精細管理 追求卓越 輕松服務(wù) 快樂(lè )工作
中國移動(dòng)山東公司10086客服一中心管理模式探索
2009/05/04
中心簡(jiǎn)介
中國移動(dòng)通信集團山東有限公司10086客服一中心，目前擁有座席1240個(gè)，工作人員2200余名。月均處理電話(huà)1300余萬(wàn)次，2008年在中國移動(dòng)通信集團公司客戶(hù)滿(mǎn)意度調查全網(wǎng)排名第一。
客服一中心總經(jīng)理樊護民在中心成立之初就提出了“精細管理 追求卓越 輕松服務(wù) 快樂(lè )工作”的管理理念。通過(guò)清晰準確的三大定位，明確中心長(cháng)遠的工作目標。一是職能定位：建立通信企業(yè)與客戶(hù)之間的溝通橋梁。為客戶(hù)提供便捷優(yōu)質(zhì)的各類(lèi)服務(wù)；二是文化定位：主要為提升客戶(hù)對移動(dòng)品牌的感知，為適應未來(lái)多樣化的市場(chǎng)需求和服務(wù)要求，實(shí)施差異化服務(wù)戰略，在做好客戶(hù)服務(wù)的基礎上，增進(jìn)員工對企業(yè)的認同感、忠誠度，同時(shí)提升客戶(hù)滿(mǎn)意度與員工滿(mǎn)意度；三是價(jià)值定位：在全業(yè)務(wù)運營(yíng)時(shí)代來(lái)臨后，服務(wù)將以多媒體業(yè)務(wù)為核心，隨著(zhù)業(yè)務(wù)種類(lèi)日趨豐富，運營(yíng)渠道更多樣化，必須建立一個(gè)立體的、全天候的、滲透性更強的渠道網(wǎng)絡(luò )予以承載。即打造熱線(xiàn)人工、語(yǔ)音IVR、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳、掌上營(yíng)業(yè)廳、短信營(yíng)業(yè)廳等多渠道交叉的協(xié)同服務(wù)優(yōu)勢。
為適應業(yè)務(wù)需求的發(fā)展，2009年中心按照上級公司搭建差異化服務(wù)體系的戰略部署，穩步推進(jìn)各類(lèi)細化的業(yè)務(wù)專(zhuān)席、品牌專(zhuān)席的建設，并輔以精細化的運營(yíng)指標分析手段，助力企業(yè)轉型攻堅和穩步推進(jìn)客服中心由“成本中心”向
“價(jià)值中心”的過(guò)渡。中心先后被山東濟南市婦聯(lián)授予“巾幗文明示范崗”，被上級公司授予“奧運工作卓越獎”，“全國用戶(hù)滿(mǎn)意服務(wù)獎”，同時(shí)被共青團中央授予“全國青年文明號“的稱(chēng)號。
特色與價(jià)值
一、規范操作，一致服務(wù)
客服中心的含義，不僅僅在于遠程服務(wù)的手段，而是涵蓋了企業(yè)運作的全部?jì)群?品質(zhì)、效率、靈活和可控。客服中心運營(yíng)管理的重心則在于管理人和管理事的有機統一。只有恰當的戰略定位，絕佳的資源匹配、協(xié)調的流程管理，客服中心才能實(shí)現品質(zhì)和效率的統一。只有合理的人員招募、激勵手段，沒(méi)有嚴格的監控、輔導策略，客服中心同樣無(wú)法實(shí)現靈活和控制之間的協(xié)調。
中國移動(dòng)山東公司客服一中心自實(shí)現地市集中管理以來(lái)，著(zhù)手按照崗位職責，梳理各項業(yè)務(wù)類(lèi)和管理類(lèi)流程，并形成五大崗位流程執行手冊：《座席代表崗位執行手冊》、《熱線(xiàn)崗位執行手冊》、《品質(zhì)崗位執行手冊》、《后臺支撐崗位執行手冊》、《投訴處理崗位執行手冊》，同期整理全體客服代表參照執行的三大服務(wù)類(lèi)規范：業(yè)務(wù)規范（明確人工熱線(xiàn)業(yè)務(wù)統一查詢(xún)與受理口徑）、服務(wù)規范（明確基本的應答話(huà)術(shù)與特殊情況的受理口徑）和投訴處理規范（明確受理提單的業(yè)務(wù)范圍和受理模板），以提供高質(zhì)量、一致的客戶(hù)體驗。
