搭建質(zhì)量管理管什么？--
淺談質(zhì)量管理在客服中心的應用
演講人：陳登峰
COPC亞太區顧問(wèn)
COPC標準審核師、培訓師和咨詢(xún)認證顧問(wèn)
為多種行業(yè)客服團隊提供培訓、認證和咨詢(xún)服務(wù)
致力于顧客服務(wù)標準的研究、開(kāi)發(fā)與運營(yíng)

　　質(zhì)量管理作為顧客聯(lián)絡(luò )中心運營(yíng)管理的重要一環(huán)，是顧客聲音反饋的重要渠道，也是內部流程改善的重要抓手。質(zhì)檢如何切實(shí)做到以服務(wù)提升為目的，以顧客為中心，將顧客的體驗放在第一位，從顧客的視角來(lái)出發(fā)構建企業(yè)服務(wù)的流程，以績(jì)效管理體系作為框架和考核參照，從而實(shí)現呼叫中心全面質(zhì)量管理？5月7日，COPC系列研討會(huì )第四期--客服中心質(zhì)量管理中，COPC陳登峰老師和美團點(diǎn)評服務(wù)體驗部持續改善負責人烏婷婷女士為大家分享了優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗，以下是研討會(huì )精彩內容。

　　大家都知道質(zhì)量在聯(lián)絡(luò )中心中有著(zhù)很重要的作用。我們都期望在提升整體服務(wù)，提升質(zhì)量和收入的同時(shí)，能降低對應的成本。各個(gè)中心也對質(zhì)量表達了足夠的重視。不管中心的規模大小，一般都會(huì )設置專(zhuān)門(mén)的職位或者部門(mén)對質(zhì)量進(jìn)行管理。那么到底在聯(lián)絡(luò )中心中，質(zhì)量的含義是什么？我們需要從誰(shuí)的視角出發(fā)，去衡量質(zhì)量的高低？我們要怎么去管理和提升質(zhì)量？今天，我們就來(lái)聊一聊這個(gè)話(huà)題。

　　許多聯(lián)絡(luò )中心是將質(zhì)量和質(zhì)量監控完全的等同起來(lái)。這是因為，質(zhì)量的概念始終體現在整個(gè)質(zhì)量監控的過(guò)程當中，衡量質(zhì)量的標準就是質(zhì)量監控的得分是多少。但實(shí)際上，這兩者是完全不同的。

　　首先我們來(lái)重新的認識和定義一下質(zhì)量。簡(jiǎn)而言之，質(zhì)量等同于正確的處理事情，能一次就把事情做好。這里的正確的處理事情，既包括了我們聯(lián)絡(luò )中心常見(jiàn)的內容，還包括了許多我們日常沒(méi)有關(guān)注和忽略到的部分內容。比如說(shuō)，它不僅僅包含了“有沒(méi)有提供正確的解決方案？有沒(méi)有執行既定的流程？有沒(méi)有最終解決顧客問(wèn)題？”等這些與顧客相關(guān)關(guān)鍵流程里的執行和結果的測量。它也包含了我們針對一部分關(guān)鍵支持流程是否得到正確處理的測量。比如說(shuō)，勞動(dòng)隊伍管理里的預測準確率，人員招聘的質(zhì)量，培訓的質(zhì)量，知識庫內容的準時(shí)和準確等。和質(zhì)量監控相比，整個(gè)質(zhì)量的定義的范圍更廣，覆蓋更全面。

　　接下來(lái)，我們說(shuō)一說(shuō)質(zhì)量監控是什么？

　　質(zhì)量監控其實(shí)是測量質(zhì)量的一種方式，中心一般采用以下三種方式中的一種或者多種。第一種叫做業(yè)務(wù)監控；第二種叫做顧客模擬，或者是神秘訪(fǎng)客；第三種叫做系統檢測，也叫做智能質(zhì)檢。在這三種形式里面，業(yè)務(wù)監控是目前大部分中心的人工渠道應用比較廣的一種方式，通常采用遠程監聽(tīng)錄音，或者是查閱系統和工單來(lái)實(shí)現的。聽(tīng)到這里，可能有人覺(jué)得質(zhì)量監控就是聽(tīng)坐席的錄音、給坐席打分嘛。告訴大家，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)也是不正確。給客服代表提供質(zhì)檢分數，發(fā)現個(gè)體問(wèn)題進(jìn)行輔導，通常被稱(chēng)之為個(gè)體質(zhì)檢，只是質(zhì)量監控中的一小部分功能。我們更希望質(zhì)量團隊站在服務(wù)歷程的角度，針對方案內具體的業(yè)務(wù)類(lèi)型，采用端對端的質(zhì)量監控，也就是COPC提出的流程質(zhì)檢。

