在全球，大公司普遍存在“大企業(yè)病”的問(wèn)題，其中相當數量的企業(yè)經(jīng)不住內外危機的“劫數”考驗，黯然隕落，比如柯達公司等。但也有一些企業(yè)在遭遇重大危機和低谷時(shí)，能夠審視度勢，順應時(shí)代潮流和市場(chǎng)需求的變化，做出了正確的戰略調整，一舉破“劫”獲得重生，成為更加成功的企業(yè)，比如IBM、蘋(píng)果和GE等公司。
浴火重生才是鳳凰
有句話(huà)這樣說(shuō)：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見(jiàn)到后天的太陽(yáng)。”柯達就是倒下的公司之一。2012年，有著(zhù)132年歷史的膠片相機時(shí)代的市場(chǎng)領(lǐng)導者柯達，因為沒(méi)有經(jīng)受住數碼相機時(shí)代的沖擊而正式申請破產(chǎn)保護，其實(shí)，早在1975年柯達就發(fā)明了全球第一臺數碼相機，但由于保守、固執和對市場(chǎng)反應遲鈍，它一直沒(méi)有重視數碼相機的研發(fā)生產(chǎn)和市場(chǎng)推廣，直到2003年才幡然醒悟而倉促應戰，但為時(shí)已晚，最終還是被市場(chǎng)淘汰。
有柯達這樣在黑夜倒下的巨人，也有像IBM、蘋(píng)果和GE這樣見(jiàn)到了陽(yáng)光的英雄。
最先研制出PC個(gè)人電腦的IBM，曾經(jīng)錯失把控操作系統等決定性軟件的有利時(shí)機，而陷入與眾多兼容機廠(chǎng)商爭奪微薄利潤的苦海。面對公司內部存在機構龐大、官僚主義、人浮于事、內耗嚴重等問(wèn)題，內外交困之下IBM不得不開(kāi)始轉型。它一邊裁掉冗余的部門(mén)和沒(méi)有前途的項目，一邊把分出去的一些服務(wù)公司整合回來(lái)，把IBM的硬件制造、軟件開(kāi)發(fā)和服務(wù)合成一體，打造一艘IT服務(wù)業(yè)的航空母艦。IBM不斷地調整內部結構，將一些非核心、長(cháng)期效益不好的部門(mén)賣(mài)掉，同時(shí)擴大核心的、利潤高的生意，向更高價(jià)值的業(yè)務(wù)轉移。最終這家原計算機硬件制造公司轉變成為了以服務(wù)和軟件為核心的服務(wù)性公司。IBM浴火重生的秘訣就是“轉型”。
誰(shuí)能想到，21世紀頭十年最為成功的蘋(píng)果公司，也曾經(jīng)是20世紀90年代最令人失望的公司之一。面對當年虧損的困局，蘋(píng)果推出了有著(zhù)很酷外形和優(yōu)越圖形功能的iMac，將自身重新定位為講究性能和時(shí)尚的高端電腦制造商，與微軟、戴爾、惠普進(jìn)行差異化競爭，實(shí)現了重新盈利。接著(zhù)蘋(píng)果著(zhù)力發(fā)掘新的成長(cháng)點(diǎn)，從2001年開(kāi)始，iPod、iPhone、iPad等一系列讓全球消費者為之瘋狂的產(chǎn)品，都是蘋(píng)果在技術(shù)和藝術(shù)融合的巔峰進(jìn)行的創(chuàng )新。正是創(chuàng )新精神的回歸，讓這家一度瀕臨破產(chǎn)的公司重回時(shí)代之巔。蘋(píng)果鳳凰涅槃的秘訣是“創(chuàng )新”。
讓今天無(wú)數管理者奉為圭臬的GE，也曾經(jīng)犯過(guò)在管理上官僚、業(yè)務(wù)上保守，分配上平均主義的大企業(yè)病。在20世紀80年代初，由于攤子鋪得過(guò)大，弱化了核心業(yè)務(wù)的競爭力，人均效率嚴重低下。在看似平穩的表象之下，多年積累的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題已是暗流洶涌。然而GE的偉大之處在于，它及時(shí)正視了問(wèn)題，進(jìn)而大刀闊斧進(jìn)行改革。它出售了大量前景不好的商業(yè)部門(mén)，在5年時(shí)間里裁掉了11.8萬(wàn)雇員，改革了利益分配機制，將原先只有高管才有的股票期權，擴大到三分之一的員工持有。通過(guò)一系列的改革舉措，逐漸聚焦到能在所在行業(yè)做到數一數二位置的核心業(yè)務(wù)上。GE能在隨后20年保持高速增長(cháng)的秘訣是“聚焦”。
不斷經(jīng)歷波峰和波谷，是企業(yè)發(fā)展的必然規律，只有經(jīng)受了波谷的考驗，才會(huì )成為更成熟的企業(yè)。當年IBM、蘋(píng)果和GE等公司存在的問(wèn)題，今天的中興也都都或多或少地存在，比如機構龐大、業(yè)務(wù)平均、管理粗放、官僚作風(fēng)、激勵不夠、執行力差等等。IBM、蘋(píng)果和GE分別通過(guò)“轉型、創(chuàng )新、聚焦”走出了困境，而今時(shí)今日的中興能否走出困境？又靠什么走出困境？
中興的“破劫”之道
2012年前三季度的巨額虧損，對于習慣于高速增長(cháng)、習慣于持續盈利的中興來(lái)說(shuō)，也許未必是一件壞事，它為中興敲響了警鐘。中興內部資深人士告訴記者，在以往盈利較好的時(shí)候，一切問(wèn)題都被掩蓋，公司內部彌漫著(zhù)一種僥幸心理和過(guò)于樂(lè )觀(guān)情緒，總認為中興存在的問(wèn)題，其他成功公司也都會(huì )有，這些問(wèn)題不會(huì )影響公司發(fā)展，所以總是難以痛下決心根除問(wèn)題。
但是，巨額的虧損終于還是到來(lái)了，這無(wú)疑是給中興從上到下迎頭澆了一桶冷水，從頭頂一直涼透到了腳跟。在11月份管理層的一封內部公開(kāi)郵件中，高管們對公司現狀和問(wèn)題進(jìn)行了深刻反省，隨后而來(lái)的是中興大規模的機構調整和人事變動(dòng)，種種跡象表明，中興內部正發(fā)生著(zhù)深刻的變化，業(yè)務(wù)“聚焦”和運作“提效”可能是中興自我救贖的關(guān)鍵詞。