在運營(yíng)工作中，始終堅持“一三二”原則指導實(shí)際工作，即堅持“以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為導向，深化客戶(hù)服務(wù)體系建設”為目標；以“深化服務(wù)能力（提升熱線(xiàn)整體表現）、改善服務(wù)質(zhì)量（降低客戶(hù)投訴量）、保持服務(wù)領(lǐng)先優(yōu)勢（滿(mǎn)意度領(lǐng)先）”為三個(gè)要求，把握兩個(gè)工作重心，即“提升客戶(hù)滿(mǎn)意度”和“提升員工滿(mǎn)意度”，逐步在各項管理工作中規范各項管理制度，確保各項機制以及流程順利運行，發(fā)揮了客服中心高效運作的組織效率。
二、部門(mén)協(xié)同，創(chuàng )新服務(wù)
打破部門(mén)之間溝通的“煙囪現象”，即只站在本部門(mén)角度考慮看待其他部門(mén)的工作，組織扁平化只將“煙囪”縮短，如果不配以相應的360度績(jì)效反饋，仍只用部門(mén)KPI而不用全局KPI,那人們仍將只用“孤島思維”，而不用價(jià)值鏈思維，那么組織扁平化不是人們期待的溝通利器，因此定期組織業(yè)務(wù)運營(yíng)部門(mén)對服務(wù)支撐部門(mén)人員進(jìn)行績(jì)效反饋，以強化后臺支撐人員的協(xié)作能力和與前臺工作的協(xié)同能力。將“以客戶(hù)為中心”的服務(wù)意識內化至全體崗位人員心中。
調動(dòng)員工參與服務(wù)優(yōu)化工作的積極性：發(fā)動(dòng)員工改善服務(wù)，并提供合理化建議，以進(jìn)一步發(fā)現問(wèn)題。定期組織員工進(jìn)行服務(wù)流程的問(wèn)題反饋，和對系統使用提出優(yōu)化改進(jìn)建議。對現有服務(wù)標準的梳理及執行過(guò)程中存在的問(wèn)題，提出優(yōu)化和改進(jìn)，以客戶(hù)服務(wù)工作的便捷、高效、客戶(hù)感知提高為目的，對現行服務(wù)流程提出完善改進(jìn)意見(jiàn)，如對提高工作效率、提升服務(wù)品牌、服務(wù)創(chuàng )新舉措等方法。
三、優(yōu)化結構，愛(ài)心服務(wù)
按照業(yè)務(wù)再造流程以及機構改編需要，定期梳理冗余崗位編制，精簡(jiǎn)人員三十余人；同時(shí)對崗位重疊的工作內容進(jìn)行合并，并創(chuàng )新管理設置架構，增設“輔導員”崗位，主要用于調節員工關(guān)系。面對工作壓力大，人員年齡結構單一，沒(méi)有互補的現狀，一中心從員工實(shí)際需求出發(fā)，秉持員工滿(mǎn)意度優(yōu)先的原則，分中心輔導員崗位主要負責對員工提供心理福利，幫助心理疏導、關(guān)懷員工心理健康。工作內容主要為關(guān)注員工生活，定期與員工面對面訪(fǎng)談，以營(yíng)造真誠、尊重氛圍，促使員工主動(dòng)調節心理，合理控制不良工作情緒，健康面對工作壓力。
四、規范考核，科學(xué)服務(wù)
中心建立以崗位為中心的動(dòng)態(tài)管理機制，并進(jìn)行績(jì)效與分配掛鉤的正向激勵考核機制。該管理辦法深入貫徹落實(shí)“崗位靠競爭，收入靠奉獻“的思想，實(shí)行新的工資分配方案，實(shí)施員工動(dòng)態(tài)管理，使薪酬制度逐步趨于合理，真正發(fā)揮工資的杠桿作用，大大提高員工的工作積極性和主動(dòng)性。切實(shí)將員工的收入與業(yè)績(jì)、中心被考核的總指標與員工的分解指標進(jìn)行雙向掛鉤，從而將中心運營(yíng)效能與員工的切身利益掛鉤考核，進(jìn)而建立了與之配套的績(jì)效考核效能監察體系。同期配套補發(fā)了后臺以及關(guān)鍵生產(chǎn)崗的突出貢獻獎勵辦法，使之更具客觀(guān)性、全面性、可操作性，按照崗位職責和流程要求制定不同崗位、不同工種的考核標準和考核辦法，統一考核操作，減少人為影響，提高考核的公正性，不再讓員工被動(dòng)的接受扣分，而是主動(dòng)積極的激勵員工爭取加分獎勵，幫助員工不斷進(jìn)步。通過(guò)做好考核管理工作，使得工作思路和工作目標落到實(shí)處，提高了企業(yè)的執行力。讓員工看到希望，感到溫暖，從而自覺(jué)努力工作，達到事業(yè)留人、機制留人、情感留人、待遇留人的目的，從而增強中心的創(chuàng )造力和凝聚力。
五、人文管理，全新服務(wù)
中心加大人文關(guān)懷的力度，注重與員工面對面接觸溝通，達到“心與心的交流”，通過(guò)推行人性化的管理方式，讓員工主觀(guān)上愿意全心投入工作，從而達到自我管理和被動(dòng)管理中的主動(dòng)配合。