　　流程質(zhì)檢有個(gè)非常重要的特性，隨機且沒(méi)有偏見(jiàn)。它不是個(gè)體質(zhì)檢結果的簡(jiǎn)單匯總，是基于所有母本，采用隨機抽樣的方式，得到這些抽樣樣本的績(jì)效。流程質(zhì)檢的結果反映的是整個(gè)流程層面的質(zhì)量水平。與個(gè)體質(zhì)檢不同，流程質(zhì)檢看的是整個(gè)流程，或者是中心，或者是方案。

　　除了流程質(zhì)檢和個(gè)體質(zhì)檢，有些中心還使用了另外一項質(zhì)檢方式，叫做專(zhuān)項質(zhì)檢。專(zhuān)項質(zhì)檢的目的和意義在于針對部分業(yè)務(wù)內容進(jìn)行目標明確的隨機的監督。專(zhuān)項質(zhì)檢有一個(gè)特點(diǎn)，就是專(zhuān)項的聚焦點(diǎn)，它可以根據業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，或者是根據業(yè)務(wù)的薄弱點(diǎn)進(jìn)行變化。專(zhuān)項質(zhì)檢可以理解為只是一個(gè)短期內的項目型的一種質(zhì)量監控方式。

　　很多質(zhì)檢團隊的同學(xué)說(shuō)，質(zhì)檢好像感覺(jué)挺重要，但是在公司又好像一直都不受重視。到底質(zhì)檢重要不重要？其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題的答案是要看質(zhì)檢團隊為整個(gè)公司和組織創(chuàng )造了什么樣的價(jià)值。我們是在哪個(gè)層面上解決問(wèn)題？是從顧客體驗、流程優(yōu)化的角度出發(fā)去審視整體的質(zhì)量？還是花費大量的精力拼命聽(tīng)錄音找客服代表個(gè)體問(wèn)題？質(zhì)檢的站位決定了價(jià)值。所以COPC期望，質(zhì)量的負責人也好，質(zhì)量的團隊也好，一定要先去關(guān)注流程層面的質(zhì)檢，再去覆蓋個(gè)體和專(zhuān)項質(zhì)檢。

　　再給大家介紹一下，除了常規的質(zhì)量監控以外，其他的質(zhì)量測量指標。第一個(gè)是招聘質(zhì)量。我們期望招到的客戶(hù)代表不但績(jì)效要達標而且能留得住，我們也不希望績(jì)效特別好，但干兩天就走了，至少不要出現大量的新員工在入職的前三個(gè)月之內就出現流失。這里我們所指的正確事情就是招聘到合適的人員能夠完成他的工作，同時(shí)還要能留下來(lái)。第二個(gè)是培訓質(zhì)量，我們期望所有完成培訓的人員里面，至少有90%或者更高的員工能符合工作要求，培訓質(zhì)量指標就是測量整個(gè)培訓效果是否達到預期的一個(gè)質(zhì)量指標。第三個(gè)是解決率。大家對這個(gè)指標相對比較熟悉，有些企業(yè)是叫問(wèn)題解決率，有些企業(yè)是用首次聯(lián)絡(luò )解決率。首次聯(lián)絡(luò )解決率在不同企業(yè)的門(mén)檻也不太一樣，有些企業(yè)設定的是48小時(shí)之內是否有重復來(lái)電，有些企業(yè)是按照7天之內同個(gè)案件是否有二次被打開(kāi)。不管用哪一種方式測量，測量解決率就是希望顧客的問(wèn)題能被我們最終解決？還有一個(gè)是勞動(dòng)隊伍管理中的預測準確率。預測未來(lái)有多少的業(yè)務(wù)量，預測未來(lái)平均處理時(shí)長(cháng)會(huì )到多少，預測未來(lái)的耗損有多少。我們期望實(shí)際值跟預測值之間的誤差是越低越好。

　　那么，我們需要站在什么樣的角度來(lái)測量質(zhì)量？

　　先來(lái)問(wèn)一下大家，顧客重要不重要？重要，特別重要！所以，我們就應該要站在顧客的角度去測量質(zhì)量水平，顧客覺(jué)得重要的地方，顧客覺(jué)得對于體驗有影響的地方，我們就不能犯錯誤。有一個(gè)模型叫做卡諾模型，從整個(gè)卡諾模型的角度來(lái)說(shuō)，“解決顧客問(wèn)題”是會(huì )影響到顧客體驗的最核心的環(huán)節。我們一定要從顧客的角度去審視哪些地方不要犯錯誤，是否能最終解決顧客的訴求或者問(wèn)題。如果站在顧客的角度，某一個(gè)錯誤是會(huì )影響顧客體驗的，那么我們就會(huì )把這個(gè)錯誤定義為影響顧客的關(guān)鍵錯誤。

