客戶(hù)體驗管理全面觀(guān)
呼叫中心等同于聯(lián)絡(luò )中心嗎？
G-CEM 全球合伙人（愛(ài)爾蘭）Brownell O'Connor博士 2010/09/03
時(shí)至今日，在研討會(huì )和論壇上我仍常常被問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：聯(lián)絡(luò )中心與呼叫中心有何區別？通常，我的回答都很簡(jiǎn)單：——“呼叫中心處理電話(huà)，聯(lián)絡(luò )中心處理除電話(huà)之外的其它接觸點(diǎn)，比如說(shuō)電子郵件，傳真和信件。”對大多數急著(zhù)要搞清楚概念的人來(lái)說(shuō)這樣的回答是足夠了。然而，這樣的回答畢竟太過(guò)簡(jiǎn)單，無(wú)法將兩者之間的本質(zhì)差別表達出來(lái)。說(shuō)起來(lái)也許你不信，無(wú)論從戰略還是運營(yíng)角度來(lái)看聯(lián)絡(luò )中心所面臨的挑戰都要遠多于呼叫中心。
不記得有多少次了，當我們向銀行、電信、快速消費品等企業(yè)提供呼叫中心客戶(hù)服務(wù)或客戶(hù)體驗培訓時(shí)他們會(huì )要求我們同時(shí)培訓除遠程（呼叫中心）工作人員之外其他“面對面”面向客戶(hù)的員工。其原因明顯而合理；因為這些機構希望所有面向客戶(hù)的員工都能提供類(lèi)似的客戶(hù)體驗。
挑戰出現在多接觸點(diǎn)環(huán)境中。并不是增加接觸點(diǎn)這么簡(jiǎn)單；企業(yè)還需鼓勵客戶(hù)使用效率和效力最高的接觸點(diǎn)，同時(shí)保留客戶(hù)選擇自己喜歡的或方便的接觸點(diǎn)的權力，并且所有接觸點(diǎn)上的體驗必須保持連貫和一致。
在開(kāi)始分析多接觸點(diǎn)客戶(hù)體驗的行程和困難之前我們應首先分析一下企業(yè)為何要選擇鞏固多接觸點(diǎn)運營(yíng)。
看DOT.COM的浪潮如何席卷多接觸點(diǎn)體驗
空間旅行在我們所有人的生活中打上了它的烙印。不沾鍋廚具，可吸收的紙尿布以及不用靠地球引力的鋼筆等等都是所謂“空間競賽”的副產(chǎn)品。同樣，DOT.COM競賽也衍生出諸多副產(chǎn)品。其中之一便是多接觸點(diǎn)聯(lián)絡(luò )中心，與大多數發(fā)明一樣，它也是個(gè)不期而至的東西。
DOT.COM的啟動(dòng)并不需要花很多錢(qián)購買(mǎi)不動(dòng)產(chǎn)或IT基礎設施。所有東西都可以采用租賃形式獲得。原始資本的投資重點(diǎn)是大量的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)以及網(wǎng)站開(kāi)發(fā)。數以百萬(wàn)計的美金滾滾注入網(wǎng)站開(kāi)發(fā)。這么多錢(qián)足可以蓋一個(gè)裝修精良的磚房商店。當然，網(wǎng)站運營(yíng)在成本上與商店相比要低得多，但商店相比網(wǎng)站卻又有無(wú)與倫比的優(yōu)勢。商店里面有員工他們是活生生的，會(huì )呼吸的，具有智慧的人類(lèi)、
當某位遠景客戶(hù)走進(jìn)商店，他/她很快就會(huì )進(jìn)入員工的“偵察”視線(xiàn)，而后者將隨即搜索該客戶(hù)背景資料。有意無(wú)意的，員工都會(huì )開(kāi)始分析該遠景客戶(hù)的風(fēng)格和動(dòng)作從而確定發(fā)生銷(xiāo)售的可能性有多大。受過(guò)良好培訓的員工知道如何處理及應對不同的狀況。沒(méi)有受過(guò)培訓的員工他們的行為通常來(lái)自經(jīng)驗，尤其是那些以傭金為工作報酬的人。無(wú)論如何，有一件事是肯定的，如果銷(xiāo)售人員覺(jué)得這是個(gè)銷(xiāo)售的好機會(huì )，他們就愿意做自己能力范圍內所能做到的一切來(lái)確保你離開(kāi)之前能買(mǎi)點(diǎn)什么東西。如果某家店內70%-80%的遠景客戶(hù)都沒(méi)有買(mǎi)任何東西就離開(kāi)的話(huà)這家店就該立刻重新聘用一批人，重新進(jìn)貨，重新設計或者干脆關(guān)掉。
