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三網(wǎng)融合為廣電運營(yíng)商的發(fā)展帶來(lái)巨大挑戰

2010/06/08

事件背景：

　　“從長(cháng)遠來(lái)看，廣電企業(yè)在三網(wǎng)融合的競爭中將處于不利地位。”

　　三網(wǎng)融合為廣電企業(yè)帶來(lái)的挑戰，首先來(lái)自電信運營(yíng)商的競爭壓力。電視業(yè)務(wù)是廣電企業(yè)的傳統業(yè)務(wù)，也是核心業(yè)務(wù)，是廣電企業(yè)最主要的收入來(lái)源。但是從2004年開(kāi)始，國內IPTV用戶(hù)數迅速增長(cháng)，截止到2009年底已經(jīng)達到460萬(wàn)，其中中國電信占據70%以上的市場(chǎng)份額，這給有線(xiàn)電視運營(yíng)商帶來(lái)了較大的沖擊。

2004年-2011年我國IPTV用戶(hù)數

圖1：2004年-2011年我國IPTV用戶(hù)數

　　易觀(guān)商業(yè)解決方案公司高級咨詢(xún)顧問(wèn)金寶華分析認為：

　　隨著(zhù)三網(wǎng)融合政策的進(jìn)一步落實(shí)，電信運營(yíng)商將正式獲得經(jīng)營(yíng)IPTV的牌照，同時(shí)符合條件的電信企業(yè)，可從事部分廣播電視節目生產(chǎn)制作和傳輸。面對電視業(yè)務(wù)市場(chǎng)巨大的利潤，三大電信運營(yíng)商必將大力發(fā)展相關(guān)電視業(yè)務(wù)，憑借其自身市場(chǎng)運營(yíng)與管理的經(jīng)驗，將會(huì )在較短的時(shí)間內對廣電企業(yè)形成競爭，這些將進(jìn)一步威脅廣電企業(yè)的電視業(yè)務(wù)，使廣電企業(yè)在三網(wǎng)融合的競爭中處于不利地位。

　　其次，在業(yè)務(wù)運營(yíng)、市場(chǎng)意識、營(yíng)銷(xiāo)、管理、服務(wù)等方面，廣電企業(yè)與電信運營(yíng)商之間還存在著(zhù)較大差距。由于廣電運營(yíng)商的政府事業(yè)單位體制，使其缺少相應的市場(chǎng)化運作經(jīng)驗，全國只有少數廣電運營(yíng)商完成了“政轉企”的轉型，絕大多數企業(yè)仍處于轉型過(guò)程中，甚至沒(méi)有開(kāi)始轉型；而我國的電信運營(yíng)商經(jīng)過(guò)多次改革與重組，積累了豐富的市場(chǎng)化運作經(jīng)驗，在業(yè)務(wù)運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、服務(wù)等各個(gè)方面都具備比廣電運營(yíng)商更強的能力。

　　表1：廣電運營(yíng)商與電信運營(yíng)商市場(chǎng)化運作能力對比

　　來(lái)源：易觀(guān)國際2010

　　隨著(zhù)三網(wǎng)融合時(shí)代的到來(lái)，業(yè)務(wù)類(lèi)型的趨同化，企業(yè)競爭更多得體現在運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等企業(yè)的管理能力上，因此廣電企業(yè)在管理能力上的弱勢是其面臨的另一個(gè)重要挑戰，如果不能及時(shí)加強自身管理能力的建設，將會(huì )在未來(lái)的競爭中處于弱勢地位。

　　再次，雖然目前已經(jīng)有部分省完成了廣電網(wǎng)絡(luò )的整和與雙向改造工作，但整和程度較低，基本是省網(wǎng)層面的網(wǎng)絡(luò )整合，大量的有線(xiàn)電視用戶(hù)掌握在尚未完成整合的縣級的有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )公司手上，進(jìn)一步整合的難度較大。

　　從時(shí)間上來(lái)看，省、市、縣三級網(wǎng)絡(luò )的整合是一個(gè)系統工程，需要協(xié)調不同利益相關(guān)者，需要較長(cháng)的時(shí)間，而三網(wǎng)融合留給廣電企業(yè)的過(guò)渡期僅有1-2年；從整合需要的資金的角度來(lái)看，完成全國有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )的雙向整改至少需要近萬(wàn)億的資金，憑借廣電企業(yè)自有資金與資源幾乎不能完成，因此，融資渠道也是網(wǎng)絡(luò )整改面臨的巨大困難。

　　從廣電體系的視角出發(fā)，易觀(guān)商業(yè)解決方案公司針對家庭娛樂(lè )增值服務(wù)平臺產(chǎn)品制定的戰略構想如下：

　　通過(guò)疊加模式，我們將在現有的技術(shù)平臺基礎上疊加不同的信息和內容資源，做信息和內容的增值運營(yíng)；（典型：中國移動(dòng)的短信夢(mèng)網(wǎng)）

　　其次，考慮到現有技術(shù)平臺的特性，通過(guò)移植模式將其他平臺成功的信息和內容資源做適合電視平臺的二次開(kāi)發(fā)和移值；（典型：SONY戰略）

　　再次，通過(guò)整合模式，我們從內容資源、渠道資源、平臺和終端資源、商業(yè)運營(yíng)資源的整體角度入手，端到端打造新的整合式價(jià)值鏈。（典型：Apple戰略）

CTI論壇報道

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