廣東移動(dòng)肖冬軍：助力服務(wù)運營(yíng)精細化，打造卓越服務(wù)領(lǐng)頭羊
2012/03/23
“2012中國呼叫中心及企業(yè)通信大會(huì )•春季展北京站”于2012年3月21在北京富力萬(wàn)麗酒店盛大開(kāi)幕，此次活動(dòng)吸引了呼叫中心和企業(yè)通信行業(yè)相關(guān)各界人士的光臨，共計千余人與會(huì )。會(huì )議展開(kāi)了多場(chǎng)精彩紛呈的演講，邀請了一批業(yè)界知名專(zhuān)家在會(huì )上發(fā)表演說(shuō)，共同探討未來(lái)呼叫中心和企業(yè)通信的發(fā)展方向。以下是主題演講現場(chǎng)圖文報道：
本文根據大會(huì )現場(chǎng)筆錄整理，未經(jīng)與作者確認。
肖冬軍：我是來(lái)自于中國移動(dòng)通信集團廣東有限公司肖冬軍，2001年第一此獲得CTI論壇在北京國際會(huì )議中心舉行，我當時(shí)作為與會(huì )代表有幸聆聽(tīng)前輩精彩的演講。今天在這里，作為一個(gè)呼叫中心老員工，分享我這10多年在呼叫中心管理心得。
圖：中國移動(dòng)通信集團廣東有限公司客戶(hù)服務(wù)（廣州）中心總經(jīng)理 肖冬軍
管理過(guò)程中，最重要問(wèn)題什么？要不KPI，要不就是服務(wù)質(zhì)量，要不就是員工培訓，流程規范等等？我做呼叫中心13年，感覺(jué)呼叫中心最重要最難管就是人，因為你所有指標都完成，所有流程設計，包括你的需求，主要來(lái)自于我們員工。
所以如何做好員工管理，發(fā)揮員工工作積極性和創(chuàng )造性，就是我們每個(gè)呼叫中心管理人員每天思考的問(wèn)題。今天分享就是經(jīng)營(yíng)企業(yè)，就是經(jīng)營(yíng)人心。總結過(guò)程中，總結自己的模式，叫員工心動(dòng)管理模式。簡(jiǎn)單介紹一下我們廣東呼叫中心情況，從報告來(lái)看，北京、上海、廣東仍然是呼叫中心主要聚集地。僅廣州就有1700家呼叫中心。根據集團服務(wù)理念，呼叫中心有4千多名員工，為近2600萬(wàn)客戶(hù)提供10086電話(huà)服務(wù)。
我們一個(gè)是服務(wù)規模大，每個(gè)月接近1.2億人次。第二個(gè)特點(diǎn)就是營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值高，我們全年服務(wù)的過(guò)程中做的營(yíng)銷(xiāo)，為公司直接創(chuàng )造價(jià)值接近10個(gè)億。第三個(gè)特點(diǎn)，就是我們質(zhì)量強領(lǐng)先，調研滿(mǎn)意度領(lǐng)先競爭對手15個(gè)點(diǎn)，滿(mǎn)意度達到85%。在這次成功背后離不開(kāi)我們員工，呼叫中心員工有什么困難？在這個(gè)服務(wù)過(guò)程當中，員工是我們服務(wù)里面最重要元素。因為每個(gè)促進(jìn)員工服務(wù)質(zhì)量，直接影響客服服務(wù)感知。
一個(gè)公私要想持續發(fā)展，離不開(kāi)忠誠客戶(hù)所帶來(lái)增長(cháng)，和盈利能力。一個(gè)忠誠客戶(hù)離不開(kāi)員工服務(wù)，員工服務(wù)直接決定客戶(hù)滿(mǎn)意度。如何做好內部員工服務(wù)，提升員工感受，直接影響到我們公司核心價(jià)值和客戶(hù)忠誠。我們呼叫中心最重要資源是我們企業(yè)發(fā)展使命線(xiàn)，員工是我們呼叫中心的靈魂。
如果提升員工滿(mǎn)意度，是呼叫中心的員工，體現出有有人多，工作性質(zhì)內容比較單調，重復進(jìn)行，豐富性比較高，對外交流少。8、90后人抗壓力較弱，尤其是企業(yè)內部呼叫中心江湖地位比較低。決定我們這個(gè)薪酬比較低，自我價(jià)值認同感不高。員工壓力造成員工思想工作不穩定，造成員工流失率高，員工壓力更大，加班更多。這樣形成一個(gè)壓力怪圈效應。
