【呼叫中心人員流失控制的幾個(gè)要點(diǎn)（下）】
呼叫中心人員流失控制的幾個(gè)要點(diǎn)（上）
王書(shū)健 2011/12/19
筆者自90年代起就曾建立并運營(yíng)尋呼臺，至今仍在某電信運營(yíng)商的呼叫中心任運營(yíng)總監，有多年豐富的運營(yíng)管理經(jīng)驗。呼叫中心的技術(shù)日新月異，人員管理的方法與理論也有了很大的發(fā)展。針對目前困擾各位運營(yíng)者的人員流失問(wèn)題，本人從多個(gè)環(huán)節出發(fā)對人員流失的原因和控制要點(diǎn)加以闡述，希望能夠起到拋磚引玉的作用。
要點(diǎn)一、管理者的心態(tài)
任何一個(gè)呼叫中心都面臨人員流失的問(wèn)題，呼叫中心的運營(yíng)者常常感嘆“預算有限，無(wú)法滿(mǎn)足工資、福利和獎金的要求，員工流失我也沒(méi)有辦法。”
的確，由于市場(chǎng)競爭壓力越來(lái)越激烈，呼叫中心運營(yíng)成本越來(lái)越高，利潤越來(lái)越薄，“隊伍是越來(lái)越難帶了”。也許是曾有8年軍旅生涯的經(jīng)歷吧，本人習慣將呼叫中心的團隊與部隊進(jìn)行類(lèi)比。團隊中高層管理者的心態(tài)與團隊的穩定性有很大的關(guān)系。所以無(wú)論何時(shí)，呼叫中心高層管理者，都應當有著(zhù)積極向上的心態(tài)。將者，軍之魂。只有領(lǐng)導者有積極向上的心態(tài)和飽滿(mǎn)的精神狀況才能帶動(dòng)整個(gè)團隊積極向上地工作。這在戰爭年代，這就是士氣，是軍威，是一個(gè)團隊，由小到大發(fā)展壯大的根本，更是當今呼叫中心團隊穩定的基礎。
要點(diǎn)二、從招聘的態(tài)度說(shuō)起
管理學(xué)上常說(shuō)的“讓正確的人做正確的事”，在呼叫中心這樣人力密集型的企業(yè)，表現得尤為突出。跟隨著(zhù)大量的招聘之后的大量的人員流失，我們常常反思這是為什么？難道我們當初的選擇錯了嗎？早知今日何必當初呢。
由于目前在我國教育體系和專(zhuān)業(yè)知識課程設置的限制，絕大多數的應聘者在來(lái)應聘之前對呼叫中心的了解甚少。特別是一線(xiàn)人員，入職前對其應聘職位的職業(yè)難度的心理準備不足。再加之為了完成招聘任務(wù)，招聘部門(mén)對應聘者進(jìn)行的企業(yè)和職業(yè)狀況介紹時(shí)避重就輕，乃至忽悠的成分太多。因此在很多的呼叫中心員工流失率在入職前三個(gè)月最高，30%。正應驗了一句老話(huà)，“期望越大，失望越多”。
因此，我認為呼叫中心企業(yè)在員工招聘的時(shí)候，一定要做到實(shí)事求是。首先要將一線(xiàn)工作的職業(yè)難度充分地展現給應聘者，讓?xiě)刚叱浞值乩斫饴殬I(yè)難度與個(gè)人成長(cháng)的正比關(guān)系。在此基礎上激發(fā)年輕人固有的知難而進(jìn)的精神。在人員的篩選上真正做到寧缺毋濫，杜絕利用“畫(huà)餅”把人先騙過(guò)來(lái)再說(shuō)的做法。
要點(diǎn)三、加強面試環(huán)節
應聘者來(lái)面試是他們了解企業(yè)的開(kāi)始。所以這個(gè)過(guò)程非常重要。呼叫中心企業(yè)應該充分地利用這個(gè)過(guò)程使雙方建立起彼此的理解。
由于客服代表的招聘數量較大，應聘者通常較多，首先要合理地安排面試來(lái)減少應聘人員的等待時(shí)間，并在面試區建立恰當的引導標識，提供適當的等候休息區，企業(yè)宣傳材料和服務(wù)，使應聘者對企業(yè)建立良好的第一印象。
其次，面試標準要適當。被通知面試的人員，應該說(shuō)已經(jīng)通過(guò)了初步的簡(jiǎn)歷篩選和電話(huà)測試，基本上是滿(mǎn)足企業(yè)的要求的，面試主要是考察簡(jiǎn)歷的真實(shí)性和電腦操作實(shí)際能力。這里提醒面試者，不要被表面現象所迷惑，不要以貌取人。呼叫中心目前的服務(wù)主要是以語(yǔ)音和文字服務(wù)為主。因此在同等條件下，我建議還是選相貌樸實(shí)一些的，一兩個(gè)相貌出眾的美女帥哥，，也許在某種程度上會(huì )提高團隊的氣氛。但是一般情況下，美女是不會(huì )甘于僅僅做客服代表的，她又更好的資源可以發(fā)揮，這一點(diǎn)我們要充分地考慮到，比如也許她更愿意到大公司做前臺。