上世紀90年代末期DOT.COM就遭遇了這一嚴峻問(wèn)題。70% - 80%的客戶(hù)在沒(méi)有完成采購之前就棄網(wǎng)站而去。對于許多人來(lái)說(shuō)這被認為是一個(gè)“行業(yè)基準”，屬于可接受水平，但也有些人開(kāi)始尋找解決方案。整個(gè)行業(yè)開(kāi)始注意到分析家們的忠告：這一水平的放棄率是不被允許的。下面這張由Yankee集團在2000年發(fā)布的表格向我們展示了電子商務(wù)企業(yè)客戶(hù)獲取成本螺旋形盤(pán)升的過(guò)程。
與此同時(shí)Gartner集團發(fā)布報告說(shuō)電子商務(wù)企業(yè)的客戶(hù)轉化率僅為1% - 2%，而背后則是高達80%的放棄率。電子零售的未來(lái)和如今無(wú)所不在的DOT.COM處于危險之中，華爾街人心惶惶。
1999年的圣誕節購物季對于電子零售商來(lái)說(shuō)可謂是個(gè)極富戲劇性的轉折點(diǎn)。1999年這年的圣誕節e-Toys接到并接收了超出其生產(chǎn)能力的訂單數量。結果那年數以千計的圣誕老人未能如期降臨在孩子們面前——這對美國電子零售行業(yè)可以說(shuō)是一場(chǎng)壞得不能再壞的災難。時(shí)至今日這場(chǎng)災難的余震仍在。
1999年圣誕購物季之后有一家企業(yè)開(kāi)始關(guān)注eCare并發(fā)布了以下對電子零售妨礙因素的分析。這家企業(yè)就是位于Los Angeles的PeopleSupport。PeopleSupport給自身的定位是eCare外包服務(wù)商。公司創(chuàng )辦人叫Lance
Rosenzweig，時(shí)至今日他仍是該公司CEO。PeopleSupport提供了首個(gè)多接觸點(diǎn)電子聯(lián)絡(luò )環(huán)境，包括電子郵件，VOIP和網(wǎng)絡(luò )聊天。PeopleSupport堪稱(chēng)第一個(gè)投身于eCare地提供商，至今，它業(yè)界領(lǐng)導者的地位仍無(wú)人能撼動(dòng)并在菲律賓擁有多個(gè)運營(yíng)中心。
PeopleSupport的網(wǎng)絡(luò )聊天服務(wù)很快讓它成為境況不佳的電子零售行業(yè)的寵兒。電子零售商們以各種各樣的方式使用著(zhù)這項服務(wù)。有些客戶(hù)把網(wǎng)絡(luò )聊天作為支持瀏覽網(wǎng)站的遠景客戶(hù)的手段。其它一些則在瀏覽者試圖離開(kāi)站點(diǎn)時(shí)強制他們進(jìn)入某段對話(huà)。成果令人目瞪口呆——電子零售業(yè)務(wù)的改善率高達30%。
讓數據說(shuō)話(huà)….
Aberdeen集團于1999年11月公布了以下數據：——
幾乎所有行業(yè)的企業(yè)都迫不及待地擁抱電子商務(wù)，將其作為主要或輔助分銷(xiāo)模式。問(wèn)題在于大多數充滿(mǎn)熱情開(kāi)發(fā)電子商務(wù)能力的企業(yè)都或忽視或沒(méi)能為提供客戶(hù)所期望的服務(wù)水平打下堅實(shí)基礎。這也就導致眾多電子商務(wù)網(wǎng)站客戶(hù)滿(mǎn)意度平平，業(yè)務(wù)向競爭對手流失甚至創(chuàng )造出負面的品牌印象。
該報告進(jìn)一步總結到，60%的網(wǎng)站客戶(hù)希望更多互動(dòng)但許多電子商務(wù)企業(yè)無(wú)法回應電子郵件且不能提供足夠的電話(huà)支持。也有很多電子商務(wù)企業(yè)提供電子郵件支持，比如說(shuō)etoys，但對于如潮水般洶涌而來(lái)的電子郵件聯(lián)絡(luò )他們顯然沒(méi)有什么準備以至于處理結果符合客戶(hù)預期的郵件少之又少。如果處理的好
(借助電子郵件響應管理系統) 電子郵件的確能為客戶(hù)解決一些非實(shí)時(shí)的問(wèn)題但卻無(wú)法在瀏覽者/愿景客戶(hù)購買(mǎi)興趣最高的時(shí)候回答他們的詢(xún)問(wèn)，PeopleSupport在其調研中提到這一事實(shí)造成的結果就是大量銷(xiāo)售機會(huì )僅僅因為“個(gè)人服務(wù)”和“接觸方式偏好”而流失。