　　我們再來(lái)看一看，除了顧客，企業(yè)的本身以及企業(yè)內部的業(yè)務(wù)方重要不重要？肯定也重要！我們也需要站在這些內部的甲方的角度去測量我們的質(zhì)量。和顧客的角度不太一樣，我們更多的是要測量對于增加收入，減少不必要的成本，或者說(shuō)對流程有影響的部分。對于這些部分，我們把它定義為業(yè)務(wù)關(guān)鍵錯誤。

　　最后一點(diǎn)，我們還應該要遵循所在的國家和地區的法律法規要求，不只包括了一些常見(jiàn)的行業(yè)內法規，還包括整個(gè)國家和地區的法規要求。這是一個(gè)非常重要的角度，任何一個(gè)觸犯法律法規的要求，都有可能給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。

　　以上三種角度的問(wèn)題點(diǎn)，被統稱(chēng)為關(guān)鍵錯誤。關(guān)于關(guān)鍵錯誤準確率，COPC會(huì )分別去測量顧客關(guān)鍵錯誤準確率、業(yè)務(wù)關(guān)鍵錯誤準確率和合規關(guān)鍵錯誤準確率。大家如果有興趣，可以登陸COPC官方網(wǎng)站，免費下載最新版的顧客體驗標準。在標準中的展示文件這一部分，明確了這三大關(guān)鍵錯誤準確率的定義、測量、以及對應的高績(jì)效基準。

　　在前面，我們提到一個(gè)概念叫做服務(wù)歷程。什么是服務(wù)歷程？服務(wù)歷程指的是一個(gè)顧客選擇的某個(gè)途徑與企業(yè)支持，支持的渠道和資源去進(jìn)行組合交互，最終目的是為了解決顧客的訴求或者需要。通過(guò)調研發(fā)現，有50%以上的顧客交互發(fā)生在多項事件以及多渠道的服務(wù)歷程中。有些顧客可能會(huì )在同一個(gè)渠道重復來(lái)電，也有可能在不同的渠道咨詢(xún)相同的問(wèn)題，或者是在不同的渠道詢(xún)問(wèn)不同的問(wèn)題。

　　我們傳統的解決問(wèn)題或者確保質(zhì)量的方式是依賴(lài)客服代表識別和確定顧客問(wèn)題，更多地是從單案件和單通電話(huà)的角度出發(fā)考慮是否解決顧客的問(wèn)題。如果我們從COPC特別倡導的服務(wù)歷程的思維角度出發(fā)進(jìn)行橫向思考，就不僅僅看當下的問(wèn)題是否解決了，還要去主動(dòng)解決顧客的一些后續問(wèn)題。比如說(shuō)在聯(lián)絡(luò )中心，咨詢(xún)了A問(wèn)題的顧客中有70%或80%會(huì )在某個(gè)時(shí)間段內再去咨詢(xún)B問(wèn)題。那我們就可以在解決完A問(wèn)題后主動(dòng)解決后續的B問(wèn)題。從質(zhì)量的角度來(lái)說(shuō)，就是對顧客之后有可能會(huì )遇到的問(wèn)題，或者是這個(gè)問(wèn)題之后，可能需要他實(shí)操或者是到線(xiàn)下，或者是到不同的渠道去進(jìn)行后續操作的一些選項，我們有沒(méi)有去進(jìn)行一些預先的設置，提前想顧客之所想？

　　還有一些可能顧客根本就不知道會(huì )出現的問(wèn)題，也就是還沒(méi)有顯示出來(lái)的需求，我們也要從服務(wù)歷程的角度去思考它，提前幫顧客去設想，解決類(lèi)似的問(wèn)題。我們可以通過(guò)主動(dòng)外呼，或者是使用一些自助渠道，定期地提前地給顧客推送一些信息，提醒或者引導顧客進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的操作，為提升整個(gè)服務(wù)歷程的質(zhì)量奠定一個(gè)堅實(shí)的基礎。

　　使用服務(wù)歷程思維方式的另一個(gè)好處是減少冗余的步驟和轉接。以前可能是，在線(xiàn)是一個(gè)方案，熱線(xiàn)是一個(gè)方案，自助是一個(gè)方案，每個(gè)方案和每個(gè)業(yè)務(wù)都各掃門(mén)前雪，我的問(wèn)題解決了，就皆大歡喜，并沒(méi)有考慮其他的問(wèn)題。現在，我們應該要站在服務(wù)歷程的角度，從而減少冗余的步驟和轉接。

　　最后，我們再看一下怎么去改善質(zhì)量？

　　剛才提到了COPC有三大關(guān)鍵錯誤，顧客關(guān)鍵錯誤準確率、業(yè)務(wù)關(guān)鍵錯誤準確率和合規關(guān)鍵錯準確率這三大關(guān)鍵錯誤準確率的概念。作為高績(jì)效的公司，首先就應該在組織內部重點(diǎn)關(guān)注如何有效地降低關(guān)鍵錯誤。因為，關(guān)鍵錯誤降低了，就代表了顧客滿(mǎn)意度會(huì )有一些提升，企業(yè)的運營(yíng)成本有可能會(huì )降低，收入會(huì )提高，潛在的法律風(fēng)險會(huì )減少。