現在我們中心員工老員工比較多，對于我們中心離職員工做了一個(gè)深入調查，對我們中心不滿(mǎn)員工也進(jìn)行分析。總結出來(lái)目前最困擾員工5個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題我們業(yè)務(wù)非常復雜，公司壓力非常大，加班很多。對于員工身心健康造成比較大的影響，我們的職業(yè)病先喉嚨疾病，嗓子，腰椎比較多。員工沒(méi)有自己的時(shí)間，空間。
第三個(gè)，因為規模大，成績(jì)多，員工沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權，管理不夠透明。第四個(gè)對外界交流少，內閉性強，成了流水線(xiàn)機器人。第五，感覺(jué)沒(méi)有發(fā)展前景，激勵單一，自我價(jià)值認同不高。如果解決這些問(wèn)題，就在現場(chǎng)管理里面存在4個(gè)難題。第一個(gè)難題員工管理方面，現場(chǎng)多種模式存在，導致員工歸屬感不強，員工需要被尊重。我們管理規模大，管理水平參差不齊。
如果人性化上，如何做到人心穩定形成我們目標。第一個(gè)就是文化管理。在一個(gè)中心里面，這個(gè)人如果把一個(gè)呼叫中心比喻人，員工就是我們希望，班子就是期望組織，團隊就是我們人體。文化就是去協(xié)調我們人體技能思維。如何保證文化管理，需要在這種實(shí)踐中去探索，文化來(lái)驅動(dòng)員工的心理，感動(dòng)員工的心智，喚醒員工機制的模式。
我們自己總結一條呼叫中心管理模式，在里面我們以客戶(hù)為根，服務(wù)魏本，心系員工，情系員客戶(hù)，用心溝通，用愛(ài)服務(wù)的工作理念。主要從工作上，生活上，成長(cháng)上等三個(gè)方面，扎扎實(shí)實(shí)解決員工問(wèn)題和需求，從員工內心觸動(dòng)、感動(dòng)、帶動(dòng)員工，共同營(yíng)造開(kāi)心工作，快樂(lè )生活，幸福成長(cháng)氛圍。
第一個(gè)讓員工如何開(kāi)心工作，怎么幫員工減壓，我們從業(yè)務(wù)層面減壓，管理減壓，心理減壓，采取三個(gè)措施給員工減壓，讓員工有輕松快樂(lè )的工作環(huán)境。我們通過(guò)溝通有300多個(gè)關(guān)懷，讓員工參與我們管理，了解我們中心。最后工作開(kāi)心了，工作滿(mǎn)意了，員工有最高的追求，通過(guò)打通我們職業(yè)發(fā)展通道，通過(guò)我們激勵激發(fā)員工工作，培養他素質(zhì)。這種素質(zhì)對我們呼叫中心來(lái)講，一方面通過(guò)培訓提高員工工作效率，另一方面讓我們員工有競爭的時(shí)候，比別人更有競爭力。
在開(kāi)心工作第一個(gè)就是減壓，服務(wù)滿(mǎn)意提升是我們呼叫中心永恒話(huà)題，尤其做企業(yè)呼叫中心，老是一種被動(dòng)服務(wù)。很多話(huà)務(wù)產(chǎn)生，和投訴的產(chǎn)生，根本不是我們原因？后來(lái)在管理過(guò)程中，把這個(gè)管理觸角往前神，建立一個(gè)事前預審測控，批量業(yè)務(wù)監控。保證我們這些業(yè)務(wù)在出臺的時(shí)候品質(zhì)質(zhì)量，這個(gè)減少我們投訴的產(chǎn)生，也減少了我們話(huà)務(wù)產(chǎn)生，保證我們話(huà)務(wù)均衡。