面試者除了對應聘者進(jìn)行真實(shí)的企業(yè)介紹和工作內容描述外，也要盡可能地帶他們到呼叫中心職場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地參觀(guān)，感受一下他們將來(lái)真實(shí)的工作狀況和呼叫中心緊張的工作氣氛。雖然這樣也許會(huì )使有些抱有幻想的求職者知難而退，但是留下來(lái)的都是精華，都是有心理準備的，更有可能長(cháng)期干下去的員工。
要點(diǎn)四、OFFER的提供
經(jīng)過(guò)了簡(jiǎn)歷篩選、面試和上機測試后，面試者常常對通過(guò)考核的應聘者迫不及待地提供OFFER，擔心這些合格的面試者，在等待的時(shí)間被其他的企業(yè)所搶走。其實(shí)大可不必。因為面試或筆試后，如果面試官認為，應聘者合格，最好一兩天之內以電子郵件的形式發(fā)送OFFFER，一方面是郵件比較正式，另一方面也給應聘者充分的考慮時(shí)間。同時(shí)，在通知入職的時(shí)間上，應該有至少四，五天的延遲，留給應聘者對前一個(gè)工作進(jìn)行正常的交接和對這份工作慎重思考并與其他可能的工作機會(huì )進(jìn)行權衡比較的時(shí)間，這樣避免了客服代表入職后存在“騎驢找馬”的工作心態(tài)，或者工作稍有不順即產(chǎn)生離職傾向。同時(shí)也體現了公司尊重應聘者的選擇，使應聘者更珍惜這個(gè)崗位。
要點(diǎn)五、入職第一天
入職第一天，通常應該與員工簽訂正式的勞動(dòng)合同，并在合同中標明各種工資待遇和明細。
也許對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人來(lái)人往很平常。但是對于新員工，這一天意義重大。因為從這天開(kāi)始，他們和企業(yè)建立了正式的勞動(dòng)關(guān)系，從此每個(gè)工作日有至少有三分之一的時(shí)間將在這個(gè)企業(yè)中度過(guò)。所以有可能的話(huà)，建議由人力資源總監或是呼叫中心總經(jīng)理與他們進(jìn)行一次談話(huà)，哪怕是一個(gè)集體的談話(huà)，并進(jìn)行一些企業(yè)組織結構與企業(yè)文化介紹。這樣會(huì )使新員工感覺(jué)到企業(yè)對他的重視，增加歸屬感。試想如果員工入職很長(cháng)時(shí)間，都不知道呼叫中心的總經(jīng)理是誰(shuí)，員工對企業(yè)的忠誠度又從何談起。
要點(diǎn)六、培訓期注意事項
培訓期對于員工培養和將來(lái)其在企業(yè)的發(fā)展無(wú)疑是非常重要的。呼叫中心人員匱乏，人員難招，這已經(jīng)是不可爭議的事實(shí)。但是員工流失控制倒很像是手中的沙子，攥得太緊也許更容易流失，特別是在培訓期，需要辯證地處理這個(gè)問(wèn)題。
首先要建立培訓期的主動(dòng)淘汰制。如果因為擔心員工流失，有意在培訓期放松對員工的要求，這是管理者在麻痹自己，也在麻痹新員工，非但不能控制流失，反而埋下了隱患。最終的結果可能是企業(yè)支付了培訓成本，剛剛正式上線(xiàn)，員工即提出離職。這對企業(yè)和個(gè)人都是巨大的損失。對企業(yè)是損失，這容易理解。而對這名新員工來(lái)講這段時(shí)間她在從事她所不適宜或是不感興趣的工作，對她的職業(yè)生涯基本上沒(méi)有太多的積累，。所以及早淘汰這樣的員工，對她們也是一種負責任的做法。
為了避免這一現象，建議參考國內某著(zhù)名企業(yè)呼叫中心的做法，對培訓期的員工進(jìn)行末位淘汰制，激勵員工及早適應企業(yè)文化，掌握呼叫中心所需的專(zhuān)業(yè)知識和技能。實(shí)踐表明，這樣不僅不會(huì )導致高流失率，反倒會(huì )使得員工更加珍惜這眼前的工作機會(huì )，更快地融入企業(yè)。
