fā)展，共同進(jìn)步。今年下半年工作重點(diǎn)是幫助全國各地中小型呼叫中心開(kāi)發(fā)新型項目與管理體系，為他們打造呼叫中心"孵化器"，讓他們能從我們所具備的國際外包經(jīng)驗中得益，讓他們學(xué)會(huì )根據自己的需求開(kāi)發(fā)出自己的呼叫中心。
作者供稿 CTI論壇編輯
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