　　這里涉及三個(gè)步驟。第一步是準確定義好關(guān)鍵錯誤，尤其是顧客關(guān)鍵錯誤。我們需要了解整個(gè)顧客滿(mǎn)意度、關(guān)鍵驅動(dòng)因素，以及它的績(jì)效。什么是關(guān)鍵驅動(dòng)因素？直白地說(shuō)，就是如果驅動(dòng)因素做得好，顧客滿(mǎn)意度也會(huì )同比得到上升，如果做得糟糕，顧客滿(mǎn)意度也有很大的可能會(huì )同時(shí)降低。第二步是測量流程層面的各個(gè)類(lèi)型的關(guān)鍵錯誤的現狀。第三步是將現狀和高績(jì)效基準做一個(gè)比較，看看我們與比較優(yōu)秀的中心之間得差異到底是多少。如果有差異，那么接下來(lái)一定是去進(jìn)行分析和采取行動(dòng)。

　　分析和行動(dòng)是密不可分的兩個(gè)環(huán)節。如果不能付諸行動(dòng)，分析也就沒(méi)有了價(jià)值。我們見(jiàn)到很多中心洋洋灑灑的分析有幾百頁(yè)的PPT，但是沒(méi)有一個(gè)落地，完全沒(méi)有行動(dòng)，只是落在紙面上。另外一種情況更常見(jiàn)，就是不以數據為基礎，僅靠經(jīng)驗就得出了結論。還是有一種是模板主義，希望數字往里面一填就能最終實(shí)現。分析和行動(dòng)是密不可分的兩個(gè)環(huán)節。大家一定不要輕視這兩個(gè)環(huán)節中的任何一個(gè)部分。

　　改善通常體現在兩種類(lèi)別上，一種類(lèi)別叫做改善流程，另一種類(lèi)別是個(gè)體客服代表的輔導和管理。改善流程主要是改程序、改流程、改培訓、改工具。因為在流程層面的質(zhì)檢中發(fā)現了問(wèn)題，整個(gè)流程有很多改善的空間，所以，需要對流程或者工作方式進(jìn)行一些改善。客服行業(yè)面臨的巨大挑戰之一，就是怎么將流程的問(wèn)題與單個(gè)客戶(hù)代表的績(jì)效去分離。通過(guò)大規模的調研發(fā)現，75%左右的質(zhì)量的問(wèn)題其實(shí)是源自于流程和系統問(wèn)題。剩下的25%才是客服代表的個(gè)人問(wèn)題。但是，現在很多中心會(huì )有一些本末倒置的做法，試圖通過(guò)解決客戶(hù)代表的個(gè)人問(wèn)題，從而解決所有的問(wèn)題。舉幾個(gè)例子：可能由于在培訓的時(shí)候沒(méi)有培訓到對應的內容，所以客服代表容易犯錯？可能由于知識庫里面沒(méi)有對應的信息，所以客服代表容易犯錯？還有系統上出現的問(wèn)題，你所有系統上面點(diǎn)的升級的工單，將應該轉去B團隊的結果全部轉去了C團隊等等。這時(shí)候，對于單體的客戶(hù)代表的輔導有意義嗎？沒(méi)有。我們應該去解決流程層面的問(wèn)題。當然，不管是在培訓的過(guò)程中還是認證的過(guò)程中，COPC也看到了很多中心開(kāi)始嘗試從整個(gè)服務(wù)歷程的角度審視流程層面的質(zhì)量。

　　在今天我和大家分享的主題中，有三個(gè)詞是需要額外重視一下的，一個(gè)是5Gap，一個(gè)是客戶(hù)體驗旅程，另外一個(gè)就是質(zhì)量管理。我將會(huì )側重在5Gap和客戶(hù)體驗旅程的視角，以及質(zhì)量管理方面的一些輸入和思考，和大家進(jìn)行交流和探討。