電子郵件并不是種實(shí)時(shí)解決方案，在2000年，僅有40%的電子郵件是在一天內得到答復的。PeopleSupport承認，并不是每個(gè)人都喜歡即時(shí)、網(wǎng)上聊天風(fēng)格的服務(wù)，而且也不是每個(gè)電子零售商都能承受這樣的服務(wù)成本。因此他們開(kāi)始實(shí)施一些市場(chǎng)上最為先進(jìn)的電子郵件響應管理系統。有些系統甚至具備人工智能，因此它們會(huì )學(xué)習并自動(dòng)響應與日俱增的電子郵件負荷量。電子郵件的確有一定價(jià)值，但是單獨來(lái)看它并不是個(gè)完整的解決方案。
與電子郵件不同，網(wǎng)絡(luò )聊天能夠為瀏覽者的問(wèn)題提供即時(shí)解決方案，因此它能夠讓企業(yè)在瀏覽者購買(mǎi)興趣最高的時(shí)候牢牢抓住他們的心。此外網(wǎng)站溝通還提供了一個(gè)“教育”元素，聯(lián)絡(luò )中心代理可以就網(wǎng)站使用對客戶(hù)進(jìn)行培訓。這樣更造成了一種“粘貼”效應，當然，最為關(guān)鍵的是推動(dòng)了重復購買(mǎi)。網(wǎng)絡(luò )聊天對于提供者來(lái)說(shuō)是項昂貴的支出。一個(gè)三分鐘的電話(huà)應用基本上相當于17分鐘的聊天應用，但聊天系統從構架上允許代理在同一時(shí)間處理一個(gè)以上的對話(huà)。還是那句話(huà)，網(wǎng)絡(luò )溝通的確有一定價(jià)值，但是單獨來(lái)看它也不是個(gè)完整的解決方案。
正是基于這一點(diǎn)供應商們紛紛加入PeopleSupport的陣營(yíng)，并且在這之后不久統一的排隊技術(shù)就問(wèn)世了，更在之后發(fā)展成全面集成的聯(lián)絡(luò )中心解決方案和eCRM套件。這些系統允許聯(lián)絡(luò )中心將電話(huà)流與交談、電子郵件、郵寄信件和傳真混合起來(lái)，現在，SMS也來(lái)了。Forrester調研機構2005年進(jìn)行了一個(gè)調研，意在檢測客戶(hù)偏愛(ài)的聯(lián)絡(luò )渠道有哪些以及他們實(shí)際使用的渠道又是哪些。該調研貫穿全美所有類(lèi)型的企業(yè)(并不局限于電子零售商或DOT.COM們)
。這個(gè)報告可能有些誤導傾向，因為它顯示41%的受調者偏愛(ài)電話(huà)聯(lián)絡(luò )，只有3%選擇聊天。如果將調研范圍局限在電子零售行業(yè)那么選擇聊天的人數將大幅上升。事實(shí)上，網(wǎng)站合作供應商以及eCare
OSP們都可以明確的告訴大家：高達70%的購物者視網(wǎng)站合作為整個(gè)購物體驗中至關(guān)重要的組成部分。Forrester的調研中值得注意的關(guān)鍵點(diǎn)在于它揭露了這樣一個(gè)事實(shí)：客戶(hù)不僅開(kāi)始擁抱新的接觸點(diǎn)，而且他們正在逐漸離開(kāi)電話(huà)。
這份調研對事實(shí)的另外一個(gè)誤導也即大家對多接觸點(diǎn)行為最早的意識是：增加接觸點(diǎn)就會(huì )增加聯(lián)絡(luò )數量。如果某企業(yè)每天會(huì )接到10000個(gè)電話(huà)，那么他們增加電子郵件渠道這個(gè)聯(lián)絡(luò )選擇之后其每天處理的聯(lián)絡(luò )數并不等于10,
000除以2，一半電子郵件一半電話(huà)。傳統的思想認為如果電話(huà)呼叫數為每天10,000那么大約50%的電話(huà)會(huì )轉到電子郵件渠道。其實(shí)這種事并不會(huì )發(fā)生。事實(shí)是聯(lián)絡(luò )數量可能會(huì )翻倍，因此企業(yè)需要處理大約9000個(gè)電話(huà)呼叫和10000封電子郵件。這種效應就是經(jīng)濟學(xué)家們通常叫做的“彈塑性理論”，就是說(shuō)你提供給客戶(hù)的聯(lián)絡(luò )渠道越多那么聯(lián)系你的客戶(hù)就會(huì )越多，(尤其在銷(xiāo)售中)
這通常是件好事。
這個(gè)世界變了，你的聯(lián)絡(luò )中心環(huán)境也同樣如此