話(huà)務(wù)均衡了，沒(méi)有話(huà)務(wù)濫用，員工加班自然少了。第二個(gè)在業(yè)務(wù)解決方面，資源管理方面。精準的資源管理是確保呼叫中心運營(yíng)穩定，高效的前提，廣州中心通過(guò)精確的話(huà)務(wù)預測，實(shí)現資源有效管理，通過(guò)對操作系統的不斷優(yōu)化，實(shí)現處理效能提升，減少員工壓力。我們現在話(huà)務(wù)吻合達到96%，排班吻合度達到94%。第二，系統精簡(jiǎn)優(yōu)化，處理效能提升，優(yōu)化系統界面，從頁(yè)面布放，操作步驟，通過(guò)資源精準預測和步伐！讓員工減少話(huà)務(wù)波動(dòng)，讓員工少加班，這是我們做第一。
在管理減壓方面，不知道各個(gè)呼叫中心情況怎么樣？原來(lái)我們呼叫中心最大一個(gè)問(wèn)題，員工最不滿(mǎn)意因素之一，就是排班。圍繞話(huà)務(wù)需要，話(huà)務(wù)是一個(gè)馬鞍形。差不多一天帶在公司里面，這個(gè)員工很不滿(mǎn)意，一天耗在中心里面，今天早上11點(diǎn)上班，明天早上上7點(diǎn)的班，員工最不滿(mǎn)意。后來(lái)經(jīng)過(guò)話(huà)務(wù)的分析以后，70%話(huà)務(wù)都是恒定，對70%的班子實(shí)施一個(gè)排班。員工對排班滿(mǎn)意度，最原來(lái)86%上升到96%。
考核方面，我們一方面要求員工提高高質(zhì)量服務(wù)，另一方面有一些騷擾客戶(hù)，通過(guò)各種方式騷擾我們員工。這些不是我們員工應該承擔的責任，即使騷擾客戶(hù)對我們員工新生造成最大的影響。我們根據這種情況，擬定一個(gè)模式。員工這種心理壓抑，長(cháng)期受騷擾電話(huà)的問(wèn)題就解決了。公司給他作主了，他覺(jué)得有人來(lái)管。
第三個(gè)層面，心理減壓。很多公司花2%的時(shí)間招聘，花60%的時(shí)間去做培訓。我們呼叫中心自己人員有2500多人，每年招聘新員工超過(guò)700人，面試員工更多。在新員工能招到合適的人，合適的人做合適的事，我們在這方面花了很多時(shí)間。我們得出高素質(zhì)模型，建立一個(gè)高素質(zhì)培訓模式，招聘進(jìn)來(lái)的員工在體驗三天時(shí)間，做一個(gè)雙向選擇和考察，保證我們中心能招到真正適合做呼叫中心的人。這個(gè)適合做呼叫中心員工，能夠減去你后面很多壓力。
在情感方面，70%的員工都是情感性的，我們呼叫中心這種工作壓力非常多，長(cháng)度很高，經(jīng)常碰到很多客戶(hù)投訴。保證員工情感安全，從心理關(guān)愛(ài)，價(jià)值關(guān)愛(ài)，心理管理工具，讓員工能夠掌握自己快樂(lè )的方法。還有一個(gè)，我們跟呼叫中心一個(gè)特點(diǎn)，在我們呼叫中心里面所有員工，不外乎三點(diǎn)關(guān)系，要么就是親戚朋友，要么就是老鄉，同學(xué)，后來(lái)總結一個(gè)三情管理模式。在富士康挑的時(shí)候很緊張，其實(shí)我們呼叫中心跟富士康很相似，當時(shí)我們也很怕員工？后來(lái)發(fā)現以后，員工最大缺少情感的勁頭，缺少情感的管理。后來(lái)我們結成三情管理網(wǎng)，讓員工在困難的時(shí)候有人幫，有問(wèn)題的時(shí)候有人管，有需要的時(shí)候有人做。讓我們客服中心成為員工家園。
因為員工工作之外，不僅光叫他8小時(shí)工作，更也關(guān)切到8小時(shí)之外。極大的影響他工作狀態(tài)，8小時(shí)之內直接影響工作狀態(tài)之外最多是上級，如何提高班長(cháng)管理水平，提升我們呼叫中心整體運營(yíng)水平。所以，我們讓完工參與班長(cháng)Q12測評，打破了對班長(cháng)滿(mǎn)不滿(mǎn)意簡(jiǎn)單一個(gè)評價(jià)，我們Q12簡(jiǎn)單測評。還有各個(gè)班組短版方面，還有針對他們保底措施跟蹤。我們建立一個(gè)員工顧問(wèn)委員會(huì )，由每個(gè)員工推薦自己領(lǐng)袖代表，給員工直接利益上面，比如食堂等等。我們員工自己去管，顧問(wèn)員工去管，從來(lái)不去干涉他們。他也覺(jué)得自己價(jià)值得到提升。