　　在我們開(kāi)始分享之前，想請大家一起來(lái)回顧一下，在大家的中心有沒(méi)有遇到過(guò)這樣的問(wèn)題和困惑？比如說(shuō)我們的質(zhì)檢通過(guò)率其實(shí)是很高的，但是顧客滿(mǎn)意度并沒(méi)有隨之呈現一個(gè)正相關(guān)的局面。比如說(shuō)我們要去復盤(pán)一個(gè)非常嚴重的投訴的案例，但卻發(fā)現所有經(jīng)手的坐席都是按規矩辦事的，處理沒(méi)有問(wèn)題，找不出來(lái)什么毛病。比如說(shuō)一個(gè)客戶(hù)在智能機器人的環(huán)節問(wèn)題沒(méi)有得到很好的解決，然后他通過(guò)一個(gè)特別繁瑣的IVR的過(guò)程到了人工的處理環(huán)節，那么人工階段的質(zhì)檢員能夠知道，在這之前客戶(hù)曾經(jīng)受過(guò)怎樣的委屈嗎？也就說(shuō)，每一個(gè)環(huán)節的單渠道的質(zhì)檢，是能夠拼湊起一個(gè)完整的客戶(hù)體驗視角的旅程，還是說(shuō)大家只是各玩各的，各形成一套自己的質(zhì)檢方案，甚至可能有一些點(diǎn)其實(shí)是沒(méi)有被質(zhì)檢到的。還有一點(diǎn)，在美團的COPC認證過(guò)程中，崔老師發(fā)現質(zhì)檢員并不是一線(xiàn)坐席理想的一個(gè)晉升通路。這個(gè)引起我們深刻反思。如果質(zhì)檢員沒(méi)有成為一個(gè)非常有成就感以及我們一線(xiàn)員工渴望的一個(gè)晉升路徑的話(huà)，一定是我們的質(zhì)檢員沒(méi)有在這個(gè)過(guò)程中體現出成就感和價(jià)值感。如果沒(méi)有很好地用到質(zhì)檢員這么好的武器的話(huà)，一定是我們之前的體系出了問(wèn)題。所以，如果您的中心也曾經(jīng)有同樣的問(wèn)題，那么就邀請大家和我一起感受和回顧一下，我們所經(jīng)歷的嘗試去改變這些事情的心路歷程。

　　我們需要有一個(gè)更客戶(hù)視角的、更全維度的、更客觀(guān)的一個(gè)質(zhì)檢體系。

　　首先，質(zhì)檢標準應該從哪里來(lái)？

　　在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們要想一下，質(zhì)檢是因何而存在的？質(zhì)檢是為誰(shuí)服務(wù)的？在傳統的制造行業(yè)，質(zhì)檢是把產(chǎn)品交付給客戶(hù)前的最后防線(xiàn)，所以質(zhì)檢員可以叫停那些不符合出廠(chǎng)規格的產(chǎn)品。對于服務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)標準可能就要更主觀(guān)一點(diǎn)。我們沒(méi)有一個(gè)嚴格的規格線(xiàn)去判定哪些服務(wù)是合格，哪些服務(wù)是不合格的。我們有的只是一把尺子，也就是顧客最終滿(mǎn)不滿(mǎn)意。從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，其實(shí)質(zhì)檢員也是應該能夠叫停所有不能夠達成顧客滿(mǎn)意的行為，所有一切影響顧客滿(mǎn)意的行為，都應該而且必須是質(zhì)檢的對象。

　　對齊了認知之后，我們再來(lái)看怎么樣去達成顧客滿(mǎn)意以及什么是顧客滿(mǎn)意呢？

　　顧客滿(mǎn)意其實(shí)是顧客的感知和他預期之間的一個(gè)差距。達成或者超出了預期就是一個(gè)滿(mǎn)意的服務(wù)。反之，如果沒(méi)有達到預期，那么這個(gè)服務(wù)就是不滿(mǎn)意的。服務(wù)預期可能受到很多因素的影響，比如說(shuō)外界的口碑傳播，比如高需求的顧客對服務(wù)的要求就比較高，再或者顧客曾經(jīng)接觸過(guò)我們的服務(wù)，以往經(jīng)驗的認知和迭代都會(huì )影響到他的服務(wù)預期。而服務(wù)感知是通過(guò)服務(wù)交付傳遞給顧客的一個(gè)感知，也就是說(shuō)我們試圖想要去傳遞給顧客，讓他聽(tīng)到看到感知到的部分，這些都來(lái)源于我們的服務(wù)設計。服務(wù)設計到服務(wù)交付再到服務(wù)感知的過(guò)程中間，其實(shí)存在著(zhù)層層衰減和差距，顧客并不一定是100%的接受到了我們想傳遞的信息。

　　這個(gè)模型就是服務(wù)質(zhì)量差距模型，也可以簡(jiǎn)單地叫5Gap模型，是上個(gè)世紀八九十年代的時(shí)候，由美國的幾位營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家所提出來(lái)的。今年，整個(gè)美團的服務(wù)體驗部把這個(gè)模型重新拿出來(lái)進(jìn)行了整體的深度思考，創(chuàng )建和演變出了很多戰略規劃以及項目。我們有這樣的一個(gè)認知是，如果每一層服務(wù)只對其自己上游的一個(gè)節點(diǎn)，衰減和差距是很難被填平的。但是，如果每一層設計每一層交付都直接對齊的是顧客需求，按照服務(wù)的預期設定每一層的標準，那么過(guò)程中的衰減就會(huì )很少，我們就能更大程度上地去滿(mǎn)足我們的服務(wù)觸達，保證達到顧客的服務(wù)預期。