其次，建立導師制（或曰師傅制）。員工初到一個(gè)企業(yè)，難免有各種生疏感和不適應，而一兩名培訓師面對眾多的新面孔，很難對每名新員工進(jìn)行足夠的關(guān)注和關(guān)懷。建立導師制度，優(yōu)秀穩定的老員工可以一對一地幫助新員工。小到午餐何處吃，大到哪里租房，與誰(shuí)合租等等，使得新員工可以盡快地適應新環(huán)境，融入新集體。當然在績(jì)效考核上，對承擔導師的老員工的也應該做相應的調整。這樣做，對老員工自身能力也是一種肯定，對其自身的穩定性也有很大的積極作用，可謂一舉雙得。
要點(diǎn)七、實(shí)習期注意事項
集中培訓結束后，合格的人員就要進(jìn)入實(shí)習期了，也就是開(kāi)始接線(xiàn)了。這個(gè)階段可以有兩種方式：
（一）、新人混編入組，以補充人員流失所造成的組內編制不足問(wèn)題。對于已經(jīng)采用導師制的呼叫中心，基本就可以將新員工納入其導師所在的組中，這樣的好處是新員工成長(cháng)快，有效地縮短了實(shí)習期。但是有一個(gè)很大的風(fēng)險，尤其是沒(méi)有實(shí)行導師制的情況下，如果此時(shí)呼叫中心的離職率較高會(huì )對新員工產(chǎn)生心理上的影響，很有可能形成嚴重的雪崩效應,導致離職率居高不下。
（二）、組建“新兵連”團隊，即新人組。由同期新員工組成客服班組。其優(yōu)勢是員工穩定性好，團隊凝聚力高，受到呼叫中心內部負面情緒影響的可能性較小。而且造成現有班組停止人員補充的局面，使得控制流失的難題轉化為每個(gè)班組的管理問(wèn)題，發(fā)揮眾多班組長(cháng)的積極性，流失控制的難題自然得到化解。缺點(diǎn)是員工實(shí)習期長(cháng)，業(yè)務(wù)水平提高慢。
出于控制流失的考慮，我們建議在實(shí)習期采用“新兵連”的方式。來(lái)自一些呼叫中心的統計數據都表明，約有超過(guò)三分之一的流失發(fā)生在入職前三個(gè)月，也就是培訓期和實(shí)習期。而這一階段的主要問(wèn)題是，新員工面臨太多的壓力，要適應新業(yè)務(wù)、新環(huán)境，新同事、甚至新的租住地與新的上班路線(xiàn)等等。而一同入職的同事往往是他們這一階段最好的心理依賴(lài)，共同面對這些壓力，成功跨越的概率會(huì )更大。
要點(diǎn)八、交流與尊重
呼叫中心是人員密集型企業(yè)。每名員工每日淹沒(méi)在成百上千名客服代表之中，難免找不到自我，得不到認同。因此運營(yíng)管理者，要經(jīng)常地與他們進(jìn)行溝通。與員工的交流有多個(gè)方面和層次：
（一）、上下溝通：通常呼叫中心的管理是縱向的，筆者的呼叫中心，曾要求每名管理者，無(wú)論是總監，經(jīng)理還是組長(cháng)，至少每天同每位直接下屬講一次話(huà)，有效地改進(jìn)了團隊的和諧氣氛。作為呼叫中心的管理者，我曾給自己的定下一個(gè)規定，每天記住一名員工的名字。有位著(zhù)名的呼叫中心管理者說(shuō)過(guò)，他記得住每位客服代表的名字，本人很難相信。但我知道，那一定應該成為一名優(yōu)秀的呼叫中心管理者追求的夢(mèng)想。試想如果一個(gè)呼叫中心的總經(jīng)理，與他的員工在辦公室里朝夕相處，但是彼此形同路人，這樣的企業(yè)對員工談什么尊重呢？
（二）、橫向溝通：雖然客服代表的主要工作是接電話(huà)，但是為她們創(chuàng )造機會(huì )，了解其他客服團隊或是公司其他部門(mén)的同事，增加對公司的認知，也是增加歸屬感的主要途徑。當然這種溝通可以是通過(guò)工作中的輪崗，或是業(yè)余時(shí)間的團隊活動(dòng)實(shí)現。經(jīng)常一個(gè)客服代表在一個(gè)呼叫中心，干了一年多，除了班組里的人和組長(cháng)，其他人幾乎都不認識。也就是在上百人的團隊里，她認識的同事幾乎僅限于小組里的人。這樣的員工某一天悄悄地走了，正如當初她悄悄的來(lái)，雖然沒(méi)有帶走云彩，但是留下了許多的無(wú)奈。試想，員工對企業(yè)的認同感從何而來(lái)？這樣的團隊又談何凝聚力呢。
作者供稿 CTI論壇編輯
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