我們也了解到員工為什么呼叫中心有那么多員工抱怨？員工離職的時(shí)候有那么多委屈。我們員工在工作過(guò)程中，沒(méi)有很好的暢通渠道來(lái)發(fā)泄，來(lái)須發(fā)他心中委屈和抱怨。他已經(jīng)做了決定，在平時(shí)沒(méi)有一條管理溝通的機制。因為我們呼叫中心太大了，層級太多，怎么辦？后來(lái)我們形成一個(gè)扁平化管理。我們現在溝通會(huì )從來(lái)幾十個(gè)人，現在溝通會(huì )500個(gè)人，為什么？有那么多問(wèn)題他們以前提到，這些問(wèn)題分級管理。我能解決現在一并解決。溝通到位了，搞溝通及時(shí)了，你的問(wèn)題就少了。
面對面的溝通，我們還有電子渠道溝通，員工蘇軾都可以跟我有效互動(dòng)，我也定期在中心里面設置管理的問(wèn)題，其他方面的問(wèn)題。讓員工參與我們整個(gè)中心管理里面，讓員工對平臺抒發(fā)自己的意見(jiàn)，把中心當成自己的職業(yè)。除了在績(jì)效上員工工作8小時(shí)之內，他在8小時(shí)之外，做的事情我還有監督？用我們開(kāi)心積分。只要你對公司做出貢獻，我都給你激勵。這個(gè)積分可以?xún)稉Q，可以?xún)稉Q給總經(jīng)理吃頓飯，可以?xún)稉Q假期等等。只要員工付出了，就有回報，所以他很樂(lè )意參與。
所以我們自己要求我們的管理人員，先服務(wù)客戶(hù)一樣服務(wù)我們員工，我們從員工衣食住行等各方面制定360個(gè)員工計劃，是我們員工自己提的需求。比如醫療保障，員工醫療健康檔案，每年有體檢、跟蹤，我們有專(zhuān)門(mén)的講座解決。還有一些大齡員工，個(gè)人問(wèn)題解決不了，我們就去非城勿擾，跟我們廣州最有名企業(yè)銀行、證券、學(xué)校進(jìn)行聯(lián)誼，解決員工后顧之憂(yōu)。
所以，員工這種感覺(jué)，工作很開(kāi)心，生活也很幸福，接下來(lái)解決成長(cháng)問(wèn)題。呼叫中心里面人多，崗位也很多，每個(gè)員工發(fā)展訴求也不一樣，怎么解決？建立一個(gè)虛擬企業(yè)大學(xué)，總共有7各學(xué)院。我們針對班長(cháng)訓練學(xué)院，針對講師有學(xué)院，等等。全方位解決員工在個(gè)人培養中個(gè)人素質(zhì)，比如班長(cháng)訓練，剛剛當班長(cháng)新任期，根據不同階段設置不同的培訓課程。
參加培訓多了，員工自己視野開(kāi)拓了以后，對一些管理問(wèn)題理解就到位了。因為我們不期望我們每個(gè)員工跟我一輩子，他跟著(zhù)你這個(gè)領(lǐng)導值不值，我們通過(guò)綜合培訓方式，讓員工有機會(huì )學(xué)到他自己該學(xué)的，當他有競爭的時(shí)候，發(fā)現他能力跟素質(zhì)跟別人不一樣。我們很多主管一些員工，工作一年的，到呼叫中心全部是免試的。為了保證培訓效果，員工這種時(shí)間沒(méi)有保障，我們界定一個(gè)信息化培訓，讓員工在隨時(shí)隨地培訓。
在培訓過(guò)程中看到技能認證，一方面對他能力認可，更重要對員工自我價(jià)值認可。從新員工大老員工，從普通到專(zhuān)業(yè)，都有要求。對我們管理方便很多，對員工激勵作用更大。我們新員工培訓，它也是分階段，分層次。對我們一些老員工除了培訓以外，還有一個(gè)推進(jìn)，就是晉級推進(jìn)。我們在同行在公司方面，當然有機會(huì )的時(shí)候，都推那些優(yōu)秀老員工。