　　關(guān)于服務(wù)預期和服務(wù)感知的管理，也有一個(gè)很簡(jiǎn)單的模型，就是服務(wù)質(zhì)量的五個(gè)維度。我們基本上是從這五各方面來(lái)評定一個(gè)服務(wù)的質(zhì)量，包括可靠性、響應性、保證性、移情性和有形性。可靠性是指可靠準確地履行服務(wù)承諾的能力。比如說(shuō)，我們承諾顧客下午3點(diǎn)的時(shí)候回電，如果這個(gè)電話(huà)是4點(diǎn)才外撥的，其實(shí)可靠性上是打折的。響應性指的是迅速提供服務(wù)的能力，是在速度方面的要求。比如說(shuō)，IVR的交互時(shí)間不宜過(guò)長(cháng)，排隊等待時(shí)間不宜過(guò)長(cháng)等等。保證性指的是完成服務(wù)和解決問(wèn)題的能力。這里不光指的是坐席代表完成服務(wù)和解決問(wèn)題的能力，同時(shí)也指企業(yè)為員工所提供的流程、系統和工具的支持，可以幫助坐席達成解決問(wèn)題的能力。移情性是指關(guān)注顧客的情感需求，比如同理心。有形性對線(xiàn)下服務(wù)要求會(huì )比較多，比如說(shuō)著(zhù)裝、笑容、設備工具等等，都會(huì )給顧客一個(gè)直觀(guān)的感覺(jué)。對于線(xiàn)上服務(wù)來(lái)講，可能是統一清晰的入口標識，或者是在線(xiàn)聊天時(shí)候使用的表情包。整個(gè)這五個(gè)方面決定了一個(gè)服務(wù)質(zhì)量的好壞，顧客對于一個(gè)服務(wù)質(zhì)量好壞的滿(mǎn)意程度，也是由這五個(gè)維度來(lái)決定的。

　　通過(guò)剛才的介紹，相信大家會(huì )有一個(gè)很直觀(guān)的感知，在所有五個(gè)維度里面，僅靠客服代表的執行能夠觸及到的部分是很有限的。所以，我們如果只是對齊了執行來(lái)看質(zhì)檢的話(huà)，其實(shí)是完全檢查不出整體的服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題，也很難按照顧客的服務(wù)預期來(lái)檢查和審視全流程。美團有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的用戶(hù)研究的部門(mén)，針對這五個(gè)維度去對顧客聲音進(jìn)行調研，找出哪一個(gè)元素對顧客的整體滿(mǎn)意度的影響程度是最高的，也就是相關(guān)性，以及哪一項是我們做得最差的，也就是嚴重性。通過(guò)相關(guān)性和嚴重性的象限圖，我們直接在二象限能找到那個(gè)迫在眉睫需要改善的，從而輸出一個(gè)比較全維度的服務(wù)質(zhì)量細項。這個(gè)就是我們質(zhì)量標準的一些維度。

　　接下來(lái)介紹的是質(zhì)檢的范圍應該是從哪兒到哪兒的。

　　在最開(kāi)始提到的困惑里，有些中心可能是在做單渠道的、針對執行的一個(gè)質(zhì)檢。這其實(shí)不是一個(gè)完全的顧客視角。真正的顧客視角是我們跟隨著(zhù)顧客的腳步，從他一開(kāi)始產(chǎn)生服務(wù)需求進(jìn)入渠道，到跟著(zhù)他的腳步去走他走過(guò)的每一個(gè)環(huán)節，接觸他接觸過(guò)的每一個(gè)觸點(diǎn)，踩他踩過(guò)的每一個(gè)坑，我們才能真正的知道顧客從頭到尾經(jīng)歷了什么，哪個(gè)環(huán)節是嚴重影響滿(mǎn)意度的。

　　美團是在2018年正式開(kāi)始接受COPC關(guān)于服務(wù)顧客歷程圖方面的培訓。美團也是中國大陸第一批被認證的CJM（顧客歷程圖繪制）學(xué)員。我們在得到認證之后，馬上把它應用到了對顧客使用歷程的梳理中，從而減少了很多問(wèn)題的發(fā)生。今年美團開(kāi)始做服務(wù)的內觀(guān)，從整個(gè)服務(wù)體驗歷程上梳理顧客的每一個(gè)觸點(diǎn)，繪制了整個(gè)服務(wù)體驗歷程。我們看到，不同業(yè)務(wù)的使用歷程的差異會(huì )比較大，但服務(wù)歷程大多數是比較相近的。可能中間具體環(huán)節上有一些差異，比如說(shuō)有沒(méi)有智能服務(wù)，有沒(méi)有線(xiàn)下服務(wù)。這都不要緊，我們就整個(gè)梳理服務(wù)歷程就好，從需求產(chǎn)生一開(kāi)始，到尋找渠道、進(jìn)入渠道。