打破僵化式傳統現場(chǎng)格局，力求工作環(huán)境溫馨化。
１、綠色植物布置：
因呼叫中心格局結構多是微機放置較為密集，；其次人員密度較大，空氣不易流通等，中心一直關(guān)注員工身心健康，統一布置綠蘿等植物，專(zhuān)門(mén)置于座席周?chē)瑺I(yíng)造室內“天然氧吧”，以達到凈化空氣，并達到舒緩視覺(jué)疲勞的效應，起到營(yíng)造員工接續過(guò)程中的良好心境的作用。
２、臺席物品配置：
中心為每位客服代表添置“座席陪伴”--毛絨玩具，形象可愛(ài)，鼓勵客服代表在接續過(guò)程中隨意放置在自己工作的臺席上，以緩解接續壓力；每個(gè)座席上配置小鏡子，提示客服代表“讓客戶(hù)聆聽(tīng)我們的微笑”，以提升客戶(hù)滿(mǎn)意度；每個(gè)臺席購置可愛(ài)的卡通靠背，一方面預防客服代表脊椎病等職業(yè)病的發(fā)生；另一方面美化工作現場(chǎng)，營(yíng)造輕松的工作氛圍。中心均會(huì )在特殊意義時(shí)刻布置美化機房，如春節、圣誕以及奧運期間，在機房?jì)葢覓熘袊鴤鹘y喜慶圖案，福字，紅燈籠，圣誕老人、奧運吉祥物等，烘托歡樂(lè )、祥和、溫馨的工作環(huán)境。
３、機房大屏幕：
現場(chǎng)機房各樓層均配置大屏幕，滾動(dòng)播放勵志類(lèi)、人生哲理類(lèi)、美圖鑒賞類(lèi)的幻燈片；一樓的大屏幕，每天滾動(dòng)播出中心當天生日員工的生日祝福語(yǔ)，每位員工均可以在一樓總服務(wù)臺，憑工作證領(lǐng)取生日禮物一份。
４、交接班室布置：
墻壁上布置分中心企業(yè)文化展板，若干員工板塊，全面展現員工風(fēng)采，如展出的員工家庭生活照、攝影愛(ài)好者的交流園地、集體活動(dòng)照片等；中心免費提供各類(lèi)飲品：綠茶、胖大海以及菊花等護嗓飲品，同時(shí)24小時(shí)提供直飲冷熱水。
５、后勤服務(wù)：
現代化員工餐廳可同時(shí)容納800人就餐，公寓可提供1700個(gè)床位，暖氣、彩電、空調、獨立衛生間一應俱全。洗衣房、醫務(wù)室、自助銀行、小超市，解決了員工的一切后顧之憂(yōu)。并每月定期為員工發(fā)放交通補貼，話(huà)費補貼，餐費補貼等。
６、員工文體活動(dòng)中心：
中心設置有員工休閑活動(dòng)場(chǎng)所，內設跑步機等健身器材、羽毛球、乒乓球、臺球等室內活動(dòng)場(chǎng)地，每晚播放電影、錄像等以豐富員工的休閑娛樂(lè )生活。中心戶(hù)外設有籃球場(chǎng)地、足球場(chǎng)地，定期舉辦籃球、足球友誼對抗賽，跳繩比賽、拔河比賽等，還設有若干戶(hù)外健身器材，以倡導員工健康生活方式，通過(guò)運動(dòng)促進(jìn)員工和諧關(guān)系以及增強員工體魄，更加投入激情工作。
運營(yíng)體制與人員管理
中心運營(yíng)突出管理人性化、精細化和體系化，立足于夯實(shí)基礎管理工作，以運營(yíng)管理系統化，培訓體系全方位化，合理管理控員工期望為抓手，不斷推進(jìn)客服中心運營(yíng)管理的規范化和標準化，有效提升服務(wù)質(zhì)量和運營(yíng)效率。
運營(yíng)管理系統化，在運營(yíng)工作中以5S為導向（structure\staff\support\system\skills）,即強調結構，以機構簡(jiǎn)化、體制優(yōu)化和溝通強化為主要目標；人員：通過(guò)對每一位人員的不斷關(guān)注和幫助，借助每一位成員的不斷提高從而達到團隊的進(jìn)步和整體績(jì)效的提升；支持：通過(guò)團隊成員的相互支持、相互促進(jìn)，使管理工作更加有序有效；流程：強化一體化運作，優(yōu)化部門(mén)溝通流程，強化部門(mén)協(xié)作能力，進(jìn)一步推動(dòng)客服中心高效運營(yíng)；技能：掌握足夠的管理技能和溝通技能，對運營(yíng)工作關(guān)注應做到點(diǎn)面結合。