然而另外一個(gè)問(wèn)題又出現了。這個(gè)問(wèn)題就是多次接觸，客戶(hù)或遠景客戶(hù)因為同一個(gè)原因通過(guò)企業(yè)所有渠道聯(lián)系企業(yè)。想象一下一個(gè)電信企業(yè)，它的用戶(hù)通過(guò)移動(dòng)電話(huà)、發(fā)送郵件和傳真報告通話(huà)質(zhì)量問(wèn)題的場(chǎng)景。這樣做的結果就是多個(gè)重復的“事故單”，接踵而來(lái)的是低效和混亂。“Rightnow
Technologies”是一家非常著(zhù)名的多接觸點(diǎn)呼叫中心供應商，這家公司建議采用“通用事故”追蹤機制，它強調報表和歷史紀錄必須作為任何一個(gè)多接觸點(diǎn)聯(lián)絡(luò )中心不可或缺的組成部分。“Rightnow”提供的以下插圖很清楚地向我們展示了多渠道知識庫集成是如何被強制執行的。
這個(gè)構架的好處并不僅僅在于管理普通事件；另外還有一個(gè)好處經(jīng)常在打造多接觸點(diǎn)業(yè)務(wù)時(shí)被忽略。對于許多企業(yè)而言?xún)热荻际前凑諒V告、產(chǎn)品指南、網(wǎng)站、IVR、口碑等。但在大量案例中我們可以看到各種內容都是不同步的。在聯(lián)絡(luò )中心內建立起相互協(xié)調關(guān)聯(lián)的多接觸點(diǎn)技術(shù)平臺之后同步自然而然就達成了。比如說(shuō)，所有內容都可在網(wǎng)站上部署完成。呼叫中心代理可使用網(wǎng)站界面進(jìn)行訂單接收和客戶(hù)服務(wù)。語(yǔ)音門(mén)戶(hù)可采用“自動(dòng)語(yǔ)音識別”和“語(yǔ)音轉文字技術(shù)”，也就是我們所說(shuō)的“IVR”解決方案，它能夠理解客戶(hù)的語(yǔ)音請求，錄入網(wǎng)站查詢(xún)并閱讀給客戶(hù)的回復。電子郵件和傳真同樣能將網(wǎng)站內容作為主要數據來(lái)源，甚至打印機也可在指令指導下在打印前先把內容下載下來(lái)。這些都會(huì )經(jīng)過(guò)仔細的索引并在FAQ或iQ&A技術(shù)的幫助下提高可搜索性，現在，企業(yè)組織唯一需要擔心的信息來(lái)源就是網(wǎng)站。只要確保這個(gè)唯一的數據源的正確性，那么一切都將到位。這種方法不僅能提高企業(yè)效率更能強化聯(lián)絡(luò )中心作為接觸點(diǎn)匯集地的作用，確保客戶(hù)體驗的適時(shí)性和連續性。
鑒于工作負荷彈性增量定律以及多接觸點(diǎn)同時(shí)觸發(fā)聯(lián)絡(luò )的情況，企業(yè)面臨的下一個(gè)挑戰將是如何駕馭客戶(hù)走向正確的渠道（根據聯(lián)絡(luò )的本質(zhì)屬性以及客戶(hù)的綜合價(jià)值）。接觸點(diǎn)采用率必須得到仔細、謹慎的管理和控制。
關(guān)于作者
以電子工程師為職業(yè)生涯的起點(diǎn)，成為聯(lián)絡(luò )中心醫生的Brownell
O’Connor在國際CRM和客戶(hù)聯(lián)絡(luò )領(lǐng)域上贏(yíng)得盛譽(yù)。自1990年以來(lái)，他一直致力于客戶(hù)聯(lián)絡(luò )行業(yè)，期間與各大洲的150多家呼叫中心運營(yíng)部有合作。1989年，CRM被明確為專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)之前，Brownell就在世界各地的必勝客呼叫中心開(kāi)發(fā)與實(shí)施CRM。
Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技術(shù)公司。擁有一批實(shí)力雄厚的客戶(hù)，公司提供一系列硬件和軟件、客戶(hù)關(guān)系管理、呼叫中心管理解決方案，計算機技術(shù)整合方案以及自動(dòng)服務(wù)方案。總部設在愛(ài)爾蘭都柏林，在北美、泰國、英國以及波蘭設有辦事處為全球各行業(yè)服務(wù)。主要實(shí)施“創(chuàng )建、運營(yíng)、轉移”聯(lián)絡(luò )，當然公司在都柏林擁有和運作自己的呼叫中心。有趣的是，為了獲得愛(ài)爾蘭政府部門(mén)的支持，Brownell
克服了巨大的障礙——向政府官員引進(jìn)并灌輸呼叫中心的理念，現在愛(ài)爾蘭是名副其實(shí)的歐洲呼叫中心首都。
G-CEM
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