　　對于美團來(lái)講，可以由顧客來(lái)選擇，是進(jìn)入在線(xiàn)智能，還是直接撥打電話(huà)進(jìn)入IVR。IVR本身也具有一定的解決能力和預判能力。如果兩邊都沒(méi)有解決問(wèn)題，顧客會(huì )流到人工環(huán)節，人工會(huì )有首輪多輪，中間可能還有升級和流轉。最后，當問(wèn)題被解決后，會(huì )有一個(gè)評價(jià)的過(guò)程。如圖所示，是一個(gè)簡(jiǎn)版的服務(wù)歷程。假設我們把跟隨顧客腳步的一個(gè)時(shí)間進(jìn)程當成橫軸，縱軸是質(zhì)量維度的五個(gè)方面，這樣就產(chǎn)生了一個(gè)矩陣。矩陣的橫軸是客戶(hù)所接觸到的每一個(gè)觸點(diǎn)，縱軸就是服務(wù)質(zhì)量維度的每一個(gè)方面，從而保證從橫向上是端到端的全渠道顧客視角，從縱向上是一個(gè)全維度的質(zhì)檢范圍。

　　假設橫軸是5個(gè)點(diǎn)，縱軸是5個(gè)點(diǎn)，那么就形成了一個(gè)25宮格，我們需要在每一個(gè)格子里面填充上對應于這個(gè)節點(diǎn)元素下的質(zhì)量細項。當然并不一定是嚴格的25個(gè)，比如說(shuō)進(jìn)入渠道里面可能就不太涉及到移情性，也比如說(shuō)IVR路由階段的響應性，可能有IVR的交互時(shí)長(cháng)、按鍵次數、排隊時(shí)長(cháng)等等。所以，有的格子填下去是空的，有的可能多個(gè)。對于美團，我們差不多有40個(gè)左右的質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)是可以在這兒被窮舉的。這對于質(zhì)檢員要求很高，要求他要不斷地關(guān)注每一個(gè)渠道、每一個(gè)維度，聽(tīng)電話(huà)時(shí)，時(shí)而跳出去看對話(huà)交流的過(guò)程，時(shí)而去系統里面查看時(shí)間是不是符合相應的要求的。于是，我們打算通過(guò)一些減負的方法，提前給質(zhì)檢員一些前設性的信息，引導性和參考方向。

　　我們把將近40個(gè)質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)分成兩大類(lèi)，一類(lèi)是數據可以直接幫忙算出來(lái)的，比如可靠性中的及時(shí)回呼。我們把呼出時(shí)間減去呼入時(shí)間，然后再去比較承諾的多長(cháng)時(shí)間內回呼，就可以直接算出一個(gè)結果。又比如說(shuō)緊急案件要求是4小時(shí)結案的，我們把關(guān)單時(shí)間減去開(kāi)單時(shí)間，再和標準的結案時(shí)間進(jìn)行對比，就知道電話(huà)本身是否合規了。針對所有可以通過(guò)數據、模型、計算、測量以及直接調取的數據部分，我們把它們摘了出來(lái)，并且通過(guò)精益六西格瑪的順序邏輯回歸，就是一種特殊的相關(guān)性分析，找到了它們的閾值，做出了一個(gè)數據之間的，對于結果滿(mǎn)意度產(chǎn)生的影響的模型。這個(gè)模型可以產(chǎn)出一個(gè)分值，我們將它與用戶(hù)滿(mǎn)意度分值不斷地進(jìn)行校準和一致性的。所以，當人工質(zhì)檢拿到需要復盤(pán)和質(zhì)檢的案件的時(shí)，已經(jīng)有了很多前置性的輸入。可以看到這個(gè)顧客曾經(jīng)兩次重復來(lái)電，他在IVR在里面交互的時(shí)長(cháng)超過(guò)了120秒才轉出來(lái)，在電話(huà)上又被轉接了幾次，在智能支持上沒(méi)有解決，顧客自己又重新?lián)艽蛄穗娫?huà)，反復進(jìn)出了幾次。我們大概數了一下，在這40個(gè)里面有20多個(gè)都是可以通過(guò)數據來(lái)得到輸入的。

　　同時(shí)，需要人工質(zhì)檢的那些部分，我們也可以通過(guò)一些智能化的手段、建模去解決。比如說(shuō)，態(tài)度問(wèn)題是沒(méi)有辦法通過(guò)數據直接得到的，但是我們目前也在通過(guò)智能建模的方式去獲得一些全量信息。我們有一個(gè)現在應用比較多的紅線(xiàn)模型，如果在交流的過(guò)程當中遇到了辱罵、反問(wèn)或者特別冷漠的極端態(tài)度問(wèn)題，我們把它定義為觸發(fā)紅線(xiàn)模型。這個(gè)紅線(xiàn)模型去通過(guò)切詞、建模、校準，也可以拿到一個(gè)全量的數據。