培訓、認證還有推薦，還有一個(gè)建工授獎體系。員工在我中心里面，有貢獻我們對有激勵，我們根據我們員工計劃，搭建一個(gè)多層次多維度員工激勵體系，讓他一直保持比較旺盛服務(wù)的激情。比如我們學(xué)歷獎勵，我們很多員工進(jìn)來(lái)以后，一畢業(yè)來(lái)到公司，沒(méi)有經(jīng)過(guò)自己學(xué)習，我們就通過(guò)這個(gè)學(xué)歷教育。你是本科去讀研究生，我們給你報，前提是你優(yōu)秀。比如有些創(chuàng )新，這個(gè)東西創(chuàng )新拿你名字來(lái)命名，包括我們一些培訓等等。
最后，我們在開(kāi)心工作、快樂(lè )生活，幸福成長(cháng)情況下，我們取得了一些成績(jì)，當然也實(shí)現了我們團隊共有一個(gè)目標。希望將來(lái)在業(yè)內創(chuàng )建卓越標桿實(shí)現。我們現在在各方面給自己定三年發(fā)展目標，第一年希望能在區域內，全面保持跟競爭對手相比全面保持領(lǐng)先。第二年，希望在省內80%以上保持領(lǐng)先，第三年，希望在行業(yè)里面保持領(lǐng)先，這些領(lǐng)先指標不是沒(méi)有可能。現在我們中心保證全省KPI6個(gè)省第一，我們的服務(wù)品質(zhì)，我們的投入產(chǎn)出包括我們員工滿(mǎn)意度都很高，我還是很有信心，帶著(zhù)我們團隊實(shí)現共贏(yíng)的目標。
如果能給你們啟發(fā)，我今天也就沒(méi)有白費。謝謝大家。
提問(wèn)：您站在一個(gè)小企業(yè)角度去考慮怎么去管理團隊？不是中國移動(dòng)這種大企業(yè)，而是一個(gè)只有50個(gè)或者80個(gè)座席小的呼叫中心企業(yè)。那么你怎么去管理團隊？怎么把這個(gè)企業(yè)文化建立起來(lái)。
肖冬軍：因為我從一線(xiàn)員工做起來(lái)，當時(shí)我們呼叫中心規模不大，其實(shí)也就是幾十個(gè)人。我從當時(shí)的感覺(jué)，因為我同一批來(lái)很多員工，同事，都分到市場(chǎng)部、綜合部大家很好，我分當時(shí)叫做服務(wù)熱線(xiàn)室，覺(jué)得非常難受。一個(gè)人少，第二個(gè)好象層次比較低，剛開(kāi)始發(fā)展小企業(yè)。其實(shí)我在那個(gè)時(shí)候感受，這個(gè)時(shí)候怎么提升自己的價(jià)值和能力是第一。
因為這個(gè)團隊里面不光大呼叫中心，還是小的，都是最核心因素，首先是人。怎么調動(dòng)員工積極性。所以我們來(lái)了以后，因為我們熱線(xiàn)室兩個(gè)大學(xué)生，所以我們在這里面因為那種氛圍很不適應，我們后來(lái)想從自己做起。我們和另外一個(gè)同事首先營(yíng)造一種大家能快樂(lè )工作氛圍，比如我們建立標準體系，申請這些項目等等，讓每個(gè)人都動(dòng)起來(lái)。
第一個(gè)怎么去帶動(dòng)團隊人心，第二建立團隊目標，第三個(gè)有激勵體系，因為員工在呼叫中心的員工，沒(méi)有認同感，你這個(gè)工作很難做。激勵體系也很重要，大團隊也好，小團隊也好。
第四，就是你的技術(shù)。呼叫中心我們社會(huì )化媒體應用以后，很多技術(shù)應用可以減掉人的壓力，怎么幫助員工解決問(wèn)題。呼叫中心小就是資源不夠，因為資源很少，把你資源做到最重要的地方。不要投入太多成本，而投入你很多管理成本，跟員工溝通，怎么互動(dòng)，怎么了解他的需求，困難。我們當時(shí)在深圳的時(shí)候，那些老大姐很多人，所以我跟老員工有很多互動(dòng)，他希望得到什么？也一樣。怎么把人管好，把工作激情激發(fā)出來(lái)，第一位最重要。