2008年中國移動(dòng)山東公司客服一中心在集團公司開(kāi)展服務(wù)示范基地交流項目中，上報的“現場(chǎng)分區管理”熱線(xiàn)服務(wù)舉措，創(chuàng )新服務(wù)管理模式，將以往分散式話(huà)務(wù)現場(chǎng)由1-2名管理人員統一管理細化至小團隊小區域固定負責人，形成聚焦式管理，新模式下現場(chǎng)管理形成應以熱線(xiàn)副經(jīng)理及團隊督導分級管理、分線(xiàn)負責的交叉管理模式。并以此為契機，構建現場(chǎng)管理體系：目視管理、人員與環(huán)境管理、現場(chǎng)狀態(tài)管理、設備管理、交接班管理、班前會(huì )管理、應急管理、士氣管理、流程管理等內容。該項目在集團公司年度服務(wù)示范交流評審中榮獲優(yōu)秀獎。
培訓體系全方位化。高效的培訓是提高客服代表服務(wù)意識、技能的基礎，為此中心在長(cháng)期的工作實(shí)踐中，探索培訓工作，形成 “崗前新學(xué)員培訓—技能鑒定考試—在崗培訓—素質(zhì)提升培訓”多層次、多角度、內涵豐富的全方位培訓體系。業(yè)務(wù)方面，每月根據客戶(hù)咨詢(xún)難點(diǎn)及推出新業(yè)務(wù)安排在崗人員集中培訓，同時(shí)積極聯(lián)系外部專(zhuān)家人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓：如靈活帳期、TD業(yè)務(wù)、積分等。在素質(zhì)技能提高方面，中心采用“請進(jìn)來(lái)、走出去”相結合的方式，開(kāi)展形式多樣的培訓。一是形式多樣的內部培訓，主要由相關(guān)管理人員結合自身崗位工作經(jīng)驗以及優(yōu)秀客服人員多年工作積累，進(jìn)行經(jīng)驗的分享和交流；二是組織管理崗位精英外赴異地學(xué)習行業(yè)的專(zhuān)題研討班和積極參加運營(yíng)討論交流會(huì )；三是定期組織一線(xiàn)督導參加團隊素質(zhì)戶(hù)外拓展訓練；四是面向管理崗位人員發(fā)管理素質(zhì)提升培訓書(shū)，形成人文沙龍講座活動(dòng)，組織管理人員圍繞執行力、職業(yè)忠誠度、崗位認知等主題，進(jìn)行讀書(shū)觀(guān)后感的講座和討論；通過(guò)形式多樣的培訓活動(dòng)，狠抓員工隊伍的素質(zhì)建設，全面提高運營(yíng)管理人員管理技能水平以及整體人文素質(zhì)。
合理管控員工期望。員工期望是員工通過(guò)對自身掌握的信息和從外部獲得的信息進(jìn)行綜合分析、評估的基礎上，在內心形成對企業(yè)提供給自己的“產(chǎn)品”，（包括工作、薪酬、福利等）的一種基本要求并據此對企業(yè)的行為形成一種期望，而員工期望管理，指企業(yè)要對員工期望進(jìn)行管理，對不合理的期望予以說(shuō)明，對其合理的要最大程度的予以滿(mǎn)足，同時(shí)引導員工建立正確有效的期望，最終實(shí)現員工滿(mǎn)意的目標。定期收集多渠道的員工建議和員工心聲，如中心的員工意見(jiàn)收集箱受理員工來(lái)信，中心的總經(jīng)理信箱，員工的金點(diǎn)子信箱等，同時(shí)輔以管理人員的不定期深入訪(fǎng)談，分中心管理崗的員工接待日等等，使各級管理者保持開(kāi)放的心態(tài)，擊破“玻璃走廊”，將工作重心下沉和前移到基層一線(xiàn)，是及時(shí)收集員工期望的有效手段。同時(shí)，在實(shí)際的運營(yíng)管理工作中，中心逐漸確立優(yōu)秀員工的挽留、任用機制：即管理通道和技能通道。管理通道即通過(guò)“崗位留人”，建立職業(yè)的管理機制和今后發(fā)展的通道，中心需要給員工一個(gè)路徑，一個(gè)預期，和企業(yè)達到預期目標合理回報。技能通道即通過(guò)“待遇留人”，通過(guò)績(jì)效獎、突出貢獻獎、話(huà)務(wù)英雄大獎、不定期的勞動(dòng)競賽獎金等，以及各類(lèi)福利補貼，以高于市面薪酬待遇吸引挽留中心的關(guān)鍵員工。
未來(lái)通信行業(yè)的呼叫中心應當最大限度的提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，最大限度的提升員工滿(mǎn)意度。從而實(shí)現“精細管理 追求卓越 輕松服務(wù)
快樂(lè )工作”。
客戶(hù)世界
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