　　質(zhì)檢方式需要根據需求去組合。應該用什么樣的手段去進(jìn)行質(zhì)檢的？是沒(méi)有標準答案的。我覺(jué)得最好的目的和方向應該是幫助人工質(zhì)檢去減負的。當檢查的內容越來(lái)越多，環(huán)節越來(lái)越全的時(shí)候，應該把那些需要創(chuàng )造性、靈活性以及挖掘根因的部分留給人工來(lái)操作，剩下那些只是需要簡(jiǎn)單的計算、處理以及判斷的過(guò)程可能就交給系統來(lái)完成。目前美團在做的質(zhì)檢標準模型還是在比較初級的階段。未來(lái)，我們希望通過(guò)線(xiàn)上化的系統，通過(guò)算法來(lái)不斷實(shí)現模擬訓練和校準，能夠實(shí)現一個(gè)實(shí)時(shí)的處理。坐席在接到電話(huà)的時(shí)候，就已經(jīng)看到這個(gè)客戶(hù)在前面曾經(jīng)遭遇了一些什么，及時(shí)給到他安慰，或者我們也可以對數據質(zhì)檢低于多少分的就開(kāi)始直接啟動(dòng)管理的介入。這樣，我們就能把原來(lái)質(zhì)檢是相對比較滯后和損失控制的狀態(tài)，轉化為一個(gè)可以預防地去解決問(wèn)題的一個(gè)手段。所以我們覺(jué)得是有未來(lái)不斷探索的一個(gè)可能性的。

　　那么，質(zhì)檢的結果可以用來(lái)幫助我們做什么？簡(jiǎn)單來(lái)講，質(zhì)檢結果幫助我們找到我們的問(wèn)題，做的不好的地方應該被圈出來(lái)。然后要給這些不合規的點(diǎn)去界定責任，向下追因和判責，找到為不滿(mǎn)意的案件買(mǎi)單的人，并且創(chuàng )建我們的行動(dòng)計劃。哪些環(huán)節是需要進(jìn)行損失控制，去進(jìn)行快贏(yíng)的？哪些是需要進(jìn)行產(chǎn)品迭代，需要用項目來(lái)進(jìn)行排期的？哪些是流程需要改造的？哪些只是員工輔導就可以了？需要把所有的行動(dòng)計劃做一個(gè)分類(lèi)，通過(guò)我們的運營(yíng)機制形成一個(gè)完整的閉環(huán)。最后，還要去看我們真正實(shí)現了哪些體驗的優(yōu)化和改善。在這個(gè)過(guò)程當中，其實(shí)也是體現質(zhì)檢員本身的一個(gè)成就感的。我本月發(fā)現了100個(gè)問(wèn)題，其中有60個(gè)問(wèn)題已經(jīng)順利得到了解決，這對質(zhì)檢員來(lái)講，也是一個(gè)非常有成就感和能夠形成完整閉環(huán)的事情。并且，我們的質(zhì)檢員不只是針對坐席在找茬，而是真正的代表顧客發(fā)聲的一群人，他們自己的成就感也會(huì )隨之有很大的提升。

　　以上就是我今天主要分享的一些內容。我們也是在嘗試從傳統的質(zhì)檢向全面的質(zhì)量管理去做一個(gè)轉型。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們常規認知的一個(gè)顧客預期和我們想象的服務(wù)質(zhì)量的標準，未必真的是顧客想要的。我們只有不斷地去對齊那些調查來(lái)的真正的客戶(hù)之聲，我們才能找到真正的服務(wù)質(zhì)量標準。所以，如果你的質(zhì)檢標準和你的顧客滿(mǎn)意度一直都是不太相關(guān)的關(guān)系，那么就說(shuō)明質(zhì)檢標準選錯了，你沒(méi)有代表你的顧客去進(jìn)行發(fā)聲。還有我們所有被忽略的那些沒(méi)有去被質(zhì)檢的環(huán)節，很有可能才是真正令顧客抓狂的地方。比如說(shuō)，路由環(huán)節可能在很多中心是不會(huì )被質(zhì)檢到的，一個(gè)客戶(hù)在里面轉丟了，他根本沒(méi)有機會(huì )觸達到人工，也就是他永遠不會(huì )被發(fā)現，這個(gè)環(huán)節是很可怕的。另外我們的坐席代表執行的沒(méi)毛病，并不代表真的沒(méi)毛病。我們需要從全歷程全維度的去看，整個(gè)服務(wù)歷程下的質(zhì)檢，除了看坐席的執行以外，更多的去關(guān)注到流程、系統、工具，甚至產(chǎn)品方面的問(wèn)題，然后真正的去實(shí)現迭代和閉環(huán)。這樣的話(huà)我們的質(zhì)檢員也會(huì )在這個(gè)過(guò)程當中得到滿(mǎn)滿(mǎn)的成就感和價(jià)值感。