提問(wèn)：企業(yè)文化的重要，我們在說(shuō)企業(yè)文化很重要同時(shí)，一定是借助這個(gè)企業(yè)本身有大的企業(yè)文化，我們在說(shuō)因為移動(dòng)有很多資源，其他小公司可能沒(méi)有這么多資源。沒(méi)有辦法跟移動(dòng)相比較，如果我們在大企業(yè)文化背景下面，怎么建立自己想團隊文化，這個(gè)文化怎么建立？有沒(méi)有什么方法可以借鑒。
肖冬軍：我們在運營(yíng)過(guò)程中碰到問(wèn)題，我們在中心建立服務(wù)文化的同時(shí)，我們也確定了自己的理念。在做過(guò)程中有很多小的班子，原來(lái)自己有一些文化體系，每個(gè)室有不同的品牌屬性，這個(gè)怎么去辦？我的感覺(jué)第一個(gè)大的方向目標，一定要一致，這是整個(gè)團隊里面。第二個(gè)在這里確定你的文化基礎層次上，有個(gè)體文化理念要求。
我們話(huà)務(wù)1室體現就是時(shí)尚，2室就是陽(yáng)光等等。其實(shí)這種文化差異，你的整體理念和目標一定一致，這不容置疑。在自己基礎上有各種的特點(diǎn)，做成以后既有認同你中心文化和發(fā)展目標，又能把自己個(gè)性差異結合起來(lái)。我呼叫中心跟其他呼叫中心不一樣，恩恩我們是保證我們呼叫中心到每個(gè)科室每個(gè)風(fēng)格都不一樣。但是類(lèi)型里面隱含員工對自己個(gè)性文化價(jià)值表現。對自己?jiǎn)T工本身認可。
不管大小呼叫中心，不要把錢(qián)看太多，這里面怎么關(guān)鍵調度員工積極性。我們班子建設的時(shí)候，資源非常有限，但是員工肯定他這個(gè)做法，鼓勵他做法，員工會(huì )把自己時(shí)間和創(chuàng )造力給你做，不一定用錢(qián)解決。
沒(méi)有錢(qián)有沒(méi)有錢(qián)的做法。謝謝。
提問(wèn)：您怎么樣去協(xié)調這些不同，特別是外機構和自己的團隊。我想在這些人管理上面，應該有什么特點(diǎn)？
肖冬軍：因為我們移動(dòng)有兩個(gè)方式，一個(gè)是自營(yíng)，還有一種是外包。在這方面管理什么？第一個(gè)盡量求同存異，在服務(wù)標準上要求一致，服務(wù)理念要求是一致。我們在談合同的時(shí)候，必須把這個(gè)講明確，服務(wù)水平要求一致。具體線(xiàn)上管理里面，畢竟是外包給他們，有自己的文化，允許這些文化承載。盡可能建立他自己適合他這個(gè)現場(chǎng)文化。
但是這里面過(guò)程中怎么協(xié)調？比如現在我們原來(lái)是員工自營(yíng)晉升通道？他們優(yōu)秀員工轉到我這邊來(lái)，原來(lái)這個(gè)外包這些呼叫中心他們自己對員工投入，方法，現在少一些。因為受成本資源控制，后來(lái)想一個(gè)辦法，在招聘的時(shí)候這筆錢(qián)我有？我有一個(gè)解決人力質(zhì)量的問(wèn)題。把節約的成本投入到員工身上，現在也搞一些外包活動(dòng)。這種資源互通使我們解決了第二個(gè)。第三個(gè)就是溝通，因為在這個(gè)合作過(guò)程中，大家要有一個(gè)共同目標，我們不是簡(jiǎn)單合作，我們希望建立一個(gè)能夠長(cháng)遠帶有戰略合作。
這樣長(cháng)期戰略穩定合作關(guān)系，合作商愿意投資去做，我們也剛好有一個(gè)穩定合辦。通過(guò)溝通以后，慢慢達成共識，慢慢往一個(gè)方向去做。外包融入到我們團隊文化里面。
第四，我們采用逐步融合一個(gè)策略。其實(shí)現在我們在外包團隊，有現場(chǎng)的主管，也有督導，逐步把移動(dòng)一些文化特色慢慢從員工開(kāi)始培訓。后面督導帶著(zhù)過(guò)程中，跟他們管理團隊也有融合，就是這樣幾個(gè)層面下來(lái)，慢慢兩個(gè)合作之間差異越來(lái)越小，達到共識越來(lái)越多。現在合作非常愉快。
謝謝大家。
CTI論壇報道
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